績效體系優(yōu)化精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇績效體系優(yōu)化，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

房地產(chǎn)企業(yè)作為資金密集型行業(yè)對人才的綜合素質(zhì)要求越來越高,千百家企業(yè)皆以各自招數(shù)吸納人才蓄勁,人才的流動與競爭、危機擺在面前,績效考核已愈來愈成為一個熱點話題。對一個組織來說,完善的績效管理有助于組織和員工個體實現(xiàn)雙贏。本文以T公司為樣本,利用先進(jìn)的績效管理學(xué)理論——BSC(平衡計分卡)對該企業(yè)績效考核體系進(jìn)行設(shè)計,打破了傳統(tǒng)企業(yè)只注重財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法、只注重衡量過去發(fā)生的工作結(jié)果,而忽視組織前瞻性的投資,通過該體系的設(shè)計使各部門以及員工在全方位的考核視角下關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展,有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動,利于員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng),實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的目的。

二、績效管理的一般理論及其發(fā)展概況

績效管理是指為了實現(xiàn)企業(yè)長期目標(biāo),根據(jù)特定的目的、程序,按照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn),采用科學(xué)的方法,對組織內(nèi)部成員個體或分支群體的具體工作行為、工作氣象面貌、已經(jīng)實現(xiàn)的勞動成果、以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、分析和評價,充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性,不斷挖掘其潛力、改善內(nèi)部的成員及分支群體的工作面貌及狀態(tài),不斷地科學(xué)合理的提升組織整體工作效率以及效益的過程。績效管理的發(fā)展主要與人力資源管理的發(fā)展密切結(jié)合。人力資源管理的理論發(fā)源于西方發(fā)達(dá)國家,它是現(xiàn)代社會化大生產(chǎn)的發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的產(chǎn)物。隨著日益增強的競爭氛圍和知識經(jīng)濟(jì)時代的興起,全球企業(yè)界對人力資源管理越來越關(guān)注,人力資源的管理逐漸從以前傳統(tǒng)的管理模式蛻變,走向以評估考核為基礎(chǔ)的能力主義管理路線。

三、公司績效管理的原狀及存在的問題

(一)T公司現(xiàn)狀

2011年以前T公司的績效管理重點在于突出業(yè)績導(dǎo)向,引導(dǎo)員工以追求公司經(jīng)濟(jì)效益最大化為第一要務(wù),在一定程度上忽視了長效管理。隨著國家對房地產(chǎn)行業(yè)宏觀調(diào)控的開始,公司的長遠(yuǎn)科學(xué)發(fā)展被提上重要的日程。2011年上半年政府對房地產(chǎn)市場的調(diào)控力度加大,西安房地產(chǎn)市場開始萎縮,該公司深受宏觀調(diào)控的影響。公司開始調(diào)整戰(zhàn)略,以開拓市場為導(dǎo)向,公司領(lǐng)導(dǎo)開始關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展,認(rèn)為必須適時引進(jìn)一種先進(jìn)的管理工具。在考察比較之后,決定引入BSC項目。2011年初,公司組建BSC管理項目小組,開始建立績效考核體系和戰(zhàn)略管理體系。T公司目前的績效管理體系是參照T股份公司的目標(biāo)考核辦法執(zhí)行的。在設(shè)置時遵循的原則是:突出業(yè)績導(dǎo)向,引導(dǎo)銷售員工以追求公司經(jīng)濟(jì)效益最大化為第一要務(wù)；責(zé)任權(quán)利對應(yīng),建立一級監(jiān)督一級、一級對一級負(fù)責(zé)的責(zé)任制；對于考核對象,按照其不同職能部門,以及不同職務(wù)崗位的特點,分別確定考核內(nèi)容和考核方法。

(二)T公司績效管理存在的主要問題

1、T公司與平級公司間協(xié)同效率較低

2、公司內(nèi)部部分員工推諉工作

3、部分員工鉆績效管理制度漏洞

4、員工對績效管理考核滿意度不高

5、部分員工工作績效較低

(三)T公司績效管理制度問題分析

1、平級公司之間職能不清

2、崗位設(shè)置沒有與公司發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合

3、個別基礎(chǔ)管理業(yè)務(wù)流程沒有標(biāo)準(zhǔn)化

4、績效考核制度沒有得到員工認(rèn)可

5、缺乏系統(tǒng)的人力資源管理制度

四、基于平衡計分卡的公司績效管理體系優(yōu)化設(shè)計

平衡計分卡方法因為突破了財務(wù)作為唯一指標(biāo)的衡量工具,做到了多個方面的平衡,其評價內(nèi)容與相關(guān)指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相聯(lián),企業(yè)戰(zhàn)略的實施可以通過對平衡計分卡的全面管理來完成。T公司為了解決績效低下等一系列問題,確立了將員工工作與公司發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的績效體系優(yōu)化方向,進(jìn)一步明確責(zé)權(quán)利,提升公司整理運營效率。

(一)公司架構(gòu)優(yōu)化

由于組織架構(gòu)調(diào)整涉及到公司總經(jīng)理辦公室成員管理權(quán)限的重新劃分；主管營銷策劃的副總經(jīng)理、銷售部銷售總監(jiān)(銷售部經(jīng)理)、銷售秘書崗、行政人事部綜合文秘崗崗位新設(shè)等敏感問題,因此在組織架構(gòu)調(diào)整前必須進(jìn)行充分的分析,了解實行組織架構(gòu)調(diào)整的難度及可行性。因為目前實施組織架構(gòu)調(diào)整工作還存在著人力資源、總公司編制、相關(guān)人員安置等現(xiàn)實問題,因此T公司進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整考慮分步進(jìn)行,首先進(jìn)行相關(guān)崗位的設(shè)置對人力編制進(jìn)行合理調(diào)配,盡快對關(guān)系到公司業(yè)務(wù)發(fā)展的營銷策劃副總崗位優(yōu)先配置人員；其他的空缺崗位可以根據(jù)工作重要程度和公司人力編制情況由行政人事部進(jìn)行調(diào)整。為了減輕主管銷售副總報告的工作壓力,有利于不同項目之間的咨詢調(diào)配,在銷售副總和各銷售項目之間增設(shè)銷售部經(jīng)理,由銷售經(jīng)理完成各項目日常銷售業(yè)務(wù)的監(jiān)督、協(xié)調(diào)等事務(wù)性工作。為了更加符合公司發(fā)展戰(zhàn)略,將營銷策劃部撤銷,重新成立品牌推廣部,涵蓋原來營銷策劃部的部分職責(zé),新增了新業(yè)務(wù)的拓展和創(chuàng)新等品牌推廣的新職能。新成立市場信息部,主要負(fù)責(zé)市場信息獲取采集、研究管理,為公司領(lǐng)導(dǎo)及其他部門提供全面完善的市場信息。為了便于營銷策劃部門與銷售一線之間的溝通、協(xié)調(diào),更好的體現(xiàn)營銷策劃為項目銷售服務(wù)的目標(biāo),增設(shè)副總經(jīng)理崗位,主管營銷策劃部、市場信息部與銷售服務(wù)部,一方面使?fàn)I銷策劃部有專人負(fù)責(zé)進(jìn)行決策,提高了決策效率；另一方面也減輕了總經(jīng)理的工作負(fù)擔(dān),使其將主要精力放在公司的各個項目同總公司協(xié)調(diào),以及公司內(nèi)部的人力資源管理、財務(wù)管理上。

(二)崗位評價體系優(yōu)化

1、內(nèi)容優(yōu)化。對被評估崗位主要分四部分要素內(nèi)容進(jìn)行評價:

(1)責(zé)任因素:主要包含銷售任務(wù)責(zé)任、成本控制責(zé)任、指導(dǎo)監(jiān)督責(zé)任、內(nèi)外部協(xié)調(diào)責(zé)任、工作結(jié)果責(zé)任、組織人事責(zé)任、法律上的責(zé)任、決策的層次；

(2)知識技能因素:最低學(xué)歷要求、知識多樣性、工作復(fù)雜性、管理能力、綜合能力；

(3)努力程度因素:工作壓力、精力集中程度、創(chuàng)新與開拓、工作均衡性；

(4)工作環(huán)境因素:工作時間特征、環(huán)境舒適性。崗位評價主要考慮的評價因素就是銷售任務(wù)達(dá)成因素和管理責(zé)任因素,因此負(fù)有管理責(zé)任的管理層的崗位評價分值較高,也顯示了管理層在整個公司的業(yè)務(wù)發(fā)展中具有重要的作用,尤其是銷售一線的中層管理者—銷售部經(jīng)理,既肩負(fù)著在控制費用成本前提下圓滿完成公司銷售任務(wù)的重任,同時也具有指導(dǎo)和培養(yǎng)公司核心人才梯隊的職責(zé)。

2、流程優(yōu)化。在進(jìn)行崗位評估時,參照以下的流程:步驟一、梳理崗位職責(zé),明確崗位說明書:清晰的崗位界定、完善合理的崗位說明書是崗位評價的基礎(chǔ)和前提。通過對調(diào)查問卷、人員訪談記錄以及公司提供資料的分析研究,首先為公司制訂一套比較合理、完善的崗位說明書。在此基礎(chǔ)上組織這次崗位評價。步驟二、選擇確定評估方法:本次的崗位評估選擇評分法作為評估方法。步驟三、成立專家小組:專家組成員的素質(zhì)以及成員總體的構(gòu)成情況將直接影響到崗位評價工作的質(zhì)量。組建的專家小組從構(gòu)成來看,高層2人,中層8人,員工1人,共11人,分別來自總經(jīng)理室、總經(jīng)理辦公室(行政人事部)、計劃財務(wù)部、銷售部、銷售服務(wù)部、按揭中心、營銷策劃部。本次崗位評價工作之所以選擇公司的全部高層、中層管理者作為專家,參與評價活動,一方面是為了借助各位專家在房地產(chǎn)行業(yè)及T公司多年來積累的工作經(jīng)驗,能夠更加全面準(zhǔn)確對每個工作崗位進(jìn)行準(zhǔn)確地、科學(xué)地評價；另一方面也是為了讓各位部門經(jīng)理了解其他部門的崗位職責(zé),方便未來工作中的相互配合,最后也是希望通過崗位評價活動再對各部門的崗位職責(zé)進(jìn)行一次梳理、修改和完善,因此專家組的構(gòu)成包括了全部中、高層干部。步驟四、專家組培訓(xùn):評估前,為統(tǒng)一評估標(biāo)準(zhǔn),保證評估結(jié)果的公正性、公平性和科學(xué)性。需要在正式打分前對所有評估專家進(jìn)行培訓(xùn)。比如介紹了崗位評價的意義,強調(diào)崗位評估的原則,將所采用的評估方法、評價時的技巧與注意事項等等。步驟五、專家評估打分:評估專家按照評估方法的要求客觀評價每個崗位,對每個崗位進(jìn)行評估打分。在評估時堅持“對崗不對人”的原則。步驟六、分值統(tǒng)計和結(jié)果修正:即使經(jīng)過培訓(xùn),評估時也常常會發(fā)生專家之間意見背離較大的情況,大多是由于專家對評估的標(biāo)準(zhǔn)、原則存在理解差異造成的。因此最終的評估結(jié)果需要咨詢顧問小組進(jìn)行調(diào)整。步驟七、公司領(lǐng)導(dǎo)對評估結(jié)果適當(dāng)進(jìn)行微調(diào):任何評估方法都有其自身解決不了的問題,會存在種種缺點。因此,必須由公司的領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)公司的實際情況對評估結(jié)果進(jìn)行微調(diào)。步驟八、評價結(jié)果形成。

五、優(yōu)化方案的實施

(一)逐級宣講培訓(xùn)績效管理制度

1、公司的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該高度重視

2、在推行績效管理體系前要進(jìn)行廣泛深入的宣講工作

(二)基于平衡計分卡確定績效考核內(nèi)容

(三)績效評價流程

1、員工自評。月末時,被考核人按照自己在當(dāng)月每項工作目標(biāo)的實際完成數(shù)量與質(zhì)量及效果、實際工作精神面貌及狀態(tài),參考工作評價標(biāo)準(zhǔn)實事求是的填寫《績效考核直接上級評分表》中列示的工作完成情況自評部分。

2、他方評價。在本輪評價過程中,為了較好的實現(xiàn)工作績效管理初衷,直接上級就工作績效實現(xiàn)情況與被考核人面對面坦誠談?wù)?共同討論績效管理考核任務(wù)目標(biāo)的完成情況,總結(jié)出成績與不足,取得一致評價意見,在《績效考核直接上級評分表》中填寫考核評分部分。之后就可以結(jié)合公司的工作目標(biāo)一起討論確定下一季度的奮斗指標(biāo)、工作計劃,也可以組織部門會議進(jìn)行討論,對于需要配合協(xié)作的工作統(tǒng)籌安排,對于需要其他部門支持配合的工作項目也需要及時提出要求,以利于各部門綜合考慮工作安排,以免由于溝通不暢、配合不到位影響工作進(jìn)度。

3、評價審批。行政人事部匯總所有考核結(jié)果后報考核管理委員會審批。

(四)績效考核的申訴及其處理

在考評結(jié)果公布后,被考核人如若對自己的考核結(jié)果還不甚清楚或者認(rèn)為沒有符合事實狀況而產(chǎn)生異議,可以口頭溝通并以書面記敘形式向公司的行政人事部申訴。公司的考核管理委員會負(fù)責(zé)員工績效管理考核申訴的最終評判,行政人事部負(fù)責(zé)接待申訴事務(wù)。行政人事部接到員工申訴后,應(yīng)及時判斷是否受理,最長時間不超過三個工作日。對于沒有具體事實依據(jù)的申訴事項,或者只是道聽途說、個人判斷認(rèn)定的申訴不予受理,同時應(yīng)講明原因引導(dǎo)員工正確認(rèn)識對待績效管理考核結(jié)果。

六、結(jié)論

篇2

【關(guān)鍵詞】輔導(dǎo)員；績效考評；績效考評體系

高校輔導(dǎo)員是連接大學(xué)生和學(xué)校的橋梁，是最貼近大學(xué)生的教師群體， 是高校教師隊伍中的一支重要力量，是大學(xué)生思想政治教育和日常事務(wù)管理的主力軍，因此輔導(dǎo)員隊伍的整體素質(zhì)直接影響著大學(xué)生的思想政治素質(zhì)和專業(yè)學(xué)習(xí)、大學(xué)生活以及大學(xué)生正確的世界觀、人生觀、價值觀的形成，輔導(dǎo)員個人能力和業(yè)務(wù)水平也對大學(xué)生群體有重要且直接的影響。由于大學(xué)輔導(dǎo)員對于大學(xué)生的特殊作用和重要意義，因此現(xiàn)在高校都非常重視輔導(dǎo)員隊伍的選拔和建設(shè)。

1 高校輔導(dǎo)員績效考評現(xiàn)狀

輔導(dǎo)員工作存在著工作對象特殊、工作內(nèi)容復(fù)雜、工作時間無界性和工作價值無限性等特點，并且大學(xué)輔導(dǎo)員績效考核不同于傳統(tǒng)人事考核，它是一個多方位、多層次、多角度的系統(tǒng)工程，現(xiàn)階段許多高校在輔導(dǎo)員的績效管理和考核中仍存在著考核方法過于簡單、考核過于定性化、考核指標(biāo)不合理、缺乏績效管理過程、重考核輕反饋等問題。許多高校從上至下對輔導(dǎo)員績效管理缺乏科學(xué)認(rèn)識，沒有形成統(tǒng)一全面的績效觀，更沒有構(gòu)建科學(xué)完善的績效管理制度和體系，沒有形成規(guī)定或文件性的制度，難以系統(tǒng)開展大學(xué)輔導(dǎo)員的績效管理。

輔導(dǎo)員的績效管理是輔導(dǎo)員隊伍管理中的核心環(huán)節(jié)，輔導(dǎo)員績效管理的效果直接關(guān)系到輔導(dǎo)員素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平的提高以及整個輔導(dǎo)員隊伍的可持續(xù)成長，但輔導(dǎo)員的績效管理特別是考核又是高校教師管理中的一個難點，因此很多高校在輔導(dǎo)員的績效管理與考評中仍然存在大量問題。

2 高校輔導(dǎo)員績效考評體系存在的問題

2.1 績效考核體系不健全

績效考核是績效管理過程中最重要，也是最受關(guān)注的環(huán)節(jié)，績效考核體系是否科學(xué)健全決定了其績效管理水平和成效。目前，部分高校存在著輔導(dǎo)員績效考核體系不夠健全的現(xiàn)象，績效考核體系的不健全體現(xiàn)在很多方面：缺乏考核制度體系，考核隨意性大，考核過程不規(guī)范，考核結(jié)果公正性不夠；考核方法不科學(xué)，沒有根據(jù)組織實際情況選取合適的考核方法，導(dǎo)致績效考核適得其反；考核指標(biāo)體系不合理，考核指標(biāo)的選取不科學(xué)；考核過于定性化，如寫評語、等級評定式的方法，不夠客觀。健全的績效考核體系是績效管理制度的靈魂，缺乏之將嚴(yán)重影響績效管理的實施效果。

2.2 考評體系缺乏有效管理

目前多數(shù)大學(xué)在績效管理的概念上還不夠清晰，不少高校直接將績效管理等同于績效考核，而忽略了績效管理過程的其他環(huán)節(jié)。績效管理是組織內(nèi)部一個完整的循環(huán)系統(tǒng)，其本身就是組織日常管理的一部分，作為一個管理過程，它包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考評、績效反饋和結(jié)果應(yīng)用等五個壞節(jié)，績效管理的目的是績效提升，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略。部分高校只進(jìn)行單純的績效考核，忽略績效管理的其他環(huán)節(jié)，使績效考核陷入孤立的位置，沒有其他環(huán)節(jié)作支撐，考核難以達(dá)到既定目標(biāo)，更難以實現(xiàn)績效提升。

2.3 缺乏科學(xué)管理理念

高校由于缺乏對科學(xué)績效管理理念的宣傳和教育，使輔導(dǎo)員普遍難以形成科學(xué)的績效觀，部分輔導(dǎo)員對績效考核與績效管理有抵觸情緒，對其過程和結(jié)果持質(zhì)疑態(tài)度，認(rèn)為考核會破壞同事之間或上下級之間的和諧關(guān)系，更不愿直面自身工作的不足，這些因素都直接影響了大學(xué)輔導(dǎo)員績效考評工作的順利進(jìn)行和收到應(yīng)有的成效。

3 優(yōu)化高校輔導(dǎo)員績效考評體系的對策

3.1 梳理和提煉輔導(dǎo)員績效考核指標(biāo)

對輔導(dǎo)員崗位進(jìn)行工作分析，結(jié)合實際情況，運用工作分析工具和方法對輔導(dǎo)員崗位進(jìn)行工作分析；根據(jù)大學(xué)輔導(dǎo)員崗位說明書，梳理和提煉輔導(dǎo)員績效考核指標(biāo)，建立大學(xué)輔導(dǎo)員績效考核指標(biāo)庫；確定輔導(dǎo)員績效考核方法、周期和參與者，選取關(guān)鍵績效指標(biāo)，確定績效考核標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建輔導(dǎo)員績效考核體系，設(shè)計績效考核評分表等；根據(jù)實際情況對個人績效計劃進(jìn)行必要的修正，引導(dǎo)組織成員的個人目標(biāo)與組織戰(zhàn)略相匹配完善績效管理各個環(huán)節(jié)的設(shè)置和實施。

3.2 收集必要的績效信息，及時修正績效考核體系

績效輔導(dǎo)能幫助組織成員在工作過程中實時修正績效行為，引導(dǎo)其實現(xiàn)績效提升，而非幫助其事后修補，這與績效管理的最終目的相吻合。主管領(lǐng)導(dǎo)（或直接上級）應(yīng)持續(xù)定期對輔導(dǎo)員進(jìn)行績效輔導(dǎo)，總結(jié)其階段性工作，指出和分析存在的問題，及時修正其工作績效表現(xiàn)；對輔導(dǎo)員的績效輔導(dǎo)應(yīng)列入主管領(lǐng)導(dǎo)（或直接上級）的日常工作內(nèi)容，并作為學(xué)校和院系考核主管領(lǐng)導(dǎo)（或直接上級）的指標(biāo)；同時，應(yīng)注重績效輔導(dǎo)的效率，績效輔導(dǎo)不是簡單的形式化表揚或批評，而是在總結(jié)優(yōu)異績效的同時，也著重分析存在的問題，與輔導(dǎo)員通過溝通共同商定解決問題，改善績效的方式方法 ，確定下一階段的工作計劃。

3.3 制定明確的績效體系考評計劃

根據(jù)績效管理體系，在績效考核周期初始，首先應(yīng)由輔導(dǎo)員的主管領(lǐng)導(dǎo)（或直接上級）和輔導(dǎo)員本人根據(jù)所在高校、所在院系的發(fā)展戰(zhàn)略、辦學(xué)宗旨、考核周期內(nèi)（一般以學(xué)年為考核周期單位）的工作目標(biāo)、工作計劃等，結(jié)合輔導(dǎo)員崗位本身的工作內(nèi)容和工作任務(wù)共同制定其績效計劃。學(xué)校的發(fā)展戰(zhàn)略和辦學(xué)宗旨是制定績效計劃的核心原則，是決定高校發(fā)展走向，全校教職員工為之努力的方向，是所有績效計劃期望達(dá)到的目標(biāo)，因此績效計劃的制定必須服務(wù)于發(fā)展戰(zhàn)略與辦學(xué)宗旨。其次，績效計劃必須緊密圍繞所在院系的工作目標(biāo)、工作計劃，院系的工作目標(biāo)和計劃是學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略、工作總計劃的分解，是更為明確和可操作的工作內(nèi)容，院系層面的工作目標(biāo)和計劃繼續(xù)分解，形成輔導(dǎo)員個體的績效計劃。

3.4 注重有效的績效輔導(dǎo)體系

績效輔導(dǎo)是管理者對組織成員進(jìn)行績效溝通和指導(dǎo)，幫助和掌握其績效表現(xiàn)，根據(jù)實際情況對個人績效計劃進(jìn)行必要的修正，引導(dǎo)組織成員的個人目標(biāo)與組織戰(zhàn)略相匹配；同時收集必要的績效信息，為績效考核做準(zhǔn)備。輔導(dǎo)員的工作內(nèi)容復(fù)雜瑣碎，具有不固定性，除了常規(guī)工作以外，還需處理大量臨時性的工作，輔導(dǎo)員的大部分工作內(nèi)容并不直接產(chǎn)出可量化的工作成果，但其崗位工作在高校的學(xué)生管理工作中發(fā)揮著舉足輕重的作用。鑒于以上實際情況，現(xiàn)階段高校輔導(dǎo)員的績效考核應(yīng)采用定性考核與定量考核相結(jié)合，過程考核與結(jié)果考核相結(jié)合的方式。過程考核主要考核輔導(dǎo)員在工作過程中的工作態(tài)度、能力等方面內(nèi)容，結(jié)果考核主要是針對可量化的工作成果及相關(guān)量化指標(biāo)的考核。構(gòu)建實用的績效考核體系是大學(xué)輔導(dǎo)員績效管理順利開展的重要基礎(chǔ)和保障，績效考核體系的構(gòu)建中考核指標(biāo)的選取確定是重中之重。

3.5 落實考核結(jié)果的應(yīng)用，進(jìn)行及時的績效反饋

考核結(jié)果如果僅停留在數(shù)據(jù)上，就失去了管理的意義，也難以達(dá)到提升組織和個體績效的目標(biāo)，因此對考核結(jié)果的反饋和應(yīng)用同樣非常重要。績效反饋是將評估考核的結(jié)果通過績效面談、書面反饋等方式，傳遞給績效個體，肯定績效優(yōu)良的部分，分析績效不良的原因并幫助其提出改進(jìn)措施，指導(dǎo)制定下一個周期的績效計劃。在大學(xué)輔導(dǎo)員的管理中，考核周期結(jié)束之后，主管領(lǐng)導(dǎo)（或直接上級）根據(jù)對輔導(dǎo)員的考核結(jié)果，及時對輔導(dǎo)員進(jìn)行績效反饋，績效反饋中應(yīng)著重注意兩點：（下轉(zhuǎn)第131頁）（上接第108頁）一是緊扣考核結(jié)果，就考核結(jié)果進(jìn)行有針對性的反饋；二是反饋須及時，一旦反饋與考核時間相隔太長，則會失去反饋的時效性，也削弱了反饋的作用。在績效管理的過程中，建立良好的績效輔導(dǎo)和績效反饋機制至關(guān)重要，這兩個環(huán)節(jié)在現(xiàn)行的績效管理活動中很容易被忽視，但它們是使績效管理活起來的不可或缺的環(huán)節(jié)。

績效考核是手段而非目的，所以考核結(jié)果不能束之高閣，更不能流于單純的考核數(shù)據(jù)，必須使其充分發(fā)揮管理的激勵和杠桿作用。績效考核的結(jié)果不僅要應(yīng)用，而且要及時應(yīng)用、公平應(yīng)用，應(yīng)通過制度或規(guī)定的形式形成明確的考核結(jié)果應(yīng)用規(guī)則，這是保證考核結(jié)果公平應(yīng)用的基本前提。現(xiàn)在高校對輔導(dǎo)員績效考核結(jié)果的應(yīng)用大多停留在一次性物質(zhì)獎勵或榮譽獎勵的層面，實際上考核結(jié)果應(yīng)與績效工資、獎金、人動、職業(yè)生涯發(fā)展、培訓(xùn)開發(fā)等多方面緊密掛鉤，所以高校和院系應(yīng)根據(jù)實際情況，形成明確的考核結(jié)果應(yīng)用規(guī)則，用制度規(guī)范考核結(jié)果應(yīng)用，保證績效管理的公平公正。考核結(jié)果須在規(guī)定時間內(nèi)根據(jù)相關(guān)制度得以應(yīng)用，及時充分發(fā)揮考核的激勵杠桿作用，真正實現(xiàn)績效管理過程效應(yīng)與結(jié)果效應(yīng)的并行，構(gòu)建科學(xué)、有效的輔導(dǎo)員績效考核體系。

【參考文獻(xiàn)】

[1]郭京生，袁家海，劉博.績效管理制度設(shè)計與運作[M].北京：中國勞動社會保障出版社，2007：2-3.

篇3

[關(guān)鍵詞]民營企業(yè)；績效評價體系；績效三棱鏡

[中圖分類號]F274[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A[文章編號]1005-6432（2012）40-0022-02

近些年，伴隨著經(jīng)濟(jì)社會的不斷發(fā)展，績效評價問題引起了企業(yè)越來越廣泛地關(guān)注。對任何企業(yè)來講，績效評價是關(guān)系其生死存亡的大問題。只有有了科學(xué)、合理的績效優(yōu)化體系作保障，才能實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。對于民營企業(yè)而言，其勢單力薄。要想發(fā)展，必須依賴各種利益相關(guān)者的支持和幫助。因此，民營企業(yè)必須采取利益相關(guān)者價值取向模式下的績效評價模式。

1民營企業(yè)績效評價體系價值取向分析

從宏觀的角度講，企業(yè)績效評價體系先后經(jīng)歷了三種發(fā)展模式，第一種是以成本、利潤率、EVA三項指標(biāo)為核心的模式，第二種是財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的平衡模式，第三種是多重績效評價模式。可見，無論是企業(yè)績效評價的內(nèi)容，還是企業(yè)績效評價的技術(shù)方法，無論是企業(yè)績效評價的指標(biāo)，還是企業(yè)績效評價的功能，都在朝著好的方向發(fā)展。但是，實質(zhì)而言，企業(yè)績效評價體系的價值取向發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變。

現(xiàn)如今，企業(yè)主要采用兩種類型的價值取向模式，一種是利益相關(guān)者價值取向模式，另一種是股東價值取向模式。其中，持利益相關(guān)者價值取向模式的人認(rèn)為，對任何企業(yè)來說，它都存在著管理者、投資者、供應(yīng)者等諸多利益相關(guān)者，這些利益相關(guān)者向企業(yè)進(jìn)行了專用性的投資。但是，在投資的同時，他們也不可避免地要承擔(dān)由投資而帶來的風(fēng)險。由此我們不難發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)要想更好地生存與發(fā)展，就必須正確處理好自身與利益相關(guān)者之間的關(guān)系。因此，企業(yè)績效評價體系要充分體現(xiàn)企業(yè)與利益相關(guān)者的共同利益。近些年來，社會上流行的績效三棱鏡模式、利益相關(guān)者關(guān)系質(zhì)量模式、RDAP模式等，都體現(xiàn)了利益相關(guān)者價值取向模式。

股東價值取向模式，顧名思義，就是一種強調(diào)股東核心地位的發(fā)展模式。持這種觀點的人認(rèn)為，如果企業(yè)中存在著過多的與股東價值無關(guān)的事物，就容易造成企業(yè)資源的浪費以及經(jīng)營行為的低效，難以實現(xiàn)企業(yè)股東的期望值。因此，股東價值取向模式下的企業(yè)只是片面地追求經(jīng)濟(jì)效益的增強，過分地追求財務(wù)指標(biāo)增長，而不注重節(jié)約資源和保護(hù)環(huán)境等方面的社會責(zé)任。這種價值取向反映在企業(yè)績效評價體系上，就是股東利益至上。在現(xiàn)實中，這種績效評價體系也存在很多表現(xiàn)形式，如成本指標(biāo)評價、EVA評價等，都是其具體的表現(xiàn)形式。

近些年來，我國民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅猛，已經(jīng)成為市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展中不可或缺的力量。然而，與國有經(jīng)濟(jì)相比，民營經(jīng)濟(jì)在發(fā)展規(guī)模、資金狀況、市場份額等方面都無法與其媲美。因此，民營企業(yè)要想長期生存與發(fā)展，就需要獲得各個利益相關(guān)者的支持和幫助。由此可見，在實踐中，民營企業(yè)要采取“以利益相關(guān)者利益均衡化與最大化為價值取向”的績效評價體系。

2利益相關(guān)者價值取向模式——績效三棱鏡模式

在2002年，尼利與安迪等人提出了績效三棱鏡評價體系。它是一種典型的以利益相關(guān)者利益價值取向為指導(dǎo)的評價體系，不僅考慮股東的利益，而且兼顧各個利益相關(guān)者的利益。在現(xiàn)實中，績效三棱鏡評價體系深受各類企業(yè)的青睞。

分析研究發(fā)現(xiàn)，績效三棱鏡評價體系的建構(gòu)邏輯是這樣的：為了實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，首要前提是搞清楚各個利益相關(guān)者以及利益相關(guān)者的需求。然后，根據(jù)這些需求制定相應(yīng)的戰(zhàn)略，以此向利益相關(guān)者傳遞價值。績效三棱鏡評價體系主要由五個構(gòu)面組成。其中，這五個構(gòu)面是相互聯(lián)系、相輔相成的關(guān)系。詳細(xì)內(nèi)容見下頁圖。

績效三棱鏡評價體系構(gòu)面圖

上底：企業(yè)要確定各個利益相關(guān)者。在現(xiàn)實中，企業(yè)的利益相關(guān)者有很多，如股東、員工、顧客、政府、供銷商、債權(quán)人等，都可能成為它的利益相關(guān)者。

下底：企業(yè)與利益相關(guān)者之間是辯證統(tǒng)一的關(guān)系。在獲取企業(yè)利益的同時，各個利益相關(guān)者要為企業(yè)作出相應(yīng)的貢獻(xiàn)。

側(cè)面1：在利益相關(guān)者實際需求的基礎(chǔ)上，制定和完善相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略。這里所說的戰(zhàn)略，既包括整體戰(zhàn)略，也包括職能戰(zhàn)略，還包括業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

側(cè)面2：為了保證各項戰(zhàn)略的順利實施，要確定相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程。這里所說的業(yè)務(wù)流程，是指企業(yè)依據(jù)顧客需求而投入生產(chǎn)，并生產(chǎn)出各類產(chǎn)品和服務(wù)的總稱。

側(cè)面3：能力是戰(zhàn)略實施和流程順暢的基本保障。績效三棱鏡評價模式下的能力，是指企業(yè)為利益相關(guān)者創(chuàng)造價值的能力，是技術(shù)、實踐、人力等要素的結(jié)合體。

3加強績效三棱鏡模式在民營企業(yè)績效評價中的應(yīng)用

在民營企業(yè)績效評價的過程中，績效三棱鏡模式為其提供了重要保障，這種保障作用主要體現(xiàn)在指標(biāo)設(shè)置方面。簡單地說，評價指標(biāo)是指依據(jù)評價主體以及評價目標(biāo)所設(shè)立的，以指標(biāo)形式出現(xiàn)的，能夠客觀反映評價對象特征的模式。

3.1績效三棱鏡模式下的評價指標(biāo)

（1）投資者角度的評價指標(biāo)。依據(jù)績效三棱鏡評價體系構(gòu)面圖，投資者角度的評價指標(biāo)體系是這樣的：在投資者滿意方面，績效三棱鏡模式為其提供了10項具體的指標(biāo)，如價值附加值、每股收益、股東回報總額等；在投資者貢獻(xiàn)方面，績效三棱鏡模式為其提供了8項具體的指標(biāo)，如流動能力、負(fù)債水平等；在戰(zhàn)略方面，績效三棱鏡模式也為其提供了8項具體的指標(biāo)，如市場占有率增長、營業(yè)利潤增長、銷售收入等；在流程方面，績效三棱鏡模式為其提供了7項具體的指標(biāo)，如新市場或新部門的銷售額、新產(chǎn)品或新服務(wù)的銷售額等；在能力方面，績效三棱鏡模式也為其提供了8項具體的指標(biāo)，如品牌評估、潛在的銷售額、開發(fā)線上的產(chǎn)品數(shù)量等。

（2）員工角度的評價指標(biāo)。依據(jù)績效三棱鏡評價體系構(gòu)面圖，員工角度的評價指標(biāo)體系是這樣的：在員工滿意方面，績效三棱鏡模式為其提供了5項具體的指標(biāo)，如員工流動趨勢、員工滿意度等；在員工貢獻(xiàn)方面，績效三棱鏡模式為其提供了7項具體的指標(biāo)，如員工生產(chǎn)效率、員工附加值、員工忠誠度等；在戰(zhàn)略方面，績效三棱鏡模式為其提供了8項具體的指標(biāo)，如工資獎金水平、員工總數(shù)與計劃數(shù)比值等；在流程方面，績效三棱鏡模式為其提供了6項具體的指標(biāo)，如企業(yè)培訓(xùn)的有效性、員工對企業(yè)政策知曉度等；在能力方面，績效三棱鏡模式為其提供了8項具體的指標(biāo)，如員工成本、安全事故次數(shù)、員工素質(zhì)與設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)比值等。

（3）顧客角度的評價指標(biāo)。依據(jù)績效三棱鏡評價體系構(gòu)面圖，顧客角度的評價指標(biāo)體系是這樣的：在顧客滿意方面，績效三棱鏡模式為其提供了6項具體的指標(biāo)，如顧客投訴水平、顧客滿意度等；在顧客貢獻(xiàn)方面，績效三棱鏡模式為其提供了9項具體的指標(biāo)，如重復(fù)購買價值、顧客終身價值、顧客忠誠度等；在戰(zhàn)略方面，績效三棱鏡模式為其提供了6項具體的指標(biāo)，如新產(chǎn)品銷售趨勢、當(dāng)前顧客數(shù)量等；在流程方面，績效三棱鏡模式為其提供了7項具體的指標(biāo)，如存貨脫銷水平、訂單周期、準(zhǔn)時交付承諾績效等；在能力方面，績效三棱鏡模式為其提供了6項具體的指標(biāo)，如吸引新顧客與保留現(xiàn)有顧客的成本、需求與能力對比水平等。

（4）供銷商角度的評價指標(biāo)。依據(jù)績效三棱鏡評價體系構(gòu)面圖，供銷商角度的評價指標(biāo)體系是這樣的：在供銷商滿意方面，績效三棱鏡模式為其提供了6項具體的指標(biāo)，如保留供應(yīng)商時間、供銷商花費趨勢等；在供銷商貢獻(xiàn)方面，績效三棱鏡模式為其提供了8項具體的指標(biāo)，如貢獻(xiàn)的經(jīng)濟(jì)價值、節(jié)約的成本價值等；在戰(zhàn)略方面，績效三棱鏡模式為其提供了4項具體的指標(biāo)，如購買戰(zhàn)略等；在流程方面，績效三棱鏡模式為其提供了6項具體的指標(biāo)，如當(dāng)前供銷商數(shù)量、供銷商支持比率等；在能力方面，績效三棱鏡模式為其提供了5項具體的指標(biāo)，如存貨水平、折扣率等。

3.2民營企業(yè)績效評價體系優(yōu)化策略

當(dāng)前，關(guān)于三棱鏡評價指標(biāo)體系的研究已經(jīng)逐漸成熟。本文認(rèn)為，三棱鏡評價指標(biāo)體系具有很強的科學(xué)價值和實用價值。一方面，這種評價指標(biāo)體系堅持以相關(guān)利益者價值取向為指導(dǎo)；另一方面，這種評價指標(biāo)體系系統(tǒng)地反映了利益相關(guān)者在需滿意、貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程、能力等方面的內(nèi)容。但是，任何事物都是一分為二的。本文認(rèn)為，三棱鏡評價指標(biāo)體系也存在一定的局限性。它將這五個構(gòu)面置于同一個層次，在實踐中缺乏可操作性。在五個構(gòu)面當(dāng)中，利益相關(guān)者的滿意應(yīng)當(dāng)是立足點和出發(fā)點，應(yīng)當(dāng)是整個績效三棱鏡評價指標(biāo)的核心內(nèi)容。這給民營企業(yè)的績效評價以很好的啟迪。在績效評價實踐中，民營企業(yè)應(yīng)當(dāng)將贏得利益相關(guān)者滿意作為最終目標(biāo)，而應(yīng)當(dāng)將其他各項構(gòu)面作為驅(qū)動力。換句話說，民營企業(yè)要正確區(qū)分各種評價指標(biāo)的地位和作用，將利益相關(guān)者的滿意作為一級評價指標(biāo)，而將其他各項指標(biāo)作為二級評價指標(biāo)。

篇4

關(guān)鍵詞：中學(xué)；績效 ；考核 ；優(yōu)化

績效考核是學(xué)校管理工作的重要環(huán)節(jié)，運用好績效考核體系，對調(diào)動全體教職工的積極性有極大的幫助，對促進(jìn)學(xué)校的發(fā)展和改革有深遠(yuǎn)的意義，但目前對學(xué)校績效考核的研究還處于起步階段。學(xué)校是培養(yǎng)人的場所，這種特殊性加大了績效考核的難度。首先，學(xué)校教學(xué)工作是需要團(tuán)隊合作的，很難考核團(tuán)隊工作中的個人價值。學(xué)校培養(yǎng)的對象是學(xué)生，很難用定量的指標(biāo)來衡量教師的成果。而績效考核又是學(xué)校工作不可缺少的一個環(huán)節(jié)，因而建立科學(xué)完善的績效考核管理體系是很有必要的，也是迫在眉睫的工作。

一、學(xué)校現(xiàn)行績效考核中存在的不足

學(xué)校績效考核是在上級主管部門指導(dǎo)下實施和開展的，但學(xué)校是一個培養(yǎng)人的場所，這一特殊的性質(zhì)使得考核的終端結(jié)果很難量化，而且過程太長。例如用學(xué)生成績來體現(xiàn)教師業(yè)績時，因生源質(zhì)量差異較難做到平等，不考慮入學(xué)成績的差異，就會影響一部分教師的積極性。教師在實施課堂教學(xué)改革時，其成效往往要一年后才能體現(xiàn)，而我們的績效考核是以學(xué)期為單位的，不利于調(diào)動教師開展課堂教學(xué)的改革。不足之處主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1. 量化的工作量無法體現(xiàn)教師真正的工作

教師的工作是一種創(chuàng)造性的工作，即使是教學(xué)的內(nèi)容不變，但學(xué)生變了，它的教學(xué)方法和手段也就必須進(jìn)行改變。而教師的工作很多是隱性的工作，例如備課，網(wǎng)上下載一份教案和根據(jù)學(xué)生的實際狀況去備一份教案，二者的工作量是截然不同的。而在過程管理中，很難考核教師的隱性工作量，老師在探索管理過程中付出了許多的努力，無法用量化來衡量。在教學(xué)工作中教師開展教學(xué)的改革，實施課題的研究，表面上她還是備一節(jié)課上一節(jié)課，但她所需要付出的勞動更多，而這也往往無法用量化來衡量。因而在績效考核過程中，一些教師的創(chuàng)意和隱性工作很難考核。

2. 團(tuán)隊協(xié)作的工作難以體現(xiàn)個人的價值

有人說教師的工作是“抬轎子”工作，我們培養(yǎng)的對象需要德、智、體、美、勞全面發(fā)展，因而各學(xué)科要有團(tuán)隊合作精神。學(xué)校提倡的集體備課通過同伴互學(xué)，達(dá)到提升教學(xué)水平，這也需要加強團(tuán)隊精神。學(xué)生的成長需要有一個良好的育人環(huán)境，而這個環(huán)境的營造同樣需要所有教師的共同努力。績效考核如果只考核教師個人的業(yè)績，那么就會產(chǎn)生不良的導(dǎo)向，忽略了團(tuán)隊的精神。如果以班級為單位實行考核，又不利于體現(xiàn)團(tuán)隊中個人的價值，因而在績效考核中要處理好團(tuán)隊與個人的關(guān)系是一件很困難的事情。

3.差別不大的績效工資無法體現(xiàn)教師工作的差異

一所學(xué)校的績效工資總額是不變的，大家都想從中多拿一點，那么必然就有人少拿一點，不可能做到人人滿意。例如教師教學(xué)工作量的差異在績效工資中只能有所區(qū)別，可能一節(jié)課的差異就是2―3元，多上課的認(rèn)為多上一節(jié)課績效體現(xiàn)得太少有意見，而少上課的認(rèn)為這是學(xué)校的統(tǒng)一安排，差距不能太大，因而造成人人不滿意。教師的工作有很多是隱性的工作，沒辦法做到所有工作在績效里體現(xiàn)，有些教師抱怨干了許多的活，但是在績效里沒有體現(xiàn)。所以許多教師總覺得自己沒有得到公正的待遇。

4.不明確的績效考核標(biāo)準(zhǔn)消磨了教師的工作熱情

教師是育人的工作，教師的業(yè)績往往與生源的素質(zhì)有一定的關(guān)系，而且學(xué)生的綜合素質(zhì)的考評很難用量化來體現(xiàn)。素質(zhì)教育實施以來，其中一個重要的觀念轉(zhuǎn)變就是改變以往以考試成績作為評價學(xué)生素質(zhì)的唯一標(biāo)準(zhǔn)，而學(xué)生的綜合素質(zhì)如何來考察是當(dāng)前教育改革中的一大難題，目前未能很好地解決。因而教績的標(biāo)準(zhǔn)很難量化，加大了績效考核的難度。

二、優(yōu)化學(xué)校績效考核評價的措施

績效考核存在著諸多的問題，但不可否認(rèn)，績效考核是學(xué)校管理改革的一大舉措，對于提高學(xué)校的辦學(xué)水平、調(diào)動教師的積極性有積極的作用，不能因為有問題而停止績效的改革，把績效變成一種平均分配的方案，而是要面對問題，大膽探索，解決績效考核中的問題，完善績效評估體系，使之成為學(xué)校管理的有效措施。

1.學(xué)校的管理層要樹立正確的管理理念

首先管理者要更新觀念，樹立正確的績效觀，在績效管理中樹立以人為本的管理理念，做好宣傳和動員工作，使教師明確管理者的工作思路，并在全體教師中集思廣益解決績效的問題，讓教師明白學(xué)校的難處，取得絕大多數(shù)教師的支持，才能發(fā)揮學(xué)校績效管理的功能。

（1）決策者要具有發(fā)展的眼光，要圍繞著學(xué)校的發(fā)展方向、構(gòu)建特色學(xué)校、提高教學(xué)質(zhì)量等核心問題來設(shè)計績效考核體系，而不是為了減少教師的意見實行均分。例如我校辦學(xué)的指導(dǎo)思想是實施創(chuàng)新教育，培育合格加特長的學(xué)生，因而在評價體系中把“合格”“特長”的學(xué)生培養(yǎng)作為重點考評指標(biāo)，這樣才能夠通過幾年不斷的努力，在教師中強化這一理念，從而推進(jìn)學(xué)校辦學(xué)水平的提高。

（2）在制定考評指標(biāo)時，讓教師代表參與，聽取一線教師的意見，充分體現(xiàn)教師主人翁精神，也使得績效的考評體系更容易被教師接受。通過教代會進(jìn)行討論，能使得評估體系更加完善。

（3）把考評體系中的難點直接交全體教師討論，征集意見。這樣做能夠使教師明確學(xué)校在制定考評體系中的難題，有利于教師理解學(xué)校的難處，減少負(fù)面的效果。

（4）在實施過程中不斷地收集反饋意見，為下次修訂考核辦法提供依據(jù)，真正重視教師的意見。在評估體系的實施過程中，最大的難題往往是度的把握。有些問題只有在實際操作過程中才能發(fā)現(xiàn)，出現(xiàn)了問題就必須要進(jìn)行修訂，并及時向教師表明修改的原則和執(zhí)行的時間，讓教師明確學(xué)校是重視教師的意見，并勇于承認(rèn)錯誤，解決問題，這有利于調(diào)動教師的積極性。

（5）在評價過程和考核的過程中要嚴(yán)格按預(yù)先設(shè)定的方案進(jìn)行，不要隨意以領(lǐng)導(dǎo)的意志而改變。要充分體現(xiàn)用制度管理人，這可以減少教師的意見。如有重大問題需修訂的時候，一定要經(jīng)教代會的討論通過，而不是通過行政會的決議。

以人為本的績效管理理念可以集思廣益，使考核更容易得到廣大教師的支持和理解，對推進(jìn)學(xué)校的績效考核有著深遠(yuǎn)的意義。

2.學(xué)校要建立完整的績效評價體系

一個好的績效評價體系必須擁有一套完整的評價過程。中學(xué)的績效考核不合理，往往體現(xiàn)在完整性評價體系的缺失。因為學(xué)校的績效評價往往不是從全面整體評價一位教師的教育教學(xué)工作入手，而是僅作為等級課時費的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，這導(dǎo)致的結(jié)果往往是教師對評價結(jié)果一無所知，或者根本就看不懂，最終是不會再關(guān)注評價和績效考核了。由此可以看出，一套完整的績效評價體系是多么重要了。完整的績效評價體系包括評價前的意見征求，制定評價標(biāo)準(zhǔn)，實施過程考核，考核結(jié)果的評價、反饋等方面。學(xué)校可以由年段長在召開年段會時收集全體老師的績效評價建議，各年段收集的評價建議整理好交由教代會審議通過，形成學(xué)校的績效評價標(biāo)準(zhǔn)發(fā)回給各位教師，如若有修改建議的以書面形式提交評議小組。評價標(biāo)準(zhǔn)出來后，由年段長和教研組長組成的評價小組逐條按標(biāo)準(zhǔn)對教師的工作進(jìn)行評價打分，結(jié)果出來后發(fā)回年段，對評價結(jié)果進(jìn)行反饋。完整的績效評價體系操作過程相對而言確實較為復(fù)雜，但對教師的評價應(yīng)該是比較科學(xué)、公正和合理的。

3.實行過程的評估和結(jié)果的評估相統(tǒng)一的評價方法

學(xué)校的績效考核很難制定統(tǒng)一量化的標(biāo)準(zhǔn)，因而在實施績效考核的過程中必須把過程的評估和結(jié)果的評估相統(tǒng)一。在當(dāng)前的教育形式下，教師業(yè)績終端結(jié)果的評價越來越難。例如高考已經(jīng)不再公布成績，無法用高考的成績作為高三教師的業(yè)績；初中的年考逐步取消，期末考試的成績無法進(jìn)行橫向?qū)Ρ取Ｓ行┙處熞粋€人教一個年段，對其教績的評估就顯得特別的困難。在這種形式下，必須要找到一種替代的方法來衡量教績。在實踐操作中就必須重視過程管理，如果教師的教學(xué)常規(guī)做得好，我們就應(yīng)當(dāng)承認(rèn)他的教學(xué)質(zhì)量上去了。隨著素質(zhì)教育的深入，過程管理的重要性越來越體現(xiàn)出來，因此，績效的評估一定要堅持過程與結(jié)果并重的原則，克服以往只看結(jié)果不看過程的缺陷。但要對過程進(jìn)行考評難度還是很大。教師的教學(xué)過程主要在備課、上課、作業(yè)批改、課外輔導(dǎo)等幾個環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)中有些環(huán)節(jié)是隱性工作，較難考核。因而要積極地探討評價的方式，我校主要通過構(gòu)建活動平臺，開展教師的各類競賽來考核教師的教學(xué)過程。例如對備課和上課的考核，通過建立骨干教師評選的平臺來實施，所有教師均可申報骨干教師培養(yǎng)對象，由教務(wù)處提出明確的工作要求，每學(xué)期均舉辦教師課堂教學(xué)競賽，把競賽的結(jié)果作為考核的內(nèi)容之一。通過骨干教師的培養(yǎng)和評選，調(diào)動教師參與課堂教學(xué)的改革，提高教學(xué)質(zhì)量。總的來說，過程的評估需要一個活動競賽的平臺，要吸引教師積極地參與，嚴(yán)格地考評，就能發(fā)揮過程考評的效果。

4.建立單項評估和綜合評估相結(jié)合的考評指標(biāo)

在績效實施過程中，有些教師抱怨有些隱性的教師工作無法在考評指標(biāo)中體現(xiàn)，例如與學(xué)生談心、做思想工作、家訪等教育工作不能在績效中體現(xiàn)。要解決這一問題，就應(yīng)設(shè)立多項的單項考核指標(biāo)，如評選校德育先進(jìn)個人、教研先進(jìn)個人、班級管理能手、教學(xué)能手、學(xué)生最喜愛的教師等，并列入績效考評體系中。這樣使考評的指標(biāo)涵蓋的范圍更加廣泛，通過這些先進(jìn)教師的評選，使得管理制度更加落于實處，推動學(xué)校的發(fā)展。

5.監(jiān)控績效的評估過程并及時研討完善

篇5

一、公司介紹

慈溪市穎光制衣有限公司(Cixi Yingguang Garment Co.,Ltd.)，以下簡稱YG公司，成立于1990年，總公司坐落在中國服裝名城——寧波，緊鄰杭州灣大橋，水陸交通極為便利。公司經(jīng)過二十年的發(fā)展壯大，現(xiàn)已經(jīng)擁有廠房10000平方米，在職員工1500余人。公司巨資引進(jìn)日本、歐美先進(jìn)的設(shè)備，年成衣生產(chǎn)能力達(dá)100萬打。

公司實力雄厚，集織造、染整、成衣為一體，是一家大型針織休閑服裝制造企業(yè)，浙江服裝行業(yè)中的佼佼者。公司視信譽和產(chǎn)品質(zhì)量為企業(yè)的命脈，產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到國家技術(shù)監(jiān)督部門的認(rèn)可。始終以“質(zhì)量為本，誠信經(jīng)營”的理念，努力為顧客創(chuàng)造更高的價值。

公司組織緊密，企業(yè)管理及經(jīng)營管理體制不斷改革創(chuàng)新。逐步引入國際標(biāo)準(zhǔn)管理體系ISO9000，實現(xiàn)企業(yè)由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變。公司重視人才，不惜花費大量的人力、物力、財力培養(yǎng)各專業(yè)人員來全面提升企業(yè)員工的綜合素質(zhì)及公司產(chǎn)品的含金量，研發(fā)部門人數(shù)近百人，已為公司的快速發(fā)展做出了很大的貢獻(xiàn)。

公司擁有注冊品牌——“穎光”(YINGGUANG)、“依村”(YICUN)，其品牌服裝在國內(nèi)市場上深受消費者歡迎。“穎光”品牌服裝暢銷意大利市場，并在其他國家市場也被看好。公司提供OEM服務(wù)，其主營產(chǎn)品或服務(wù)為各類針織服裝生產(chǎn)，月生產(chǎn)能力為600000件，年出口額能力約為10000 萬， 年營業(yè)額約為15000萬。

針對公司的現(xiàn)狀及今后的發(fā)展方向，公司也正在征求更多的著名針織品牌的合作開發(fā)生產(chǎn)項目，共同開拓雙方的市場。如果能同更多的著名針織服裝品牌合作，就可以減少雙方在生產(chǎn)管理、成品的生產(chǎn)開發(fā)、原材料的的儲存等各項環(huán)節(jié)的工作量及各項人力、物力的大副投入。目前，公司已具備先進(jìn)的生產(chǎn)管理隊伍，一流的進(jìn)口設(shè)備，資深的設(shè)計師，廣泛的市場分析來源，及時的國外市場信息來源，提供的成品以質(zhì)量為先，已具備了服務(wù)于多家品牌的各項實力。

公司組織結(jié)構(gòu)情況：

組織結(jié)構(gòu)說明：

公司有董事長兩名，總經(jīng)理、副總經(jīng)理三名，各部門主管共30名;