公司管理的建議精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識(shí)的探索者，寫作是一種獨(dú)特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇公司管理的建議，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

關(guān)鍵詞：合資鐵路公司；財(cái)務(wù)管理；現(xiàn)狀；基本思路；措施

目前，合資公司越來越多，但管理模式相對(duì)較為復(fù)雜，這無疑給財(cái)務(wù)管理帶來一定的困難。從某種程度來講，財(cái)務(wù)管理狀況對(duì)企業(yè)的發(fā)展有很大的影響，因此筆者結(jié)合實(shí)際情況，分析了當(dāng)前合資鐵路公司管理的現(xiàn)狀，不斷創(chuàng)新和完善，有針對(duì)性地解決財(cái)務(wù)管理過程中存在的問題，不斷提高鐵路局的整體經(jīng)營效益、維護(hù)合資鐵路公司及其他股東的權(quán)益，實(shí)現(xiàn)多方共贏。

一、合資鐵路公司財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀

（一）負(fù)債規(guī)模普遍較大、經(jīng)營業(yè)績(jī)普遍下滑

以G鐵路公司管內(nèi)10家控股運(yùn)營合資公司為例，到2014年末，負(fù)債合計(jì)高達(dá)1050億元，6家公司負(fù)債率都在50%以上。因資產(chǎn)負(fù)債率偏高，加之運(yùn)輸收入不能大幅提升，大部分合資公司因債務(wù)負(fù)擔(dān)重而出現(xiàn)資金緊張，現(xiàn)金流短缺債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。2014年，10家控股運(yùn)營合資公司有7家出現(xiàn)虧損，合計(jì)虧損額高達(dá)40億元；特別是新建的合資鐵路公司由于自有資本金偏低、建設(shè)資金大量依靠銀行貸款，資產(chǎn)負(fù)債率普遍較高，完工轉(zhuǎn)運(yùn)營后面臨大量財(cái)務(wù)費(fèi)用、折舊的巨大壓力，而近期內(nèi)運(yùn)量又遠(yuǎn)未達(dá)到設(shè)計(jì)運(yùn)量，導(dǎo)致新建合資鐵路公司開通運(yùn)營后即面臨巨額虧損，其中DH公司投產(chǎn)以來，累計(jì)虧損達(dá)42億元。以上突出問題，嚴(yán)重制約合資鐵路公司的可持續(xù)發(fā)展。

（二）資源還沒有實(shí)現(xiàn)高度融合

一是，運(yùn)輸資源互聯(lián)互通性較差。由于受到各種因素的影響，目前運(yùn)輸資源彼此分割，難以統(tǒng)籌利用。由于非運(yùn)輸企業(yè)與既有線控股合資公司之間還沒有建立有效的利益共享機(jī)制，非運(yùn)輸企業(yè)與控股合資公司資源沒有高度融合。二是，非運(yùn)輸企業(yè)在物流、土地、車站等資源開發(fā)利用方面與控股合資公司不能實(shí)現(xiàn)有效協(xié)同。由于資產(chǎn)權(quán)屬、協(xié)同開發(fā)程度、利益分配等方面的原因，合資鐵路公司將非運(yùn)輸資源交由集團(tuán)經(jīng)營的意愿不強(qiáng)，造成合資鐵路公司非運(yùn)輸業(yè)務(wù)既做不大、更做不強(qiáng)。三是鐵路沿線土地開發(fā)政策效應(yīng)不明顯?！巴恋?物業(yè)”是提高鐵路經(jīng)營效益、保證鐵路可持續(xù)發(fā)展的有效舉措。從部分高鐵沿線土地綜合體開發(fā)的探索看，由于合資鐵路股東構(gòu)成比較復(fù)雜，開發(fā)主體難以明確，投資回收期較長(zhǎng)，地方部門支持意愿不強(qiáng)，鐵路自身人才素質(zhì)制約等原因，“土地+物業(yè)”模式還有待進(jìn)一步探索和完善。

（三）委托運(yùn)輸管理模式還不夠完善

合資鐵路委托運(yùn)輸管理模式有利于保持路網(wǎng)結(jié)構(gòu)完整、運(yùn)輸集中統(tǒng)一指揮，有利于提高運(yùn)輸質(zhì)量、保障運(yùn)輸安全、提高運(yùn)輸效率和效益，但存在責(zé)權(quán)利不對(duì)等的問題。委托方由于不直接承擔(dān)運(yùn)輸安全、運(yùn)輸管理責(zé)任，由受托方向委托方提出設(shè)備大中修、更新改造、專項(xiàng)整治以及安全技術(shù)設(shè)備投入等建議提報(bào)委托方后往往得不到及時(shí)的落實(shí)，有時(shí)候委托方甚至以種種理由拒絕投入。再比如，出現(xiàn)應(yīng)急搶險(xiǎn)等工程，為了保障運(yùn)輸暢通、安全，受托方立即組織了實(shí)施而未及時(shí)通知受托方，受托方也對(duì)這部分支出不及時(shí)確認(rèn)或不予以確認(rèn)。受托方在承擔(dān)更大安全風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，不能同步分享增運(yùn)增收成果。受托方的費(fèi)用清算采取成本補(bǔ)償方式定價(jià)，通過清算才能取得營業(yè)收入。而由于高鐵運(yùn)營時(shí)間不長(zhǎng)，前期的成本變化波動(dòng)較大，高鐵成本定額的行業(yè)指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)尚未建立，合資鐵路公司地方股東對(duì)鐵路方提供的委托費(fèi)用方案，包括支出項(xiàng)目、費(fèi)用定額等存在質(zhì)疑，導(dǎo)致費(fèi)用清算難以協(xié)調(diào)落實(shí)。

（四）完善公司治理機(jī)制

各鐵路局作為鐵路總公司授權(quán)的出資人代表，有責(zé)任、有義務(wù)對(duì)合資公司的生產(chǎn)經(jīng)營和安全管理負(fù)責(zé)。但在涉及合資公司重大決策時(shí)，合資公司管理層認(rèn)為，要加強(qiáng)彼此之間的溝通聯(lián)系，還要將公司的章程和議事規(guī)則落實(shí)到實(shí)處，避免出現(xiàn)不必要的問題。上述這些都需要通過完善公司治理機(jī)制來加強(qiáng)對(duì)合資公司的指導(dǎo)和監(jiān)督。另外，還要完善公司的預(yù)算與投資約束機(jī)制。通過調(diào)查，目前有不少合資鐵路公司都是委托專業(yè)的管理部分，往往會(huì)由于專業(yè)管理部門不了解委托合資鐵路公司的實(shí)際經(jīng)營狀況，從而不利于公司發(fā)展。因?yàn)閷I(yè)管理需要，年底決算時(shí)，超預(yù)算支出照單全列，造成超預(yù)算嚴(yán)重。

二、加強(qiáng)合資鐵路公司財(cái)務(wù)管理的基本思路

通過分析當(dāng)前合資鐵路公司的夜店和財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，筆者認(rèn)為：要建立由鐵路局為主導(dǎo)的運(yùn)營控制型模式。運(yùn)營控制模式是一種較為可行的財(cái)務(wù)管理模式，它是將各個(gè)合資鐵路公司的業(yè)務(wù)作為各鐵路局業(yè)務(wù)的夸大與延伸，各個(gè)合資鐵路公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營控制的主導(dǎo)權(quán)都在各個(gè)鐵路局。運(yùn)營控制模式的協(xié)調(diào)能力較強(qiáng)，同時(shí)財(cái)務(wù)管理效率較高，通過企業(yè)內(nèi)部一致性的經(jīng)營控制，各鐵路局可以優(yōu)化配置資源，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營效益最大化。

三、加強(qiáng)合資鐵路公司財(cái)務(wù)管理的具體建議

（一）加強(qiáng)合資鐵路公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理

1.科學(xué)編制財(cái)務(wù)預(yù)算強(qiáng)化源頭管理。一是，以鐵路局的發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)為總綱，財(cái)務(wù)預(yù)算與客貨運(yùn)輸生產(chǎn)指標(biāo)、機(jī)客車工作量、設(shè)備資產(chǎn)配屬量相匹配。二是，采取科學(xué)合理的預(yù)算定額。預(yù)算定額的選取必須要根據(jù)合資鐵路公司的實(shí)況和合資鐵路公司可操作的先進(jìn)定額，不能夠盲目選取。三是，提高企業(yè)內(nèi)部資源利用效率。在合資鐵路公司機(jī)車車輛資源不足、不具備大中修能力時(shí)，應(yīng)優(yōu)先立足于鐵路局內(nèi)部資源共享，提高整體資源效率。四是采取“自下而上、自上而下、上下結(jié)合、二上二下”的編制審核程序。合資鐵路公司結(jié)合鐵路局指導(dǎo)意見，進(jìn)一步完善預(yù)算草案后上公司股東大會(huì)、董事會(huì)審議，經(jīng)股東大會(huì)、董事會(huì)審議通過后成為正式預(yù)算下達(dá)公司執(zhí)行。

2.加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過程管理。預(yù)算的責(zé)任主體是合資鐵路公司，執(zhí)行主體也是鐵路合資公司，而實(shí)際管理合資鐵路公司的預(yù)算一般都是通過監(jiān)督指導(dǎo)和分析檢查來實(shí)現(xiàn)。具體如下：一是，必須要將通過的年度預(yù)算決議落實(shí)到實(shí)處，且要細(xì)化預(yù)算責(zé)任目標(biāo)，建立各個(gè)層次的預(yù)算控制點(diǎn)；二是，建立公司月度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析制度，且要落實(shí)實(shí)處，及時(shí)糾正偏差，避免大失誤的出現(xiàn)；三是，實(shí)行“以收定支，動(dòng)態(tài)調(diào)整”的控制機(jī)制，要著重控制支出，確保經(jīng)營目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。

（二）強(qiáng)化合資鐵路公司資金管理和財(cái)務(wù)監(jiān)控

1.加強(qiáng)對(duì)合資鐵路公司資金管理。一是利用內(nèi)部資金結(jié)算中心加強(qiáng)對(duì)合資鐵路公司資金流的集中監(jiān)管。合資鐵路公司資金作為企業(yè)集團(tuán)資金的重要組成部分，納入資金結(jié)算所歸口管理。對(duì)資金流向?qū)嵭袆?dòng)態(tài)監(jiān)控，通過實(shí)行大額資金聯(lián)簽制度、簽訂銀企資金監(jiān)管協(xié)議等辦法，保證公司資金運(yùn)作正常，降低資金風(fēng)險(xiǎn)。合資公司最大限度使用內(nèi)部調(diào)劑資金，同時(shí)發(fā)揮好協(xié)同優(yōu)勢(shì)，形成與銀行系統(tǒng)的談判合力，對(duì)外貸款由集團(tuán)統(tǒng)一與金融機(jī)構(gòu)協(xié)商談判，爭(zhēng)取優(yōu)惠利率，降低籌資成本。二是按預(yù)算管理要求，編制資金預(yù)算表，確定年度資金籌集與運(yùn)用規(guī)模。資金預(yù)算表作為公司財(cái)務(wù)預(yù)算的一部分，與其他經(jīng)營預(yù)算相匹配，重點(diǎn)把握好債務(wù)性融資的實(shí)施時(shí)點(diǎn)。建立健全以現(xiàn)金流量控制為核心的內(nèi)部資金管理制度,限制無預(yù)算、超預(yù)算的資金撥付與支出。

2.進(jìn)一步完善合資鐵路公司財(cái)務(wù)監(jiān)控體系。一是規(guī)范統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算政策。規(guī)范統(tǒng)一合資公司財(cái)務(wù)收支核算政策，統(tǒng)一明確運(yùn)輸經(jīng)營中各項(xiàng)收入的核算口徑與歸類，制定統(tǒng)一的運(yùn)輸成本支出核算明細(xì)科目及費(fèi)用歸集原則，使企業(yè)內(nèi)部的收入、支出核算口徑完全統(tǒng)一，提高合資公司財(cái)務(wù)信息的可靠性與可比性，更好地實(shí)現(xiàn)對(duì)合資公司財(cái)務(wù)的有效監(jiān)控。二是構(gòu)建財(cái)務(wù)監(jiān)控系統(tǒng)。各鐵路局財(cái)務(wù)部門加強(qiáng)對(duì)合資鐵路公司國家財(cái)經(jīng)法規(guī)、政策的執(zhí)行情況，統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度的執(zhí)行情況，公司經(jīng)營目標(biāo)、財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，資金運(yùn)用與資產(chǎn)安全情況的監(jiān)控。加強(qiáng)合資公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的集中管理，將合資公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息統(tǒng)一上移到鐵路局層面，比照國鐵直管站段模式加強(qiáng)對(duì)合資鐵路公司站段財(cái)務(wù)狀況的及時(shí)掌握與監(jiān)督。對(duì)合資鐵路公司內(nèi)部控制機(jī)制的有效性進(jìn)行評(píng)估，對(duì)公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)際完成情況進(jìn)行結(jié)論性評(píng)價(jià)。

（三）優(yōu)化重組集團(tuán)資源，理順內(nèi)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系

1.通過重組整合建立區(qū)域性的合資公司。合資鐵路充分調(diào)動(dòng)了中央和地方合資建路的積極性，拓寬了籌資渠道，在加快鐵路建設(shè)上發(fā)揮了重要作用。但從運(yùn)營情況看，特別是合資鐵路公司數(shù)量迅猛增長(zhǎng)后，合資鐵路公司管轄范圍小、資源分散、產(chǎn)品同質(zhì)化、同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)等問題逐步暴露出來。為提高鐵路整體運(yùn)輸效率和經(jīng)營效益，推進(jìn)運(yùn)營合資公司的重組整合勢(shì)在必行、尤為緊迫?？梢钥紤]逐步推動(dòng)既有的線條性公司向區(qū)域性公司整合發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)一個(gè)較大的行政區(qū)域內(nèi)只保留一個(gè)區(qū)域性合資鐵路公司。這對(duì)爭(zhēng)取地方政策支持，統(tǒng)籌區(qū)域運(yùn)輸資源，都將十分有利。

2.理順委托運(yùn)輸?shù)汝P(guān)聯(lián)服務(wù)關(guān)系。為實(shí)現(xiàn)資源與優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提高鐵路局整體和各合資鐵路公司的經(jīng)營效益，資產(chǎn)資源的共用與互相委托將成為常態(tài)，但內(nèi)部各成員是相互獨(dú)立的企業(yè)法人，為保護(hù)各方的合法權(quán)益，需要進(jìn)一步理順內(nèi)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系，規(guī)范關(guān)聯(lián)服務(wù)行為。鐵路局總體資源配置中，會(huì)產(chǎn)生機(jī)車、車輛及其他運(yùn)輸設(shè)備資產(chǎn)的相互使用，在此過程中建立完整的設(shè)備臺(tái)賬及使用檔案，簽訂有關(guān)協(xié)議，明確界定資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)歸屬。并建立公平合理的關(guān)聯(lián)交易結(jié)算辦法。

（四）強(qiáng)化鐵路方出資人代表的主體權(quán)責(zé)，健全股東利益共享的運(yùn)行機(jī)制

1.強(qiáng)化鐵路方出資人代表的主體權(quán)責(zé)。我國鐵路集中調(diào)度、統(tǒng)一生產(chǎn)指揮的特性，決定了鐵路方必須無條件主導(dǎo)全路的運(yùn)輸和經(jīng)營管理工作。鐵路局作為鐵路總公司授權(quán)的出資人代表，必須在統(tǒng)籌企業(yè)內(nèi)部所有運(yùn)輸和經(jīng)營資源上發(fā)揮牽頭抓總作用。做好對(duì)運(yùn)營合資公司經(jīng)營活動(dòng)的指導(dǎo)，在掌握合資公司經(jīng)營管理動(dòng)態(tài)的基礎(chǔ)上，結(jié)合鐵路局經(jīng)營工作思路，分析合資鐵路公司及其站段經(jīng)營管理中存在的問題，提出指導(dǎo)意見。

2.健全股東利益共享的運(yùn)行機(jī)制。隨著鐵路政企分開和市場(chǎng)化進(jìn)程的加快推進(jìn)，建立健全與市場(chǎng)無縫對(duì)接的運(yùn)行機(jī)制，確保各方股東利益最大化，也是破解合資鐵路公司管理難題的重要方面。建議在堅(jiān)持依法合規(guī)，遵循市場(chǎng)規(guī)則，完善合資公司法人治理機(jī)構(gòu)和治理制度，規(guī)范股權(quán)管理的基礎(chǔ)上，建立一套公平公正、公開透明的議事規(guī)則和合作機(jī)制，保證各方股東利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。通過建立健全互利共贏的運(yùn)行機(jī)制，最大限度維護(hù)合資鐵路公司權(quán)益，充分調(diào)動(dòng)各方股東的積極性。特別是在爭(zhēng)取運(yùn)價(jià)、“營改增”、土地開發(fā)及政府補(bǔ)貼等優(yōu)惠政策方面，充分發(fā)揮各方股東優(yōu)勢(shì)，形成工作合力。合資鐵路公司財(cái)務(wù)管理的優(yōu)化工作是一項(xiàng)涉及面廣、影響因素多的系統(tǒng)工程，需要以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以效益為中心，以創(chuàng)新發(fā)展為主線，充分發(fā)揮國鐵與合資鐵路公司兩個(gè)市場(chǎng)主體作用，通過構(gòu)建利益共享機(jī)制，協(xié)調(diào)好兩個(gè)主體的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，調(diào)動(dòng)兩個(gè)主體的積極性，推進(jìn)資源統(tǒng)籌開發(fā)，提高資產(chǎn)利用效率和整體經(jīng)營效益，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效益最大化，從而取得良好的成效。

參考文獻(xiàn)：

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篇2

各位領(lǐng)導(dǎo)和同事：

根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)和審計(jì)整改要求，綜合部會(huì)同財(cái)務(wù)部對(duì)公司合同管理提出了幾點(diǎn)要求。從本郵件發(fā)送之日起，財(cái)務(wù)部和綜合部會(huì)對(duì)法審系統(tǒng)從嚴(yán)審核，希望大家在以后的工作中務(wù)必高度重視。如遇問題，請(qǐng)?zhí)崆芭c法務(wù)和財(cái)務(wù)人員溝通。

1、法律系統(tǒng)審核的范圍包括公司的合同、協(xié)議、要約、承諾書、訂貨通知單、授權(quán)使用書、授權(quán)委托書、廣包宣材料等需要用印文件，但不包括勞動(dòng)合同的管理、行政性內(nèi)部文件、應(yīng)政府主管部門要求出具的不涉及中茶生活具體權(quán)利義務(wù)關(guān)系變化的公文函件和以財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)及其他事實(shí)情況為主要內(nèi)容，不涉及法律權(quán)利義務(wù)等的函件。請(qǐng)大家仔細(xì)審核自己的用印文件，按規(guī)定流程執(zhí)行用印程序。如將屬于法審系統(tǒng)的用印文件變?yōu)榧堎|(zhì)版用印審批單，綜合部將不予用??；

2、倒簽合同（比如說業(yè)務(wù)發(fā)生在1月5號(hào)，實(shí)際簽約蓋章在2月10號(hào)）法審系統(tǒng)將不予審核。年度合同續(xù)簽請(qǐng)?zhí)崆疤峤环▽徬到y(tǒng)；

3、請(qǐng)將WORD版的合同提交法審系統(tǒng)，以后將不再審核PDF格式的合同和對(duì)方已經(jīng)蓋完章的合同；

4、如提交訂貨通知單，請(qǐng)將年度采購合同作為附件一并上傳，年度采購合同必須是已經(jīng)用印完畢且?guī)в泄碌陌姹尽Ｈ鐭o年度采購合同，法審系統(tǒng)將不予審核；

5、合同必須有簽訂日期，建議將簽訂日期寫在合同的最后一欄。如無日期合同，法審系統(tǒng)將不予審核；

6、合同各方用印完畢后請(qǐng)經(jīng)辦人在1個(gè)月內(nèi)向法務(wù)遞交一份合同原件。

篇3

一、對(duì)盈余管理手段剖析

（一）盈余管理手段之一――變更會(huì)計(jì)政策與會(huì)計(jì)估計(jì)

1、固定資產(chǎn)折舊政策的改變

固定資產(chǎn)折舊政策的變更主要包括折舊方法和使用年限的變更，折舊政策的變更直接影響公司的利潤(rùn)。如固定資產(chǎn)折舊方法從加速折舊法改為直線法（在固定資產(chǎn)使用早期），從年限平均法改為產(chǎn)量法或工作量法（在年產(chǎn)量或工作量降低的情況下）以及固定資產(chǎn)使用年限的延長(zhǎng)，都會(huì)導(dǎo)致當(dāng)期和以后各期固定資產(chǎn)折舊率的下降以及利潤(rùn)的相應(yīng)上升。一般而言，延長(zhǎng)固定資產(chǎn)使用年限，對(duì)提升以后各期利潤(rùn)的影響較為持久，固定資產(chǎn)折舊方法的變更對(duì)當(dāng)期利潤(rùn)的影響較為顯著。尤其是對(duì)制造業(yè)的上市公司而言，固定資產(chǎn)折舊政策的改變對(duì)公司利潤(rùn)的影響是非常重大的。

2、利用合并會(huì)計(jì)報(bào)表范圍的變動(dòng)

根據(jù)我國《合并會(huì)計(jì)報(bào)表暫行規(guī)定》的規(guī)定，凡是能夠?yàn)槟腹舅刂频谋煌顿Y企業(yè)都屬于其合并范圍。一個(gè)公司是否是另一公司的子公司，事實(shí)上存在著一個(gè)時(shí)點(diǎn)的問題。只有在12月31日這一編制合并報(bào)表的時(shí)點(diǎn)仍受控制的公司才是子公司。然而，子公司的變動(dòng)超過一定程度會(huì)導(dǎo)致母公司這一會(huì)計(jì)主體的變動(dòng)，而不同會(huì)計(jì)主體的財(cái)務(wù)信息之間是有很大區(qū)別的。基于這兩點(diǎn)上市公司則通過年度之間收夠或出售等手段，增加新的子公司或減少原有的子公司，從而改變合并會(huì)計(jì)報(bào)表年報(bào)編報(bào)的合并范圍，操縱公司當(dāng)年或以后年度的合并利潤(rùn)表，為實(shí)現(xiàn)盈余管理打開方便之門。

（二）盈余管理手段之二――利用收入與費(fèi)用的確認(rèn)

1、利用收入確認(rèn)進(jìn)行盈余調(diào)節(jié)

（1）提前確認(rèn)收入。按會(huì)計(jì)慣例，收入應(yīng)在收入的賺取過程已經(jīng)完成和交易已經(jīng)發(fā)生以后才可以確認(rèn)和記錄，但企業(yè)管理當(dāng)局紛紛在過程完成之前即確認(rèn)和記錄收入。如有提前開具銷售發(fā)票；在未來存在巨大不確定性時(shí)仍確認(rèn)為收入；仍需提供進(jìn)一步服務(wù)時(shí)確認(rèn)收入等手段。這些手段的共同點(diǎn)就是提前確認(rèn)了收入，虛增會(huì)計(jì)盈余。

（2）遞延確認(rèn)收入。與提前確認(rèn)收入正好相反，它是將應(yīng)在本期確認(rèn)的收入推遲到未來期間確認(rèn)。企業(yè)一般會(huì)在當(dāng)前收益較為充裕而未來收益預(yù)計(jì)可能下降時(shí)才會(huì)使用此種盈余管理手段。遞延收入可以平滑企業(yè)的收益，使企業(yè)收益呈現(xiàn)一種穩(wěn)定上升的趨勢(shì)。但推遲確認(rèn)收入會(huì)誤導(dǎo)投資者，使投資者高估本期收益。

（3）創(chuàng)造收入事項(xiàng)。是企業(yè)為達(dá)到增加利潤(rùn)的目的而人為制造經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)以增加收入行為。例如：有上市公司在年度時(shí)做一筆銷售，再于第二年度退貨，從而達(dá)到虛增當(dāng)年利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)扭虧保盈目的。還有一些上市公司利用一家子公司按市價(jià)銷售給第三方，確認(rèn)該子公司銷售收入，再由另一家子公司從第三方手中購回的做法，使合并會(huì)計(jì)報(bào)表收入和利潤(rùn)同時(shí)增加，達(dá)到盈余管理的目的。一些上市公司還會(huì)為達(dá)到盈利目標(biāo)還可能放棄一貫采用的信用政策，突然放寬信用標(biāo)準(zhǔn)、延長(zhǎng)信用期限，把風(fēng)險(xiǎn)教大的客戶也作為賒銷對(duì)象，把以后年份的銷售提前到當(dāng)年，不顧一切地創(chuàng)造沒有現(xiàn)金收入的盈利。

2、利用費(fèi)用的確認(rèn)與計(jì)量進(jìn)行盈余調(diào)節(jié)

（1）費(fèi)用資本化。主要是借款費(fèi)用和研究開發(fā)費(fèi)用資本化。

借款費(fèi)用資本化表現(xiàn)為利息資本化，上市公司通過利息費(fèi)用資本化的方法有三種：（1）在新制度頒布前，會(huì)計(jì)制度規(guī)定，企業(yè)為在建工程和固定資產(chǎn)等長(zhǎng)期資產(chǎn)而支付的利息費(fèi)用，在這些長(zhǎng)期資產(chǎn)投入使用之前，可予以資本化。在實(shí)際工作中，不少上市公司就濫用利息資本化規(guī)定終止時(shí)間的彈性進(jìn)行盈余管理。如在資產(chǎn)先支付使用，后辦理竣工決算的情況下，為了增加利潤(rùn)，就以某項(xiàng)資產(chǎn)還處于試生產(chǎn)階段為借口，把辦理竣工決算手續(xù)的時(shí)間作為資本化終止的時(shí)間，有些上市公司甚至拿出當(dāng)?shù)卣毮懿块T對(duì)“在建工程”的定性，利息費(fèi)用年年資本化，同時(shí)固定資產(chǎn)帳戶也暫不提折舊，以此達(dá)到虛增資產(chǎn)和利潤(rùn)的目的。利用自有資金和借入資金在實(shí)際運(yùn)用中無法分清其界線的事實(shí)，通過人為劃定資金來源和資金用途，將用于非資本性支出的利息資本化。

對(duì)于研究開發(fā)費(fèi)，我國至今還沒有正式頒布有關(guān)的具體會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，一些上市公司就可以根據(jù)當(dāng)?shù)卣膭?lì)企業(yè)研究開發(fā)的優(yōu)惠稅務(wù)規(guī)定，從銷售收入中預(yù)提研發(fā)費(fèi)用，自由度頗大。而無形資產(chǎn)準(zhǔn)則中，對(duì)于企業(yè)自行研發(fā)的無形資產(chǎn)只能以中介費(fèi)為準(zhǔn)入帳，而這相對(duì)于研發(fā)費(fèi)用微不足道，結(jié)果造成了要么公司研發(fā)費(fèi)用過低，后繼發(fā)展無力，要么采用盈余管理方法以將研發(fā)費(fèi)用資本化，一些上市公司會(huì)將研發(fā)部門單獨(dú)分離成其子公司，使研發(fā)費(fèi)用資本化。

（2）費(fèi)用的遞延和提前確認(rèn)。根據(jù)權(quán)責(zé)發(fā)生制原則規(guī)定要求當(dāng)期的收入與其相關(guān)費(fèi)用應(yīng)相互配比，然而現(xiàn)實(shí)中費(fèi)用的受益期很難確定。如很難確定廣告費(fèi)到底能使哪個(gè)會(huì)計(jì)期間的收入增加及增加了多少。對(duì)這種費(fèi)用如何在各個(gè)會(huì)計(jì)期間分配及分配多少需要一定的主觀判斷，上市公司管理層正是利用這一點(diǎn)，隨意確定推銷時(shí)期進(jìn)行盈余管理。

（3）潛虧掛帳。是指不確認(rèn)可能發(fā)生的損失，導(dǎo)致帳面資本價(jià)值的虛計(jì)和本期利潤(rùn)的虛增，從而達(dá)到管理盈余的目的。這種方式，盈余管理手法多樣，歸納起來有：低轉(zhuǎn)產(chǎn)品成本、高估存貨、投資損失不沖銷、不良債權(quán)長(zhǎng)期掛帳、財(cái)產(chǎn)盤虧與損失掛帳、少提不提折舊、少計(jì)負(fù)債等手段，以此導(dǎo)致企業(yè)虛增資產(chǎn)和利潤(rùn)。

（三）盈余管理手段之三――利用非經(jīng)常性收益

目前，我國上市公司利用非經(jīng)常性損益進(jìn)行盈余管理手段主要有計(jì)提資產(chǎn)減值準(zhǔn)備，出售資產(chǎn)，轉(zhuǎn)讓股權(quán)，資產(chǎn)置換，債務(wù)重組，稅收減免，利息減免，政府補(bǔ)貼等。企業(yè)利用非經(jīng)常性批準(zhǔn)進(jìn)行盈余管理時(shí)，往往以關(guān)聯(lián)方或當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)，并從時(shí)間上看，一般在會(huì)計(jì)年度即將結(jié)束時(shí)突擊確認(rèn)大額的非經(jīng)常性損益。

1、利用計(jì)提減值準(zhǔn)備

計(jì)提資產(chǎn)減值準(zhǔn)備進(jìn)行盈余管理的主要表現(xiàn)形式有：（1）壞帳準(zhǔn)備計(jì)提比例確定存在隨意性，上市公司可根據(jù)自己需要高估或低估壞帳準(zhǔn)備計(jì)提比例；（2）存貨的可變現(xiàn)凈值和長(zhǎng)期投資，固定資產(chǎn)，無形資產(chǎn)和可收回金額難以確定，使上市公司計(jì)提這四項(xiàng)資產(chǎn)減值準(zhǔn)備時(shí)存在一定的投機(jī)行為；（3）對(duì)企業(yè)的某些濫用會(huì)計(jì)估計(jì)以多提資產(chǎn)減值準(zhǔn)備的行為難以規(guī)避。2001年以來，資產(chǎn)減值準(zhǔn)備在一定程度上已成為上市公司操縱經(jīng)營業(yè)績(jī)，粉飾財(cái)務(wù)狀況，規(guī)避上市監(jiān)管的工具。在少數(shù)上市公司中，特別是面臨著被“特別處理”或“退市”的上市公司，濫用資減值準(zhǔn)備現(xiàn)象已達(dá)到觸目驚心的地步。

另外，一些上市公司憑借財(cái)政補(bǔ)貼，投資收益及出售、轉(zhuǎn)讓與置換資產(chǎn)等方式取得的非經(jīng)常性損益達(dá)到扭虧目的。特別是對(duì)于主營業(yè)務(wù)陷入困境的上市公司，重組成了其擺脫困境快速而有效的方法。靠一次性收益裝點(diǎn)門面或躲過退市，戴帽的公司也常利用這些方法進(jìn)行盈余管理。

二、結(jié)論與建議

由上可知，上市公司違背會(huì)計(jì)政策，濫用盈余管理已造成了會(huì)計(jì)信息的嚴(yán)重失真，使會(huì)計(jì)報(bào)表上的反映的企業(yè)業(yè)績(jī)同企業(yè)經(jīng)營實(shí)際脫節(jié)，給投資者，債權(quán)人的投資決策造成誤導(dǎo)，也給整個(gè)社會(huì)資源的配置和宏觀調(diào)控帶來不利影響。盈余管理既損害了會(huì)計(jì)生命力所在――有用性，對(duì)會(huì)計(jì)職業(yè)和上市公司本身的資本市場(chǎng)發(fā)展前景也造成不利。因此建議：

篇4

一、資金集中管理的現(xiàn)狀及問題

財(cái)務(wù)公司是指以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高資金使用效率為目的,為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。資金集中管理是財(cái)務(wù)公司的核心功能,目前我國大多數(shù)財(cái)務(wù)公司采用建立現(xiàn)金池的方式來進(jìn)行資金集中管理。財(cái)務(wù)公司在銀行中設(shè)立主賬戶,并將企業(yè)集團(tuán)的成員企業(yè)的子賬戶現(xiàn)金余額轉(zhuǎn)到財(cái)務(wù)公司的主賬戶中去,當(dāng)成員企業(yè)需要現(xiàn)金時(shí),資金由主賬戶劃撥到子賬戶中再進(jìn)行業(yè)務(wù)處理。根據(jù)公司具體情況的不同,如集團(tuán)涉及的產(chǎn)業(yè)門類、子公司的區(qū)域布局等,我國財(cái)務(wù)公司存在設(shè)立單個(gè)主賬戶、多個(gè)主賬戶和多級(jí)主賬戶等多種情況。

財(cái)務(wù)公司的主要業(yè)務(wù)是內(nèi)部結(jié)算、籌資融資,財(cái)務(wù)公司可以發(fā)揮金融機(jī)構(gòu)的作用向社會(huì)及銀行等募集資金來滿足集團(tuán)成員單位的短期和長(zhǎng)期資金需求。另外財(cái)務(wù)公司還可以利用多余資金進(jìn)行投資管理業(yè)務(wù),但是由于我國的金融市場(chǎng)不夠完善,國家對(duì)財(cái)務(wù)公司的投資管理業(yè)務(wù)進(jìn)行了一定程度的限制。

雖然我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司在資金集中管理中取得了很大的成果,提高了資金使用效率、降低了財(cái)務(wù)費(fèi)用,但是仍有不少問題阻礙著財(cái)務(wù)公司的發(fā)展。如集團(tuán)資金集中化程度不高,過多投資于證券市場(chǎng)而造成財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)過高,信貸制度不健全,缺乏企業(yè)文化等。

二、解決上述問題的相應(yīng)建議

(一)在構(gòu)建集團(tuán)信息化的基礎(chǔ)上,盡可能集中集團(tuán)資金

對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行集中管理是財(cái)務(wù)公司的核心職能,而將集團(tuán)資金迅速集結(jié)起來又是實(shí)現(xiàn)這一職能的前提與保證。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部構(gòu)建高度信息化的平臺(tái)能夠使財(cái)務(wù)公司與集團(tuán)步調(diào)一致,節(jié)省資金的在途占用,盡快實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)公司對(duì)資金的歸集與發(fā)放,實(shí)現(xiàn)資金的內(nèi)部“零在途”和外部“零占用”。

(二)減少風(fēng)險(xiǎn)投資,增強(qiáng)流動(dòng)性

財(cái)務(wù)公司應(yīng)該明確其為集團(tuán)服務(wù)的定位,避免投資于過高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)以保證其流動(dòng)性。銀監(jiān)會(huì)主席劉明康講過:“對(duì)財(cái)務(wù)公司投資業(yè)務(wù)的要求是:有則做,無則不做。確有資金長(zhǎng)期沉淀,沒有不良貸款,現(xiàn)金流量很大,可以做一些,但首先是保本、保流動(dòng)性,然后再考慮贏利性?！迸c西方相比我國的企業(yè)集團(tuán)與財(cái)務(wù)公司的實(shí)力還相對(duì)弱小,而且資金比較短缺。所以,雖然財(cái)務(wù)公司具備進(jìn)行有價(jià)證券交易的功能,但是由于證券市場(chǎng)的不確定性大、風(fēng)險(xiǎn)高,我們應(yīng)該盡量避免財(cái)務(wù)公司投資于類似于股票等高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)。

據(jù)上交所公布的上海電力股份有限公司的2008半年度報(bào)告表明,由于上海電力財(cái)務(wù)公司在證券市場(chǎng)的失利,給集團(tuán)帶來了極大的負(fù)面效應(yīng)。以下是上海電力集團(tuán)的業(yè)績(jī)表現(xiàn):

(以上數(shù)據(jù)來自上交所上海電力2008年上半年報(bào)告)

由上例可以看出,財(cái)務(wù)公司的盈利變動(dòng)可以帶來集團(tuán)其他企業(yè)相應(yīng)的同方向的更大程度的波動(dòng)。財(cái)務(wù)公司集中了企業(yè)集團(tuán)的絕大多數(shù)閑置資金,現(xiàn)金就是企業(yè)的生命,所以降低財(cái)務(wù)公司的風(fēng)險(xiǎn)、增強(qiáng)它的流動(dòng)性顯得尤為重要。故在目前集團(tuán)整體實(shí)力薄弱、金融市場(chǎng)不發(fā)達(dá)的情況下,財(cái)務(wù)公司應(yīng)該專心致力于集團(tuán)內(nèi)部資金集中管理,盡量避免投資于證券等高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)。

(三)針對(duì)子公司長(zhǎng)期借款,建立合理的資本配置制度

立足集團(tuán),建立特色信用體系。良好的信用體系能夠增強(qiáng)財(cái)務(wù)公司的流動(dòng)性、盈利能力,使資金運(yùn)用達(dá)到效用最大化。然而與西方相比我國企業(yè)集團(tuán)多數(shù)處于成長(zhǎng)期,資金比較短缺。為了降低集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn),使集團(tuán)資金運(yùn)用達(dá)到效用最大化,財(cái)務(wù)公司有必要根據(jù)集團(tuán)的具體情況建立一套有效的信用體系。例如海爾財(cái)務(wù)有限公司將海爾以人為本的“星級(jí)考核體系”和信貸資產(chǎn)五級(jí)分類體系結(jié)合起來建立了自己獨(dú)特的信用體系,降低了財(cái)務(wù)公司的監(jiān)督成本和風(fēng)險(xiǎn),取得了較好的成果。

借款前進(jìn)行嚴(yán)格審核。財(cái)務(wù)公司要建立合理的資本配置制度,成員公司貸款時(shí)先要向財(cái)務(wù)公司提出申請(qǐng),并講明借款的用途,財(cái)務(wù)公司利用它的產(chǎn)業(yè)性優(yōu)勢(shì),預(yù)算該項(xiàng)目的成本和收益,對(duì)成員企業(yè)的借款項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析,最后通過分析結(jié)果最后決定是否借款給成員單位,這樣能夠保證將資金投放給真正需要資金的成員單位,使企業(yè)集團(tuán)資金達(dá)到效用最大化。

對(duì)使用過程進(jìn)行監(jiān)督。將資金投放給成員單位以后,要對(duì)成員單位的使用過程進(jìn)行監(jiān)督。監(jiān)督其是否將資金用于預(yù)定的項(xiàng)目,并且對(duì)成員企業(yè)提供咨詢服務(wù),以使其經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)降到最低,保證成員企業(yè)有能力償還借款。從而降低了財(cái)務(wù)公司的信貸風(fēng)險(xiǎn)。

督促還款。成員企業(yè)借款到期后,對(duì)于不能夠及時(shí)還款的成員單位,要派人督促還款,以加快財(cái)務(wù)公司的資金流轉(zhuǎn),降低信貸成本。

(四)建立與集團(tuán)相適應(yīng)的企業(yè)文化

任何一個(gè)公司都應(yīng)該有屬于自己的獨(dú)特的企業(yè)文化,我國財(cái)務(wù)公司為集團(tuán)服務(wù)的定位決定了它一定要有與企業(yè)集團(tuán)相適應(yīng)的企業(yè)文化。我國企業(yè)集團(tuán)雖然擺脫了政府的直接控制,但是由于受我國以往計(jì)劃經(jīng)濟(jì)以及中央集權(quán)制度的影響,很多企業(yè)的企業(yè)文化帶著集權(quán)、命令的色彩。

財(cái)務(wù)公司建立自己的企業(yè)文化,能使員工在工作中不僅關(guān)注自己的利益,而且會(huì)將追求企業(yè)整體效用最大化作為自己努力的目標(biāo),進(jìn)而增強(qiáng)財(cái)務(wù)公司與各個(gè)成員公司的協(xié)調(diào)性,減少交易成本,從而提高企業(yè)的整體運(yùn)營效率。例如,華電財(cái)務(wù)公司注重加強(qiáng)公司企業(yè)文化的建設(shè),在公司內(nèi)部開展各種文體活動(dòng),如籃球比賽、單杠、趣味知識(shí)競(jìng)答等活動(dòng),使公司到處縈繞著團(tuán)結(jié)向上,朝氣蓬勃的文化氛圍。

篇5

【關(guān)鍵詞】石油公司；海外業(yè)務(wù)；建議

隨著國際舞臺(tái)政治力量角逐加劇，資源國貿(mào)易保護(hù)主義加強(qiáng)，海外市場(chǎng)環(huán)境日漸惡劣，政治風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)和安全風(fēng)險(xiǎn)不斷加大。在經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)增大的同時(shí)，海外員工的人身安全也受到威脅，石油公司海外業(yè)務(wù)的正常發(fā)展面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。但是我國石油公司在海外業(yè)務(wù)安全管理方面還存在許多問題，主要表現(xiàn)在針對(duì)安全風(fēng)險(xiǎn)管理的規(guī)章制度不健全，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的政策、制度宣傳不夠等方面。石油公司應(yīng)主要從以下幾個(gè)方面加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理。

一、建立海外業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)

為了應(yīng)對(duì)海外業(yè)務(wù)方面的挑戰(zhàn)，并把風(fēng)險(xiǎn)可能造成的損失降到最低，石油公司要建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)的建立主要包括以下幾個(gè)方面：（1）石油公司內(nèi)部組建管理小組。小組成員應(yīng)盡可能選擇敢于創(chuàng)新、善于溝通、嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致、處亂不驚、具有親和力等素質(zhì)，熟知企業(yè)和本行業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，有較高職位的管理人員和較高業(yè)務(wù)素質(zhì)的專業(yè)人員參加。（2）常規(guī)性的調(diào)查分析征兆。危機(jī)總會(huì)在不同階段和領(lǐng)域表現(xiàn)出一些征兆，應(yīng)從消費(fèi)領(lǐng)域、生產(chǎn)部門、研發(fā)部門、人力資源部門、財(cái)務(wù)部門、營銷部門、經(jīng)銷商及同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者等渠道收集顯性和隱性的危機(jī)信息，對(duì)企業(yè)可能發(fā)生的危機(jī)開列清單，預(yù)先予以警示。（3）建立靈敏準(zhǔn)確的外部環(huán)境監(jiān)測(cè)系統(tǒng)。石油公司必須建立自己的外部環(huán)境監(jiān)測(cè)系統(tǒng)，密切關(guān)注其具體狀況及變化趨勢(shì)。（4）擬定預(yù)警管理計(jì)劃，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的模擬訓(xùn)練。定期確定危機(jī)主題，進(jìn)行危機(jī)處理訓(xùn)練，這不僅可以提高危機(jī)管理的快速反應(yīng)能力，還可以監(jiān)測(cè)已擬定的管理計(jì)劃是否切實(shí)可行。（5）開展風(fēng)險(xiǎn)教育和培訓(xùn)，建立風(fēng)險(xiǎn)教育制度，以增強(qiáng)員工的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和技能。

二、對(duì)海外項(xiàng)目實(shí)施全生命周期的風(fēng)險(xiǎn)管理

海外項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理是貫穿整個(gè)海外項(xiàng)目生命周期的管理。在海外項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)計(jì)階段，對(duì)影響項(xiàng)目目標(biāo)的重大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)，研究各種風(fēng)險(xiǎn)狀況對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的影響程度，即進(jìn)行項(xiàng)目的敏感性分析。在投標(biāo)報(bào)價(jià)前，考察和分析業(yè)主的經(jīng)濟(jì)狀況，業(yè)主的工程款落實(shí)情況和支付信譽(yù)；在編標(biāo)報(bào)價(jià)階段，要熟悉招標(biāo)文件做好現(xiàn)場(chǎng)勘查，在單價(jià)和總價(jià)中考慮風(fēng)險(xiǎn)因素；在訂立合同階段，對(duì)于過分苛刻的合同條款應(yīng)該提出修改要求，以減少合同風(fēng)險(xiǎn)。海外項(xiàng)目實(shí)施中，要合理利用項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的工具和方法。例如，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制計(jì)劃應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的，制定附加的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃，針對(duì)出現(xiàn)的新情況，重新制定風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃。再如，偏差分析技術(shù)，通過分析海外項(xiàng)目中計(jì)劃工作與實(shí)際已經(jīng)完成工作之間的偏差，然后預(yù)測(cè)這種偏差發(fā)展的趨勢(shì)。如果偏差大，就要制定進(jìn)一步的風(fēng)險(xiǎn)控制程序。

三、加大對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)的投入

我國石油公司應(yīng)該根據(jù)自身?xiàng)l件借鑒國外經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步加大風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)的投入，不斷完善海外項(xiàng)目經(jīng)營管理信息系統(tǒng)，建立起海外項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理模塊，設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)防范預(yù)案、應(yīng)急機(jī)制等系統(tǒng)，對(duì)海外項(xiàng)目可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)做出快速反應(yīng)，準(zhǔn)確把握，及時(shí)處理。由于油氣勘探與開發(fā)是一項(xiàng)十分復(fù)雜的投資活動(dòng)，故在風(fēng)險(xiǎn)管理過程中要認(rèn)清主次，對(duì)地震、預(yù)探井、油氣水井、油氣集輸系統(tǒng)等起關(guān)鍵作用的單項(xiàng)工程進(jìn)行重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理，而對(duì)于水、電、臨時(shí)道路、房屋等輔助設(shè)施則在符合基本要求的前提下適當(dāng)簡(jiǎn)化，以此來降低工程投資，避免由于固定資產(chǎn)規(guī)模過大所帶來的較大的“經(jīng)營杠桿”風(fēng)險(xiǎn)。

四、強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)HSE管理，確保安全生產(chǎn)

石油公司要強(qiáng)化HSE管理的各項(xiàng)規(guī)定，提高現(xiàn)場(chǎng)的整體安全質(zhì)量水平，結(jié)合各個(gè)項(xiàng)目的安全管理現(xiàn)狀，安排項(xiàng)目部負(fù)責(zé)人和安全員人員深入施工現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)井隊(duì)公共安全管理、應(yīng)急演練、井隊(duì)HSE管理、井控工作的實(shí)際情況進(jìn)行了檢查、整改、落實(shí)，從而達(dá)到進(jìn)一步提升項(xiàng)目整體安全管理水平的目的。例如某石油公司伊朗雅達(dá)項(xiàng)目的施工區(qū)域位于伊朗和伊拉克兩國邊界，屬于伊朗軍控區(qū)，曾是兩伊戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期的主戰(zhàn)場(chǎng)之一。施工區(qū)即是“雷區(qū)”。雖然排雷工作已經(jīng)開展很多年，但是到目前為止，仍然只有部分區(qū)域未完成排雷工作，部分井場(chǎng)周圍可以清晰看見在地表的地雷。施工區(qū)植被覆蓋率極低，基本為的沙土，干旱少雨，風(fēng)沙大，經(jīng)常刮沙塵暴。伊朗夏季氣溫高，施工環(huán)境非常惡劣。井場(chǎng)及生活區(qū)有毒蛇，蜘蛛等出沒，比較危險(xiǎn)，沒有有效的辦法處理，只能做好防范工作。為此，某油田在伊朗項(xiàng)目管理部要求各項(xiàng)目要強(qiáng)化HSE管理，確保職工人身安全和生產(chǎn)安全。為不斷提高各級(jí)管理人員安全管理水平、崗位員工安全操作技能和安全意識(shí)，進(jìn)一步規(guī)范員工的安全操作行為，石油公司要制定了年度HSE培訓(xùn)計(jì)劃，并認(rèn)真組織開展實(shí)施。

五、強(qiáng)化應(yīng)急管理

石油公司為了有效的保證海外人員和財(cái)產(chǎn)安全，把突發(fā)事故造成損失降至最低，針對(duì)海外項(xiàng)目生產(chǎn)作業(yè)過程中可能引發(fā)的突發(fā)事件，要編制總體應(yīng)急處置預(yù)案，以及火災(zāi)、機(jī)械傷害、起重傷害、防暑降溫、環(huán)境污染等專項(xiàng)救援預(yù)案，建立完善應(yīng)急救援保障體系，保證應(yīng)急救援設(shè)備設(shè)施、器材、物資的儲(chǔ)備，并定期檢查，確保處于良好的備用狀態(tài)。同時(shí)，石油公司需要不斷強(qiáng)化員工應(yīng)急教育，組織開展消防、起重傷害等應(yīng)急實(shí)戰(zhàn)演練，促使員工了解本崗位的應(yīng)急職責(zé)，掌握應(yīng)急處置程序和救援措施，提升應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的處置能力。

參考文獻(xiàn)：

[1]羅宏志.境外石油工程項(xiàng)目公共安全管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)與改進(jìn)[J].石油化工管理干部學(xué)院學(xué)報(bào),2011(02):65-67.