公司的人力資源戰(zhàn)略精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識(shí)的探索者，寫作是一種獨(dú)特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇公司的人力資源戰(zhàn)略，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

一、民營(yíng)航空公司人力資源戰(zhàn)略分析與建議

(一)民營(yíng)航空公司人力資源戰(zhàn)略形成模型

(二)人力資源戰(zhàn)略與民營(yíng)航空企業(yè)戰(zhàn)略的一致與協(xié)調(diào)

航空公司是高投入、技術(shù)密集、需要各部門系統(tǒng)合作的企業(yè)，因此在民營(yíng)航空企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的框架和基礎(chǔ)上，明確其人力資源戰(zhàn)略，顯得尤為重要。在民營(yíng)航空公司的初創(chuàng)階段，企業(yè)尚未取得規(guī)模效益和穩(wěn)定的市場(chǎng)，人力資源戰(zhàn)略的主要任務(wù)在于創(chuàng)造一個(gè)創(chuàng)新的環(huán)境，培養(yǎng)員工具有高度的創(chuàng)造性與協(xié)作精神。企業(yè)要聘用高素質(zhì)的員工，提高管理的彈性。儲(chǔ)備多種專門技能的人才，重視員工的開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)，與高素質(zhì)的員工建立長(zhǎng)期的工作關(guān)系，視員工為主要的投資對(duì)象，為員工制定必要的職業(yè)生涯規(guī)劃。

(三)內(nèi)外部環(huán)境分析

人力資源戰(zhàn)略的第一步就是進(jìn)行民營(yíng)航空企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析。環(huán)境分析，主要利用PEST和SWOT分析法，對(duì)企業(yè)的宏觀經(jīng)營(yíng)環(huán)境，尤其是競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的分析，了解國(guó)營(yíng)航空公司、其它民營(yíng)航空公司、各主要供應(yīng)合作伙伴、旅客等市場(chǎng)主體；關(guān)注民營(yíng)航空業(yè)發(fā)展空間，尤其是政策而的影響。同時(shí)著眼企業(yè)內(nèi)部，從產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)流程、市場(chǎng)銷售、客戶服務(wù)、企業(yè)文化、員工關(guān)系等方面，分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境――明確企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，存在的威脅和機(jī)會(huì)。

從外部環(huán)境來(lái)看，民營(yíng)航空公司與民航管理體制的改革休戚相關(guān)。

首先，2004年4月由國(guó)家發(fā)改委和民航總局聯(lián)合的《民航國(guó)內(nèi)航空運(yùn)輸價(jià)格改革方案》，民航總局對(duì)票價(jià)的直接控制改為間接控制。允許各大航空公司在一定范圍內(nèi)自行制定機(jī)票價(jià)格，也可依據(jù)航班的時(shí)間、季節(jié)、旅客的偏好和其他因素建立多層次的票價(jià)系統(tǒng)。

其次，國(guó)內(nèi)航線開(kāi)放有了實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。民航總局《國(guó)內(nèi)航線經(jīng)營(yíng)許可規(guī)定》，從2006年3月20日起，除北京、上海、廣州、深圳等繁忙機(jī)場(chǎng)的航線，空運(yùn)公司申請(qǐng)國(guó)內(nèi)航線，只需到主管部門登記，不必再報(bào)民航總局審批。

從內(nèi)部發(fā)展來(lái)看，民營(yíng)航空公司普遍存在4個(gè)方面劣勢(shì)：資金短缺、機(jī)隊(duì)未形成規(guī)模、飛行員短缺、不可控成本較高。飛機(jī)購(gòu)置和租賃開(kāi)支巨大，占到航空成本40％左右的航油成本不斷上漲。

民營(yíng)航空企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，要著重加強(qiáng)內(nèi)部管理，合理設(shè)置組織機(jī)構(gòu)，進(jìn)行部門職能分解和崗位職責(zé)分工，更多地關(guān)注如何提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率，通過(guò)降低成本取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

(四)存量、供求分析與預(yù)測(cè)

民營(yíng)航空公司人力資源管理中最突出的問(wèn)題是：人才短缺、結(jié)構(gòu)失衡。隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，關(guān)鍵崗位員工總量短缺困擾著我國(guó)民營(yíng)航空業(yè)的健康成長(zhǎng)，飛行員緊缺，機(jī)務(wù)維修人員、飛行簽派員等也存在不同程度的人員不足。

自行培養(yǎng)飛行員成本高、周期長(zhǎng)，引進(jìn)阻力大――民營(yíng)航空公司面臨飛行員培養(yǎng)難、引進(jìn)難的局面。據(jù)民航總局統(tǒng)計(jì)，目前在中國(guó)各航空公司中工作的飛行員人數(shù)總共約12000人，剛能滿足配備國(guó)內(nèi)約900架運(yùn)輸飛機(jī)的需要。到2010年，我國(guó)航空運(yùn)輸機(jī)將達(dá)到1250架，而現(xiàn)役飛行員約有1000人已經(jīng)接近退休年齡，未來(lái)幾年需新增的飛行員總量約7000多名。飛行員新手到航空公司一般4年時(shí)間才能成長(zhǎng)，需要至少3年才能成為一名合格的副駕駛。再經(jīng)過(guò)5-6年的飛行才可能勝任機(jī)長(zhǎng)的工作。民營(yíng)航空公司千方百計(jì)提供優(yōu)惠條件引進(jìn)飛行員，國(guó)有航空公司則要求跳槽的飛行員賠償高額培養(yǎng)費(fèi)。2005年5月，民航總局聯(lián)合人事部、勞動(dòng)和社會(huì)保障部、國(guó)資委和國(guó)務(wù)院法制辦下發(fā)了《關(guān)于規(guī)范飛行人員流動(dòng)管理保證民航飛行隊(duì)伍穩(wěn)定的意見(jiàn)》“對(duì)招用其他航空運(yùn)輸企業(yè)在職飛行人員的，應(yīng)當(dāng)與飛行人員和其所在單位進(jìn)行協(xié)商，……并參照70萬(wàn)-210萬(wàn)元的標(biāo)準(zhǔn)向原單位支付費(fèi)用。對(duì)未與原用人單位終止或解除勞動(dòng)合同的飛行人員，不得建立新的勞動(dòng)關(guān)系、簽訂勞動(dòng)合同。”

除了總量不足，民營(yíng)航空公司還表現(xiàn)出人力資源結(jié)構(gòu)失衡的現(xiàn)象：分布不合理、短缺與閑置并存。必須一手抓引進(jìn)人才，一手抓內(nèi)部挖潛，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。深圳航空走出了人員工資越低越好，人越多越好的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，目前公司人機(jī)比例控制在88:1以內(nèi)，不但大大低于國(guó)內(nèi)全行業(yè)平均水平，而且也低于國(guó)際民航100:1的平均水平。

此外，公司內(nèi)部薪酬形式比較單一、薪酬制度欠公平。以飛行員為例：民營(yíng)航空公司飛行員的收入雖然相對(duì)較高，但亦不能與國(guó)外同行的優(yōu)厚待遇相提并論；公司內(nèi)部引進(jìn)的外籍飛行員收入在7000-8000美元左右，差距較大。有的航空公司仍然采用行政崗位級(jí)別工資制度，造成很多飛行員基本收入低于行政人員，嚴(yán)重挫傷了他們的工作積極性。

1973年美國(guó)西南航空第一次贏利時(shí)，它就成為每個(gè)員工持股的航空公司，迄今西南航員工擁有公司13％左右的股份。加拿大西方噴氣航的員工，飛行員都有公司的股票期權(quán)，其30％左右的收入來(lái)自公司的利潤(rùn)分享計(jì)劃。比較前沿的一些激勵(lì)手段，比如績(jī)效加薪、股票期權(quán)、長(zhǎng)期儲(chǔ)蓄計(jì)劃，或者針對(duì)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)工資、多方位的福利計(jì)劃等，在民營(yíng)航空界還鮮有嘗試。在激勵(lì)的鏈條中缺少使員工與企業(yè)共存共榮的長(zhǎng)效機(jī)制，很難讓員工將企業(yè)繁榮視為個(gè)人榮譽(yù)。

二、民營(yíng)航空公司人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施與控制

(一)企業(yè)文化建設(shè)是人力資源戰(zhàn)略實(shí)施的必要保障

組織文化蘊(yùn)含了提升公司績(jī)效、個(gè)人滿意度、處理問(wèn)題的確定性和工作生活中的其它方面的潛力。國(guó)外低成本航空公司有許多成功的案例。亞洲著名的低成本航空――馬來(lái)西亞亞洲航空，于2005年4月正式運(yùn)營(yíng)亞航學(xué)院。學(xué)院為工程師、飛行員和機(jī)艙工作人員進(jìn)行多項(xiàng)訓(xùn)練課程，更重要的是亞航學(xué)院成為“亞航文化”的培訓(xùn)基地，并以此來(lái)確保服務(wù)的高品質(zhì)。亞航的第19架飛機(jī)上有創(chuàng)意地粉刷著工作人員的照片；機(jī)艙服務(wù)人員的退休年齡推遲到55歲等等。在配合公司總體CIS戰(zhàn)略建設(shè)的同時(shí)，亞航非常注意增強(qiáng)員工的凝聚力。良好的企業(yè)文化氛圍，對(duì)于新建的民營(yíng)航空公司來(lái)說(shuō)，就是員工謀求長(zhǎng)期職業(yè)生涯的具體背景。

(二)將組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)納入人力資源戰(zhàn)略框架

現(xiàn)階段，民營(yíng)航空公司努力尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)中求生存，普遍走產(chǎn)品差異化、成本低廉化的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)面臨機(jī)構(gòu)重組、再造和戰(zhàn)略聯(lián)盟，比如深圳航空股份轉(zhuǎn)讓，比如奧凱航空從客運(yùn)業(yè)務(wù)到貨運(yùn)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型和調(diào)整，比如鷹聯(lián)、奧凱、春秋、東星、吉祥5家民營(yíng)航空公司組成以資源共享為核心的戰(zhàn)略聯(lián)盟。把組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)納入人力資源戰(zhàn)略管理的框架之中，能夠幫助企業(yè)解決一些現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，比如人員之間如何安排才能產(chǎn)生最大效能、什么類型的人員在組織中處于什么位置才能最大限度地增強(qiáng)滿足感等等。

(三)建立人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要任務(wù)是如何將個(gè)人期望與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，尤其需要關(guān)注培訓(xùn)規(guī)劃和薪酬福利規(guī)劃的建立和完善。針對(duì)人力資源短缺和結(jié)構(gòu)失衡的現(xiàn)狀，建立人員補(bǔ)充計(jì)劃。建立終身培訓(xùn)機(jī)制，幫助企業(yè)開(kāi)發(fā)人才、發(fā)展人才；設(shè)計(jì)合理公平、具有強(qiáng)烈激勵(lì)效果的薪酬制度是其人力資源戰(zhàn)略管理的當(dāng)務(wù)之急，設(shè)計(jì)以職位、業(yè)績(jī)、能力為核心的績(jī)效體系，幫助企業(yè)吸引人才、留住人才，從而在資源數(shù)量、素質(zhì)、結(jié)構(gòu)上均衡有效地實(shí)施人力資源戰(zhàn)略。

篇2

[關(guān)鍵詞] 公司戰(zhàn)略 人力資源管理 人力資源管理要素 管控

公司戰(zhàn)略，即企業(yè)（公司）的總體戰(zhàn)略，是以企業(yè)整體為研究對(duì)象，研究整個(gè)企業(yè)生存和發(fā)展中的一些基本問(wèn)題的戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高綱領(lǐng)。人力資源管理，作為企業(yè)中的一種重要的職能管理，應(yīng)當(dāng)密切配合與支持公司的總體戰(zhàn)略，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。但在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，由于人力資源管理越來(lái)越專業(yè)化，企業(yè)戰(zhàn)略也越來(lái)越復(fù)雜多變，要做到人力資源管理對(duì)公司戰(zhàn)略的密切配合與有效支持變得越來(lái)越困難。與此同時(shí)，戰(zhàn)略目標(biāo)往往因?yàn)閮?nèi)部協(xié)調(diào)不力和職能部門執(zhí)行不到位而無(wú)法實(shí)現(xiàn)。因而，從公司高層的視角來(lái)研究公司戰(zhàn)略對(duì)人力資源管理的“管控”，就顯得重要起來(lái)。

一、公司戰(zhàn)略對(duì)人力資源管理管控的含義

公司戰(zhàn)略對(duì)人力資源管理的“管控”，是指通過(guò)對(duì)公司戰(zhàn)略管理的改進(jìn)，達(dá)到三個(gè)目標(biāo):1.激發(fā)、鼓勵(lì)、促使人力資源部門積極支持、執(zhí)行和配合公司的總體戰(zhàn)略;2.誘發(fā)人力資源部門與其他職能部門之間溝通的需要,促成人力資源部門積極地與其他職能部門相互溝通與信息傳遞,解決人力資源部門與其他職能部門之間獨(dú)立、分割的現(xiàn)象。3.根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求與組織目標(biāo),對(duì)人力資源管理實(shí)踐產(chǎn)生的效果與預(yù)期的要求或目標(biāo)相比較,以確定實(shí)際人力資源管理中出現(xiàn)的問(wèn)題及其嚴(yán)重程度,在此基礎(chǔ)上,有針對(duì)性地對(duì)公司的人力資源管理系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)進(jìn)行修正,以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、公司戰(zhàn)略對(duì)人力資源管理管控的關(guān)鍵要素分析

公司戰(zhàn)略對(duì)人力資源管理管控的要素應(yīng)該包括兩個(gè)方面的內(nèi)容,第一是管控的執(zhí)行要素,第二是管控的主客體要素。執(zhí)行要素即管控發(fā)揮作用的手段,主客體要素即管控的著力點(diǎn)或本質(zhì)內(nèi)容。

管控的執(zhí)行要素應(yīng)該包括管控環(huán)境、管控制度、管控程序和管控監(jiān)督四個(gè)要素。管控環(huán)境的構(gòu)建就是要?jiǎng)?chuàng)建公司戰(zhàn)略對(duì)人力資源管理管控的積極氛圍和各種便利條件。管控制度就是要有比較明確的公司戰(zhàn)略對(duì)人力資源管理管控的具體執(zhí)行機(jī)構(gòu)和規(guī)章、條例、規(guī)范等等。管控程序就是公司戰(zhàn)略對(duì)人力資源管理管控的規(guī)范化程序與流程。管控監(jiān)督則是對(duì)整個(gè)管控過(guò)程的一種監(jiān)控與督導(dǎo)。

管控的主客體要素應(yīng)當(dāng)包括兩個(gè)方面的內(nèi)容:一是公司戰(zhàn)略的基本要素，二是人力資源管理的基本要素。安索夫（H.I.Ansoff）在其著作《Corporate Strategy》一書中,把企業(yè)戰(zhàn)略要素概括為四個(gè)方面，即產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域、成長(zhǎng)方向、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和協(xié)同效應(yīng)。人力資源管理要素是人力資源管理各項(xiàng)職能的提煉與升華，是要尋找出企業(yè)一般的人力資源管理職能如招聘甄選、績(jī)效考評(píng)、薪酬設(shè)計(jì)、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、職位分析、人力資源規(guī)劃、員工關(guān)系管理、員工職業(yè)生涯管理等各項(xiàng)職能中的本質(zhì)的要素，這些要素才是公司戰(zhàn)略對(duì)人力資源管理管控的真正著力點(diǎn)。根據(jù)本文對(duì)人力資源管理要素的解釋，可以將其概括為：選人、育人、用人、管控人、留人和整合調(diào)控六個(gè)要素。

三、公司戰(zhàn)略對(duì)人力資源管理管控模式的構(gòu)建

在上述公司戰(zhàn)略對(duì)人力資源管理管控的分析的基礎(chǔ)上，可以構(gòu)建出公司戰(zhàn)略對(duì)人力資源管理的管控模式。管控模式由三部分內(nèi)容構(gòu)成:即管控目標(biāo)、管控要素和管控過(guò)程。

管控目標(biāo)可以概括為:第一，通過(guò)“管控”，切實(shí)實(shí)現(xiàn)人力資源部門積極支持、執(zhí)行和配合公司的總體戰(zhàn)略的現(xiàn)實(shí)效果。第二，通過(guò)“管控”，切實(shí)做到人力資源部門積極地與其它職能部門相互溝通與信息傳遞，解決人力資源部門與其它職能部門之間獨(dú)立、分割的現(xiàn)象。第三,通過(guò)“管控”，及時(shí)發(fā)現(xiàn)人力資源管理工作與公司戰(zhàn)略的不匹配和與其他部門的不協(xié)調(diào)情況，有針對(duì)性地對(duì)公司的人力資源管理系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)進(jìn)行修正，糾正偏差、控制偏離，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

管控要素分為管控的執(zhí)行要素和管控的主客體要素兩類。管控的執(zhí)行要素即管控的手段要素,應(yīng)當(dāng)包括管控環(huán)境、管控制度、管控程序和管控監(jiān)督四個(gè)要素。管控的主客體要素即管控的實(shí)際作用點(diǎn)或者著力點(diǎn),應(yīng)當(dāng)包括:產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域、成長(zhǎng)方向、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、協(xié)同效應(yīng)、選人、育人、用人、管控人、留人和整合調(diào)控共十個(gè)要素。

管控的過(guò)程如下：首先明晰公司的愿景、使命，進(jìn)而確定公司戰(zhàn)略，然后根據(jù)比較明確的公司戰(zhàn)略提煉出公司戰(zhàn)略的四個(gè)基本要素。最后是四個(gè)公司戰(zhàn)略要素對(duì)六個(gè)人力資源管理要素的管控過(guò)程。對(duì)這一過(guò)程的具體作用問(wèn)題，我們?cè)L談了許多企業(yè)家和人力資源管理主管，總結(jié)得出了以下的結(jié)論:①產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域明確了公司獲利能力的范圍，其對(duì)人力資源管理的管控作用主要體現(xiàn)在選人、育人與用人三個(gè)人力資源管理要素上。②競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是公司在特定的產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域追求的目標(biāo)，是公司獲利能力的保證，其對(duì)人力資源管理的管控作用主要體現(xiàn)在選人、育人、管控人和留人四個(gè)要素上。③成長(zhǎng)方向是公司獲利能力范圍的擴(kuò)展方向，其對(duì)人力資源管理的管控作用主要體現(xiàn)在選人、育人、用人和留人四個(gè)要素上。④協(xié)同效應(yīng)是公司總體獲利能力的挖掘，主要表現(xiàn)在銷售協(xié)同效應(yīng)、生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)、投資協(xié)同效應(yīng)和管理協(xié)同效應(yīng)等四個(gè)方面，其對(duì)人力資源管理的管控作用主要體現(xiàn)在用人、管控人、留人和整合調(diào)控四個(gè)方面。如圖1所示：

上述的管控目標(biāo)、管控要素和管控的過(guò)程，就構(gòu)成了公司戰(zhàn)略對(duì)人力資源管理的管控模式。

參考文獻(xiàn):

[1]趙健.戰(zhàn)略的力量[M].北京:中國(guó)紡織出版社，2006:11～14

[2]H.I.Ansoff,Corporate Strategy,McGraw-Hill Book Company,1965:35

篇3

[關(guān)鍵詞]國(guó)際人力資源管理；差異性 ；戰(zhàn)略；管理者角色

[中圖分類號(hào)] F272.92 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)]1673-0461（2012）11-0073-05

20世紀(jì)80年代開(kāi)始，信息技術(shù)的快速發(fā)展， 促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)的全球化，即在全球經(jīng)濟(jì)的整合趨勢(shì)下，各種貿(mào)易與生產(chǎn)要素，如物質(zhì)、資本、技術(shù)、知識(shí)、市場(chǎng)、人力資源以及政策等，在全球范圍自由地流動(dòng)與配置。經(jīng)濟(jì)的全球化使得跨國(guó)公司以很快的速度和規(guī)模得以發(fā)展。對(duì)國(guó)際人力資源管理理論和實(shí)踐的研究成為跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)有效管理的重點(diǎn)之一。那么國(guó)際人力資源管理（IHRM）與國(guó)內(nèi)的人力資源管理有何不同？國(guó)際人力資源管理的戰(zhàn)略困境有哪些，不同的戰(zhàn)略模式所對(duì)應(yīng)的管理模式又有哪些典型的代表？戰(zhàn)略背景下，國(guó)際人力資源管理者角色又有了什么變化？本文將對(duì)這些問(wèn)題的前人研究進(jìn)行綜合論述。

一、關(guān)于國(guó)際HRM與國(guó)內(nèi)HRM的差異性研究

關(guān)于國(guó)際人力資源管理與人力資源管理的差異性問(wèn)題，Acuff（1984）、 Morgan （1986）、 Dowling（1988）的觀點(diǎn)最具代表性。

（一）Acuff觀點(diǎn)

通過(guò)比較國(guó)內(nèi)與國(guó)際人力資源活動(dòng)，Acuff（1984）識(shí)別出來(lái)五個(gè)主要區(qū)別，即國(guó)際人力資源擁有更多功能、更復(fù)雜的管理、更多的參與到員工的個(gè)人生活、不同的管理重點(diǎn)和受到更多外部因素的影響。

處理更多的功能指國(guó)際人力資源管理除人力資源管理的任用、發(fā)展、激勵(lì)和維持等功能，還需要執(zhí)行派遣人員的遴選和重新安置以及維持派遣人員稅后所得一致等工作。更復(fù)雜的管理表現(xiàn)要面對(duì)著母國(guó)、東道國(guó)和第三國(guó)的員工。國(guó)際人力資源管理者要確保派遣人員了解自己的薪酬、居住安排、健康保險(xiǎn)和家庭照顧等，有些跨國(guó)企業(yè)更設(shè)置部門單位提供這些派遣人員有關(guān)派外相關(guān)的咨詢和服務(wù)，因此，國(guó)際人力資源管理勢(shì)必會(huì)更多參與員工的生活，以提供必要的協(xié)助。當(dāng)海外操作成熟后，人力資源功能常會(huì)調(diào)整，比如由派遣人員薪酬和配置轉(zhuǎn)向?yàn)楫?dāng)?shù)卣衅刚邕x以及教育訓(xùn)練和發(fā)展的工作等。由于面對(duì)著不同國(guó)家當(dāng)?shù)卣魏徒?jīng)濟(jì)環(huán)境，國(guó)際人力資源管理面臨更多外在因素的影響。

（二）Morgan觀點(diǎn)

Morgan（1986）提出的國(guó)際人力資源管理的3個(gè)維度共27種組合的概念模型，將國(guó)際人力資源管理定義為：處在人力資源活動(dòng)、員工類型和企業(yè)經(jīng)營(yíng)所在國(guó)類型這3個(gè)維度之中的互動(dòng)組合。他認(rèn)為，國(guó)際人力資源管理與人力資源管理的基本職能相同，然而，國(guó)際人力資源管理所面對(duì)的是不同國(guó)家，如母國(guó)（Home Country）、東道國(guó)（Host Country）、第三國(guó)（the third country），以及不同員工類型，如母國(guó)員工（Parent-country Nationals，PCNs）、東道國(guó)員工（Host-country Nationals，HCNs）、第三國(guó)員工（Third-country Nationals，TCNs）。他認(rèn)為國(guó)際人力資源管理與人力資源管理的區(qū)別在于三點(diǎn)：高瞻遠(yuǎn)矚的考量、較大的范圍與活動(dòng)和更多的風(fēng)險(xiǎn)涉入。

（三）Dowling觀點(diǎn)

Dowling（1988）歸納國(guó)際人力資源管理在6個(gè)方面有異于國(guó)內(nèi)人力資源管理：需考慮更多的人力資源因素，例如國(guó)際稅收，培訓(xùn)與提供行政服務(wù)，與所在國(guó)政府的關(guān)系，語(yǔ)言翻譯服務(wù)等；需要一種更廣闊的視野，為若干個(gè)國(guó)家的不同員工群體制定計(jì)劃，并予以管理；對(duì)員工個(gè)人生活的更多關(guān)心；轉(zhuǎn)變管理重點(diǎn)；風(fēng)險(xiǎn)暴露以及更多的外部影響。

Bourgeois（1980）認(rèn)為環(huán)境不確定與文化差異性提升了國(guó)際人力資源的復(fù)雜性“環(huán)境”。影響環(huán)境不確定性的程度與環(huán)境的復(fù)雜度和變動(dòng)的因素包括顧客、供貨商、競(jìng)爭(zhēng)者、政府機(jī)關(guān)與科技進(jìn)步等。在當(dāng)今全球化趨勢(shì)下，跨國(guó)企業(yè)處于不同文化背景的各國(guó)籍員工，由于不同的價(jià)值觀念、思維方式、習(xí)慣作風(fēng)等差異，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一些基本問(wèn)題常會(huì)產(chǎn)生不同的態(tài)度，從而給企業(yè)的全面經(jīng)營(yíng)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。跨國(guó)企業(yè)是在一種不同的文化地域和背景下跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，形成一個(gè)“多文化的機(jī)構(gòu)”（Drucker，1974），在此情況下，企業(yè)會(huì)面臨來(lái)自不同文化體系的摩擦與碰撞。總之，國(guó)際人力資源管理是多維度、多面的，隨著各維度情況的變化，較之于國(guó)內(nèi)人力資源管理呈現(xiàn)出更復(fù)雜的特征。

二、國(guó)際人力資源管理戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性國(guó)際人力資源管理

Ulrich（1992）認(rèn)為人力資源與公司戰(zhàn)略的結(jié)合能作為人力資源戰(zhàn)略的指導(dǎo)，使公司執(zhí)行能力提高、適應(yīng)能力增強(qiáng)、更能符合顧客需求。而人力資源與公司戰(zhàn)略的結(jié)合有垂直一體化、水平一體化、外在一體化和功能一體化四種形態(tài)。

薩拉曼（Salaman，1995）提出整合性的人力資源戰(zhàn)略的概念，認(rèn)為環(huán)境的變化會(huì)影響公司對(duì)整體戰(zhàn)略的制定，而人力資源戰(zhàn)略是依據(jù)公司整體戰(zhàn)略來(lái)制定的；文化的改變會(huì)影響工作與角色的設(shè)計(jì)；結(jié)構(gòu)的改變則形成個(gè)人態(tài)度與行為。文化與結(jié)構(gòu)的改變最后都會(huì)形成以能力為基礎(chǔ)的人力資源戰(zhàn)略，產(chǎn)生人力資源功能與活動(dòng)。然而，國(guó)際人力資源管理戰(zhàn)略面臨著國(guó)內(nèi)人力資源管理所不具有的困境及戰(zhàn)略模型。

（一）國(guó)際人力資源管理戰(zhàn)略的兩難困境

國(guó)際人力資源所面臨戰(zhàn)略管理兩難困境主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：即國(guó)家的文化和結(jié)構(gòu)對(duì)當(dāng)?shù)厝肆Y源實(shí)踐的影響、在全球范圍使用標(biāo)準(zhǔn)化的決策還是適應(yīng)性的人力資源實(shí)踐、人力資源運(yùn)行中集權(quán)與分權(quán)之間的平衡問(wèn)題。

（1）文化—結(jié)構(gòu)困境（The culture-structure dilemma）

每種文化都有反映他們自身行為標(biāo)準(zhǔn)、準(zhǔn)則、國(guó)家規(guī)制和法律的價(jià)值觀、信仰、習(xí)慣和習(xí)俗。文化—結(jié)構(gòu)困境在于并不是所有的文化因素都在社會(huì)的結(jié)構(gòu)中被制度化，而是廣泛存在于日常生活和處理問(wèn)題的過(guò)程中，只有經(jīng)過(guò)一個(gè)長(zhǎng)時(shí)期的社會(huì)化過(guò)程，才能夠?qū)σ环N文化達(dá)到完全了解。國(guó)際人力資源管理者應(yīng)該熟悉自己的文化，理解其他文化，允許文化的差異性，特別應(yīng)了解影響人力資源管理實(shí)踐的文化因素和社會(huì)結(jié)構(gòu)問(wèn)題。

（2）標(biāo)準(zhǔn)化—適應(yīng)性困境（The standardization-adaptation dilemma）

標(biāo)準(zhǔn)化—適應(yīng)性的問(wèn)題普遍存在，其關(guān)心的問(wèn)題是人力資源的哪些方面可以被標(biāo)準(zhǔn)化，并在全球范圍內(nèi)適用，哪些方面應(yīng)該本土化或者只在一個(gè)特定國(guó)家適應(yīng)性運(yùn)行。全球化支持者強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)的規(guī)模與規(guī)范；適應(yīng)性支持者強(qiáng)調(diào)當(dāng)?shù)貤l件的回應(yīng)；還有一部分人認(rèn)為，全球化與本土化是同時(shí)存在的。

（3）集權(quán)—分權(quán)困境（The centralization-dece ntralization dilemma）

集權(quán)—分權(quán)的困境與差異性—整合的問(wèn)題密切相關(guān)。處理的問(wèn)題是給予當(dāng)?shù)毓径嗌僮裕刂屏εc協(xié)調(diào)力在總公司與分公司之間的分配問(wèn)題。對(duì)公司的組織、配置、人力資源功能以及政策與程序的開(kāi)發(fā)有重要作用。有學(xué)者（Claus，Lisbeth，1998）認(rèn)為像人力資源信息系統(tǒng)、戰(zhàn)略計(jì)劃和組織發(fā)展等問(wèn)題應(yīng)采取集權(quán)形式，而具體人力資源功能，比如薪酬、福利、勞動(dòng)關(guān)系等應(yīng)采取分權(quán)的形式。集權(quán)與分權(quán)應(yīng)該找到平衡點(diǎn)。

（二）戰(zhàn)略性國(guó)際人力資源管理

Alder and Ghadar（1989）稱之為戰(zhàn)略性國(guó)際人力資源，認(rèn)為國(guó)際人力資源管理一方面要與組織戰(zhàn)略相契合；另一方面，則要成為能解決跨國(guó)公司控制的內(nèi)生變量，保持跨國(guó)商業(yè)活動(dòng)的彈性和一致性。Schuler（1993）認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源用于連接人力資源管理和組織戰(zhàn)略管理，強(qiáng)調(diào)不同人力資源管理活動(dòng)的合作與一致性。Taylor（1996）將戰(zhàn)略性國(guó)際人力資源管理定義為：“產(chǎn)生于跨國(guó)公司的戰(zhàn)略活動(dòng)的、并且影響到這些跨國(guó)公司的關(guān)系和目標(biāo)的人力資源管理議題、功能、政策和實(shí)踐。” 稱戰(zhàn)略人力資源管理是被運(yùn)用來(lái)明確地連接組織內(nèi)人力資源管理和戰(zhàn)略管理的過(guò)程，也強(qiáng)調(diào)在不同人力資源管理實(shí)踐下的協(xié)調(diào)與一致性。另有學(xué)者認(rèn)為，戰(zhàn)略國(guó)際人力資源是在國(guó)內(nèi)的背景（Schuler&Jackson，1987；Wright&McMahan，1992）與國(guó)際的背景下（Adler&Dhadar，1990； Schuler，Dowling&De Cieri，1993），探索HRM與戰(zhàn)略之間的理論與經(jīng)驗(yàn)的連接。Lengnick-Hall（1988）認(rèn)為戰(zhàn)略性人力資源就是使人力資源戰(zhàn)略與國(guó)際經(jīng)營(yíng)復(fù)雜環(huán)境相連接，也必須彈性地采取人力資源戰(zhàn)略以適應(yīng)復(fù)雜的國(guó)際商業(yè)環(huán)境。

戰(zhàn)略人力資源管理的模型（Adler&Barthol- omew，1992；Adler&Ghadar，1990；Evans&Lorange，1989；Kobrin，1992；Schuler et al，1993等）是用戰(zhàn)略的、宏觀的視角，集中從跨國(guó)公司如何有效管理和控制業(yè)務(wù)運(yùn)行方面，研究戰(zhàn)略人力資源管理體系。學(xué)者們研究連接跨國(guó)公司戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理體系，或從國(guó)際化進(jìn)程角度進(jìn)行，或從國(guó)際戰(zhàn)略方面進(jìn)行，并且吸收了一致性和戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)與公司目標(biāo)相契合的觀點(diǎn)。最具代表性的戰(zhàn)略性人力資源管理模型應(yīng)屬De Cieri&Dowling模型、Schuler模型和Taylor模型。

（1）De Cieri和Dowling模型

Hellen De Cieri和Dowling（1993）提出戰(zhàn)略性國(guó)際人力資源管理的模型框架，探討內(nèi)外部因素對(duì)戰(zhàn)略人力資源的影響和戰(zhàn)略人力資源管理的績(jī)效。該模型顯示，戰(zhàn)略性人力資源管理受到很多因素的影響，包括外生因素（產(chǎn)業(yè)、國(guó)家和地區(qū)特征等）和內(nèi)生因素（公司結(jié)構(gòu)、組織與產(chǎn)業(yè)生命周期、國(guó)際進(jìn)入方式和公司戰(zhàn)略等）。跨國(guó)公司戰(zhàn)略性人力資源管理與跨國(guó)公司的目標(biāo)相互影響（見(jiàn)圖1）。

（2）Schuler模型

Schuler等（1993）提出戰(zhàn)略性國(guó)際人力資源管理構(gòu)架，表示戰(zhàn)略性人力資源管理主要是受單位間連接和內(nèi)部運(yùn)作的影響，同時(shí)還受到內(nèi)外部因素的影響。外部因素包括產(chǎn)業(yè)特征、國(guó)家地區(qū)特征和國(guó)家文化，內(nèi)部因素包括跨國(guó)公司國(guó)際運(yùn)作結(jié)構(gòu)、總部取向以及競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等，該模型還分析了國(guó)際人力資源管理的議題、功能以及人力資源管理政策和實(shí)踐。跨國(guó)公司的目標(biāo)除了追求競(jìng)爭(zhēng)力、效率、當(dāng)?shù)鼗貞?yīng)之外，還包括彈性和知識(shí)與學(xué)習(xí)的轉(zhuǎn)移（見(jiàn)圖2）。

Schuler模型為跨國(guó)公司在運(yùn)作國(guó)際人力資源管理時(shí)提供參考，相對(duì)較為完整，體現(xiàn)了戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理的主要含義，解釋了跨國(guó)公司的影響因素。

（3）Taylor 模型

Taylor等（1996）在前人研究的基礎(chǔ)上，運(yùn)用資源基礎(chǔ)論和資源依賴論的觀點(diǎn)，開(kāi)發(fā)了跨國(guó)公司戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)的決定因素模型。該模型運(yùn)用資源基礎(chǔ)論和資源依賴論，在母公司、子公司和子公司內(nèi)的員工群體三個(gè)層次上，分析了四個(gè)重要的因素：運(yùn)用跨國(guó)公司的母國(guó)人力資源體系作為其全球戰(zhàn)略國(guó)際人力資源體系的資源；運(yùn)用不同子公司的戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理的差異；運(yùn)用不同員工類型的差異；更加明確戰(zhàn)略國(guó)際人力資源體系的]變（見(jiàn)圖3）。

Taylor認(rèn)為，母國(guó)公司層次上戰(zhàn)略國(guó)際人力資源系統(tǒng)有兩個(gè)主要方面：母國(guó)公司的戰(zhàn)略、人力資源管理導(dǎo)向和母國(guó)公司戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理功能。跨國(guó)公司的戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理功能是母國(guó)將本國(guó)人力資源管理系統(tǒng)的功能體系轉(zhuǎn)移到他的子公司或集中精力開(kāi)發(fā)這些功能。母國(guó)公司的戰(zhàn)略人力資源管理導(dǎo)向指跨國(guó)公司高層管理，在設(shè)計(jì)其整個(gè)國(guó)際人力資源體系，特別是用于其它國(guó)家的人力資源管理體系時(shí)的管理哲學(xué)或方法。她介紹了三種戰(zhàn)略人力資源管理導(dǎo)向：輸出性導(dǎo)向（建立反映當(dāng)?shù)乇尘暗淖庸荆⒊隹谛詫?dǎo)向（傳遞母國(guó)公司系統(tǒng)）和整合性導(dǎo)向（運(yùn)用最好的方法并在整個(gè)組織中使用這些方法，創(chuàng)造一個(gè)世界范圍的系統(tǒng)）。高層管理者是重要的公司決策制定者，他們的觀點(diǎn)決定著公司的整體國(guó)際戰(zhàn)略及戰(zhàn)略實(shí)施的方法。由于高層管理的信仰隨著海外經(jīng)歷或高層管理的離職等會(huì)發(fā)生改變，公司也可能改變其國(guó)際戰(zhàn)略，所以，戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理導(dǎo)向會(huì)發(fā)生改變。

資源依賴?yán)碚撜f(shuō)明，子公司對(duì)母公司的資源依賴程度越高，人力資源管理系統(tǒng)被母公司控制的程度就越高 （Martinez & Ricks， 1989） 。子公司建立方式（Rosenzweig&Nohria，1994）對(duì)母子公司HRM系統(tǒng)一致性程度影響在于建立子公司的投資類型，Taylor認(rèn)為，全新運(yùn)行方式建立的公司與母公司一致性較強(qiáng)。文化和法律距離（Rosenzweig & Singh， 1991； Schuler et al.， 1993）方面，Taylor認(rèn)為，其他條件相同的情況下，文化越相似，一致性越強(qiáng)；法律環(huán)境越相似，一致性程度越高。

以資源基礎(chǔ)論的觀點(diǎn)，分析員工群體的管理。當(dāng)跨國(guó)公司依賴于一個(gè)特殊的分公司時(shí)，分公司擁有的特殊員工會(huì)擁有專用性的技能和知識(shí)，其實(shí)跨國(guó)公司依賴于這些員工。對(duì)于跨國(guó)公司而言，戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)代表著一個(gè)重要的控制機(jī)制，用人員配置、考核、薪酬、開(kāi)發(fā)等能夠直接控制個(gè)體行為，保證員工以公司最大利益為行事準(zhǔn)則。

Taylor模型的主要貢獻(xiàn)在于，說(shuō)明了戰(zhàn)略性國(guó)際人力資源管理的優(yōu)勢(shì)來(lái)自于國(guó)家、母公司、子公司三個(gè)層次以及母子公司之間的一致性程度。

三、國(guó)際人力資源管理戰(zhàn)略的管理模式

國(guó)際人力資源管理戰(zhàn)略不同，對(duì)應(yīng)的管理模式也不同。按照不同的維度與管理觀念，管理模式不同，最具代表性的戰(zhàn)略管理模式包括：

（一）EPRG模型

Heenan and Perlmutter （1979）創(chuàng)立EPRG模型，以管理導(dǎo)向的觀念，將跨國(guó)企業(yè)人力資源管理態(tài)度分成本國(guó)中心模式（Ethnocentric）（使用本國(guó)員工）、多中心模式（Polycentric）（使用東道國(guó)員工，采用本土化策略）、地區(qū)中心模式（Regiocentric）（使用區(qū)域內(nèi)一個(gè)國(guó)家的員工）和全球中心模式（Geocentric）（使用全球最有資格的員工）。

（二）IN-DI模式

卡姆奇（Kamoche，1996）從資源能力的角度出發(fā)，認(rèn)為跨國(guó)公司人力資源管理中應(yīng)注意平衡協(xié)調(diào)與控制（整合），以及彈性與靈敏度（差異化）。整合（Integration）與差異化（Differentiation）分成四個(gè)象限，分別是高IN低DI、高IN高DI 、低IN高DI、低IN低DI，按照戰(zhàn)略導(dǎo)向、職業(yè)生涯管理、人員配置、管理形態(tài)的不同，國(guó)際人力資源管理的模式不同。

（三）整合—響應(yīng)模式（Integration-Reaction Model）

Taylor等（1996；Janssens，2001）認(rèn)為，戰(zhàn)略性國(guó)家人力資源管理導(dǎo)向有三種模式：輸入型、輸出型與整合型。輸入型戰(zhàn)略人力資源管理導(dǎo)向是高層管理者為子公司創(chuàng)造一個(gè)反映當(dāng)?shù)丨h(huán)境的人力資源管理系統(tǒng)（與其它公司有較低的內(nèi)部一致性，與當(dāng)?shù)丨h(huán)境有較高的外部一致性）。這個(gè)導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)差異性。一個(gè)輸出型的戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理導(dǎo)向是跨國(guó)公司的高級(jí)管理更喜歡母公司的人力資源管理系統(tǒng)整體轉(zhuǎn)移到海外分公司（高度的內(nèi)部一致性和低度外部一致性），在跨國(guó)公司的海外分公司復(fù)制母公司的人力資源管理政策和實(shí)踐。跨國(guó)公司綜合的戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理導(dǎo)向傾向于用“最好”的方法，并將之運(yùn)用到整個(gè)公司，創(chuàng)造一個(gè)世界系統(tǒng)。該導(dǎo)向下，允許某些地方差異。

Schneider（1988）基于全球整合和地方差異化兩個(gè)維度，將跨國(guó)公司國(guó)際人力資源戰(zhàn)略劃分為“地理中心型人力資源戰(zhàn)略”、“母國(guó)中心型人力資源戰(zhàn)略”、“多元中心型戰(zhàn)略”三類。“地理中心型人力資源戰(zhàn)略”具有高全球整合和高地方差異化特征，“母國(guó)中心型人力資源戰(zhàn)略” 具有高全球整合和低地方差異化特征，而“多元中心型戰(zhàn)略”則具有低全球整合和高地方差異化特征。

Sheth & Eshghi（1989）以一致性與本土化兩個(gè)維度劃分人力資源戰(zhàn)略，并提出各種戰(zhàn)略的適用情況。將IHRM戰(zhàn)略分為轉(zhuǎn)特性人力資源戰(zhàn)略（Adhoc Human Resource Strategy）、分權(quán)化人力資源戰(zhàn)略（Decentralized Human Resource Strategy）、全球性人力資源戰(zhàn)略（World Wide Human Resource Strategy）和傘狀型人力資源戰(zhàn)略（Umbrella Human Resource Strategy）。

Hannon et al（1995）為了解決全球化與本土化的困境，構(gòu)建出了全球整合—當(dāng)?shù)鼗貞?yīng)的模型（GI-LR），作為解決標(biāo)準(zhǔn)化—適應(yīng)性困境的戰(zhàn)略回應(yīng)，將之歸結(jié)為三種不同的戰(zhàn)略，分別為：自主型人力資源戰(zhàn)略（低全球整合，高當(dāng)?shù)鼗貞?yīng)）、接受型人力資源戰(zhàn)略（高全球整合，低當(dāng)?shù)鼗貞?yīng)）和主動(dòng)型人力資源戰(zhàn)略（高全球整合，高當(dāng)?shù)鼗貞?yīng)）。

四、戰(zhàn)略性國(guó)際人力資源管理者角色問(wèn)題

Bartlett & Ghoshal（1992）認(rèn)為，當(dāng)全球管理者作為人力資源管理者時(shí)，相應(yīng)的區(qū)域管理者、業(yè)務(wù)管理者、功能管理者和公司高層管理者就相應(yīng)地成為當(dāng)?shù)厝肆Y源管理者、國(guó)際人力資源管理者、專業(yè)的人力資源管理者和全球人力資源管理者，每種均有其特殊的角色、職責(zé)和責(zé)任。Hugh，Scullion等按照不同的公司類型，研究了人力資源管理的角色。在集權(quán)的/全球化的公司，由于很多產(chǎn)業(yè)走向全球化，某些產(chǎn)業(yè)間的相互依賴程度越來(lái)越高、資源開(kāi)發(fā)也越來(lái)越需要彈性（Evans and Lorange，1989）。人力資源管理的角色主要是管理人力資源開(kāi)發(fā)、人員接續(xù)計(jì)劃、職業(yè)生涯管理、戰(zhàn)略配置、高層管理者薪酬和管理外派管理人員的流動(dòng)等（Hugh，Scullion et al.，2000）。在分權(quán)化的公司，管理高級(jí)管理者的開(kāi)發(fā)和接續(xù)計(jì)劃是公司人力資源職能最重要的角色（Hugh，Scullion，et al.，2000）。Lisbeth Claus（1998）分析了公司國(guó)內(nèi)人力資源管理、國(guó)際人力資源管理以及全球化視角下的人力資源管理的聯(lián)系與區(qū)別，說(shuō)明了全球化視野下跨國(guó)公司人力資源的管理角色（見(jiàn)圖4）。

五、小 結(jié)

對(duì)國(guó)際人力資源管理的戰(zhàn)略研究，從20世紀(jì)八九十年代開(kāi)始且較為集中。隨著全球化與跨國(guó)公司的進(jìn)一步發(fā)展，人力資源管理的戰(zhàn)略性問(wèn)題更是提上了日程，新的人力資源管理戰(zhàn)略模式與管理模式、戰(zhàn)略背景下國(guó)際人力資源管理的角色以及國(guó)際人力資源管理者的戰(zhàn)略性角色仍是今后國(guó)際人力資源管理問(wèn)題的重要研究議題。

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Issues in International Human Resource Management and Countermeasures

Zhang Ming

（Guangdong Ocean University， Zhanjiang 524088， China）

篇4

關(guān)鍵詞：人力資源戰(zhàn)略；成長(zhǎng)期；民營(yíng)企業(yè)

作者簡(jiǎn)介：何希娟（1980-），女，北京人，貴州財(cái)經(jīng)大學(xué)MBA研究生，研究方向：戰(zhàn)略管理。

中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.07.20 文章編號(hào)：1672-3309（2013）07-47-02

隨著知識(shí)和技術(shù)的不斷創(chuàng)新，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方式的重點(diǎn)也在不斷變化，由過(guò)去單純的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)到市場(chǎng)技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)而又到了今天人才的爭(zhēng)奪。人才是企業(yè)發(fā)展的最直接最不可替代的因素，也是企業(yè)最為珍貴的財(cái)富。但是，人力資源如果要成為一家企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須要有適合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的人力資源戰(zhàn)略，并通過(guò)層層分解，把人力資源戰(zhàn)略落實(shí)，形成具體的措施，并不折不扣地執(zhí)行這些措施，才能夠使得人力資源轉(zhuǎn)化為真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而，縱觀我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展歷程，只有少數(shù)的民營(yíng)企業(yè)能夠做到戰(zhàn)略性人力資源構(gòu)建，還有大多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)特別是一些處在成長(zhǎng)期的民營(yíng)企業(yè)仍然處在人力資源管理的初級(jí)階段——人事管理階段，缺少現(xiàn)代的人力資源戰(zhàn)略構(gòu)建和規(guī)劃。在當(dāng)今人才競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的條件下，處在成長(zhǎng)期的企業(yè)沒(méi)有先進(jìn)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃將會(huì)嚴(yán)重制約企業(yè)的發(fā)展。

一、人力資源戰(zhàn)略理論基礎(chǔ)

（一）人力資源戰(zhàn)略構(gòu)建的內(nèi)容

招聘策略構(gòu)建。包括外部人員補(bǔ)充和內(nèi)部人員流動(dòng)構(gòu)建。根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)有計(jì)劃的吸收外部人員來(lái)補(bǔ)充內(nèi)部空缺或者通過(guò)內(nèi)部人員的流動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。招聘策略是人力資源戰(zhàn)略構(gòu)建的開(kāi)始，也是非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，因?yàn)檎衅傅膯T工質(zhì)量直接決定了一個(gè)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略甚至整個(gè)組織的長(zhǎng)期發(fā)展。

績(jī)效和薪酬激勵(lì)策略構(gòu)建。指的是根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，為了員工結(jié)構(gòu)保持在一個(gè)恰當(dāng)水平，為了提高員工的工作績(jī)效，激發(fā)員工的工作熱情，制定一系列績(jī)效考核和薪酬激勵(lì)策略。

培訓(xùn)開(kāi)發(fā)策略構(gòu)建。指的是根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境變化和組織的發(fā)展戰(zhàn)略，考慮員工需要，通過(guò)對(duì)員工有計(jì)劃的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)，提高員工能力，引導(dǎo)員工態(tài)度，使員工適應(yīng)未來(lái)崗位的策略構(gòu)建。

職業(yè)生涯策略構(gòu)建。指的是根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境變化和組織的戰(zhàn)略，引導(dǎo)員工自身發(fā)展方向，員工根據(jù)自己的能力、興趣和個(gè)性等制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，從而組織可以系統(tǒng)安排內(nèi)部員工職業(yè)發(fā)展路徑的策略構(gòu)建。

組織文化構(gòu)建。指的是根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境變化和組織戰(zhàn)略的需要，不斷完善組織文化，使其能夠在未來(lái)更好的引導(dǎo)員工，從而為組織提供更優(yōu)秀的人力資源。

（二）人力資源戰(zhàn)略構(gòu)建的步驟

調(diào)查分析企業(yè)人力資源信息并找出問(wèn)題。在這個(gè)階段，首先要能夠?qū)M織的情況進(jìn)行調(diào)查，調(diào)查的內(nèi)容可以分為兩部分，一部分是組織的發(fā)展歷史，目前總體的發(fā)展戰(zhàn)略以及人力資源戰(zhàn)略；一部分是公司員工的基本情況，例如員工的普遍興趣愛(ài)好，員工的個(gè)人目標(biāo)和發(fā)展需求，這些信息往往可以通過(guò)訪談的方式來(lái)了解。最后，分析總結(jié)出組織的人力資源存在的問(wèn)題。

人力資源戰(zhàn)略的構(gòu)建。人力資源戰(zhàn)略構(gòu)建主要涉及的內(nèi)容包括：與企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃有關(guān)的人力資源規(guī)劃目標(biāo)，企業(yè)有關(guān)人力資源管理的各項(xiàng)政策策略及有關(guān)說(shuō)明，企業(yè)員工招聘和晉升策略，企業(yè)員工的績(jī)效考核和薪酬激勵(lì)策略，員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展策略，企業(yè)管理與組織發(fā)展策略。

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施與執(zhí)行。主要包括企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)與優(yōu)化、企業(yè)職務(wù)分析和評(píng)價(jià)、企業(yè)的人員招聘和管理、企業(yè)的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)、員工工作表現(xiàn)評(píng)估和核心勝任能力模型塑造、企業(yè)薪酬激勵(lì)和福利體系設(shè)計(jì)、員工培訓(xùn)管理體系、員工職業(yè)生涯發(fā)展體系等內(nèi)容設(shè)計(jì)時(shí)需要把握的基本原則和相關(guān)政策的落實(shí)。

二、案例分析——以A公司為例

（一）A公司人力資源現(xiàn)狀

A公司成立于2001年1月，是一家集網(wǎng)絡(luò)硬件設(shè)備、系統(tǒng)集成為一體的高新技術(shù)企業(yè)。公司宗旨是向客戶提供高性價(jià)比的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和符合客戶需求的應(yīng)用軟件產(chǎn)品，提供完善的系統(tǒng)解決方案，確保客戶利益最大化。公司的經(jīng)營(yíng)理念是同心協(xié)力，你我共贏。 追求公司與客戶、公司與員工、公司與廠家之間的共同發(fā)展，尋求真正意義上的雙贏理念。公司的整體戰(zhàn)略目前是：公司通過(guò)技術(shù)領(lǐng)先帶來(lái)產(chǎn)品的差異化，并通過(guò)銷售的集中戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)做一家國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的移動(dòng)視頻監(jiān)控公司的目標(biāo)。公司實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略的核心關(guān)鍵點(diǎn)在于：第一，核心團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定；第二，技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)先；第三，以客戶為本，或者客戶關(guān)系拓展；第四，組織架構(gòu)完善和管理能力提升。

（二）A公司的人力資源戰(zhàn)略存在的問(wèn)題分析

1、文化不清晰帶來(lái)戰(zhàn)略執(zhí)行的不清晰，帶來(lái)選人、留人的方向不清晰。公司由于處在成長(zhǎng)期，還沒(méi)有度過(guò)初創(chuàng)期解決溫飽的問(wèn)題，所以公司的規(guī)模相對(duì)比較小，沒(méi)有突破一定的規(guī)模，品牌沒(méi)有建立起來(lái)，所以人員流動(dòng)性比較大，公司的文化沒(méi)有建立起來(lái)。文化的不清晰導(dǎo)致公司的選人和留人標(biāo)準(zhǔn)不明確。

2、缺乏完善的招聘體系，導(dǎo)致高薪吸引不到“合適的人”。由于規(guī)模比較小，目前為止，公司的招聘還是總經(jīng)理一個(gè)人說(shuō)的算，沒(méi)有專門的招聘部門負(fù)責(zé)，總經(jīng)理既負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)，又負(fù)責(zé)招聘，招聘的人往往只看重技能，忽略了品德，這又給公司的人員穩(wěn)定帶來(lái)負(fù)面影響。有些人呆了一段時(shí)間就拿著公司的資源離開(kāi)公司單干，給公司帶來(lái)較大的損失。

3、缺乏有效的績(jī)效、薪酬和培訓(xùn)機(jī)制，導(dǎo)致人才來(lái)了“呆不長(zhǎng)”。公司雖然也有一套考核和薪酬體系，但是考核系統(tǒng)過(guò)于單一，“低底薪加高提成”讓員工沒(méi)有工作安全感，另外公司的銷售提成是按照毛利率，很容易暴露公司的成本結(jié)構(gòu)，有些員工就拿著采購(gòu)的成本和公司人脈資源自己出去創(chuàng)業(yè)，或者把單子放到別的公司做，這樣的情況在以前經(jīng)常發(fā)生。

（三）A公司人力資源戰(zhàn)略的構(gòu)建

1、招聘策略。公司決定是購(gòu)買還是培養(yǎng)，主要取決于公司的整體戰(zhàn)略。如果公司對(duì)于應(yīng)聘者是采取購(gòu)買的態(tài)度，那么公司重點(diǎn)需要關(guān)注求職者的技能，他的技能是不是能夠立即為我所用。而公司如果是培養(yǎng)人才的思想，就需要考慮應(yīng)聘者是不是值得公司去培養(yǎng)，是不是能夠跟著公司一起成長(zhǎng)，公司主要的關(guān)注點(diǎn)是求職者的才能、綜合素質(zhì)以及對(duì)公司文化理念的認(rèn)同。

2、晉升策略。組織中的員工往往最關(guān)注兩件事情，一是績(jī)效薪酬政策，二是晉升政策。晉升作為員工成長(zhǎng)的重要標(biāo)志，同時(shí)也是企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)化企業(yè)文化與價(jià)值觀的最佳手段。而企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者往往忽略了這一點(diǎn)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者往往會(huì)提升那些在某些方面業(yè)績(jī)突出的員工，一方面是因?yàn)閾?dān)心這樣的員工被別的公司挖走，另一方面試圖通過(guò)這樣的方式激勵(lì)其他員工向他學(xué)習(xí)。

3、績(jī)效策略。管理的本質(zhì)就是讓別人按照自己的意思把事情做好，企業(yè)管理即通過(guò)最大限度發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，讓員工的價(jià)值最大化，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。為實(shí)現(xiàn)雙重價(jià)值最大化，人力資源戰(zhàn)略設(shè)計(jì)就不可能脫離企業(yè)的近期業(yè)績(jī)目標(biāo)和遠(yuǎn)期戰(zhàn)略計(jì)劃。所以，績(jī)效考核體系是人力資源管理體系的核心，所以績(jī)效策略也是人力資源戰(zhàn)略的核心。

4、薪酬策略。薪酬策略的第一個(gè)戰(zhàn)略決策點(diǎn)是薪酬水平的高低。薪酬水平與同行業(yè)的平均水平相比處在什么位置，是企業(yè)的人力資源理念和企業(yè)對(duì)人力資源價(jià)值評(píng)估的表現(xiàn)。薪酬策略的第二個(gè)戰(zhàn)略決策點(diǎn)是薪酬結(jié)構(gòu)的決策。簡(jiǎn)單的薪酬結(jié)構(gòu)能夠讓員工很容易就明白決定自己收入的重要因素是什么，從而導(dǎo)向作用比較明顯，但是可利用的手段就少。薪酬策略的第三個(gè)戰(zhàn)略決策點(diǎn)是不同崗位之間的薪資差異水平。不同的企業(yè)有不同的文化，而文化的差異決定了公司員工內(nèi)部的薪資差異，從而更強(qiáng)化了公司文化。

三、策略實(shí)施的保障措施

實(shí)施人力資源策略時(shí)，對(duì)于像A公司這樣的成長(zhǎng)期的民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，需要注意以下幾個(gè)方面：

1、制定人力資源策略以及結(jié)構(gòu)化分析戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵點(diǎn)和人力資源策略的匹配度后，在執(zhí)行的時(shí)候一定要有優(yōu)先級(jí)。很多人力資源策略都是互相聯(lián)系的，是一個(gè)整體，有的策略是另一個(gè)策略的根源，實(shí)施關(guān)鍵策略之后可能很多其他問(wèn)題就迎刃而解或者解決起來(lái)就不那么困難了。

2、實(shí)施人力資源策略時(shí)，需要征得高管團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同。高管團(tuán)隊(duì)是一個(gè)公司的核心，如果他們和公司有了矛盾，那么很容易帶來(lái)公司的動(dòng)蕩。即使人力資源策略看起來(lái)很好，如果沒(méi)有征得高管團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同，這些策略實(shí)施起來(lái)也是一紙空談，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者很強(qiáng)勢(shì)，可能會(huì)為高管出走埋下隱患。

3、系統(tǒng)調(diào)整并持續(xù)改進(jìn)。因?yàn)樵S多策略執(zhí)行起來(lái)節(jié)奏不一致，因此要定期對(duì)實(shí)施的效果進(jìn)行監(jiān)控和評(píng)估。對(duì)系統(tǒng)各個(gè)部分進(jìn)行監(jiān)控，對(duì)策略實(shí)施后的效果和影響進(jìn)行衡量，保證實(shí)施的效果。

參考文獻(xiàn)：

篇5

第一項(xiàng)修煉：明確人力資源部門的價(jià)值定位

明確人力資源部門的價(jià)值定位是人力資源經(jīng)理的第一項(xiàng)修煉。人力資源的價(jià)值定位，也可以說(shuō)成是人力資源管理、人力資源部門的使命與愿景。

你必須問(wèn)自己：在公司眾多的部門中，我們部門的定位是什么？人力資源管理的定位是什么？我們?cè)诠緫?zhàn)略制定與執(zhí)行過(guò)程中應(yīng)該扮演什么角色？應(yīng)起到什么作用？應(yīng)該達(dá)成什么目標(biāo)？

在一個(gè)村莊里，住著一位睿智的老人，村里有什么疑難問(wèn)題都來(lái)向他請(qǐng)教。

有一天聰明又調(diào)皮的孩子，想要故意為難那位老人。他捉了一只小鳥，握在手掌中，跑去問(wèn)老人：“老爺爺，聽(tīng)說(shuō)您是最有智慧的人，不過(guò)我卻不相信。如果您能猜出我手中的鳥是活還是死的，我就相信了。

老人注視著小孩子狡黠的眼睛，心中有數(shù)，如果他回答小鳥是活的，小孩會(huì)暗中加勁把小鳥掐死；如果他回答是死的，小孩就會(huì)張開(kāi)雙手讓小鳥飛走。老人拍了拍小孩的肩膀笑著說(shuō)：“這只小鳥的死活，就全看你的了！”

每個(gè)人的前途與命運(yùn)，就像那只小鳥一樣，完全掌握在你自己的手中。升學(xué)也罷，就業(yè)也好，創(chuàng)業(yè)亦如此，只要奮發(fā)努力，均會(huì)成功。

一位哲人說(shuō)： 人生就是一連串的抉擇，每個(gè)人的前途與命運(yùn)，完全掌握在自己手中，只要努力，終會(huì)有成。

正如這位老人所說(shuō)的“這只小鳥的死活，就全看你的了”，一個(gè)人、一個(gè)部門、一個(gè)公司的前途與命運(yùn)，就像那只小鳥一樣，完全掌握在你自己的手中人力資源部門、人力資源管理在公司的前途與命運(yùn)也掌握在人力資源經(jīng)理自己的手中。你選擇公司核心能力的培育者、公司戰(zhàn)略執(zhí)行的達(dá)成者還是其他，就看你自己的了。因?yàn)槿肆Y源管理的價(jià)值定位將會(huì)決定你隨后所要制定的人力資源戰(zhàn)略、人力資源行動(dòng)計(jì)劃（人力資源計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算）以及人力資源管理流程。

第二項(xiàng)修煉：制定公司的人力資源戰(zhàn)略

為了獲得公司長(zhǎng)期的成功，公司的戰(zhàn)略在某些時(shí)候會(huì)發(fā)生急劇變化。在那種情況下，人力資源經(jīng)理應(yīng)該貢獻(xiàn)超越客戶期望的高質(zhì)量人力資源管理產(chǎn)出與貢獻(xiàn)。在很多情況下，長(zhǎng)期成功可能需要一些我們的當(dāng)前客戶還沒(méi)有意識(shí)到的東西，然而事實(shí)是不能提供直線經(jīng)理在短期中要求的屬于長(zhǎng)期需要的東西。

當(dāng)公司處于轉(zhuǎn)型期，一個(gè)真正的問(wèn)題出現(xiàn)了，那就是人力資源管理流程如何在方式上支持這種轉(zhuǎn)型，它必須超越直線經(jīng)理和顧客的短期滿意度。因此我們應(yīng)對(duì)公司的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略有清晰的認(rèn)識(shí)，這將使我們能夠認(rèn)識(shí)自己的潛在產(chǎn)出與貢獻(xiàn)。

建立人力資源與公司戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)的第一步就是理解企業(yè)戰(zhàn)略的核心，它能使公司完成為自己設(shè)定的使命。

然而對(duì)于中國(guó)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，這無(wú)異于強(qiáng)人所難——“我們公司根本就沒(méi)有什么戰(zhàn)略”，其實(shí)你錯(cuò)了。你的公司也許沒(méi)有規(guī)范的、正式的、清晰的戰(zhàn)略文本，但是你可以通過(guò)公司的預(yù)算、老板的言談、公司的年度計(jì)劃文件等等，你就可以得到一系列關(guān)于公司戰(zhàn)略的安排。

一旦我們明確了長(zhǎng)期目標(biāo)和三五個(gè)可以實(shí)現(xiàn)的高水平的戰(zhàn)略，我們就能夠識(shí)別真正支持公司戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略。

由此你可能確定了20—25個(gè)人力資源策略，因此你需要進(jìn)行對(duì)如此眾多的策略進(jìn)行整合，通過(guò)對(duì)這些人力資源策略對(duì)公司戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)分析以最終確定三到五個(gè)高水平的人力資源策略，這就是公司的人力資源戰(zhàn)略。

在制定人力資源戰(zhàn)略必須有二個(gè)同步：一是與公司戰(zhàn)略同步制定；二是與人力資源執(zhí)行計(jì)劃同步制定。

完成了這二項(xiàng)修煉，恭喜你！你已經(jīng)初步完成了一個(gè)人力資源管理者向戰(zhàn)略人力資源管理者的轉(zhuǎn)變。

第三項(xiàng)修煉：建立人力資源的 KPI

構(gòu)建人力資源管理的平衡計(jì)分卡（BSC），改進(jìn)人力資源管理的產(chǎn)出，建立人力資源管理的KPI是人力資源經(jīng)理的第三項(xiàng)修煉，這也是人力資源戰(zhàn)略的執(zhí)行計(jì)劃。

只有了解誰(shuí)是人力資源管理的主要客戶，這些客戶需要什么以及如何為整個(gè)公司的利益提高他們的服務(wù)水平與客戶保持密切的聯(lián)系，人力資源管理流程的價(jià)值才能得到切實(shí)地提高。

英國(guó)人喬納森斯邁蘭斯基指出：最好從診斷過(guò)程開(kāi)始，通過(guò)SWOT分析，找出目前存在的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，尋找改進(jìn)的機(jī)會(huì)，明確如果不予改進(jìn)將給公司戰(zhàn)略帶來(lái)的威脅。

當(dāng)然我們必須知道，人力資源管理流程各個(gè)模塊之間是高度的相互依賴的，例如如果我們改變薪酬與績(jī)效掛鉤的方法或比例，就必然會(huì)對(duì)其他人力資源管理流程產(chǎn)生影響。

SWOT之后的工作就是制定短期與長(zhǎng)期的平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的KPI。制定KPI本身的過(guò)程就是一次改進(jìn)提高的過(guò)程，因此這個(gè)工作需要由負(fù)責(zé)該項(xiàng)產(chǎn)出的人力資源從業(yè)人員來(lái)制定。在思考與產(chǎn)出、客戶、運(yùn)營(yíng)流程、自身的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度相關(guān)的KPI時(shí)，你要重新思考甚至生新定位自己的工作，你要相信你的個(gè)人行為對(duì)整個(gè)公司的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)直接相關(guān)。

KPI一經(jīng)制定，就應(yīng)該著手制定人力資源管理產(chǎn)出改進(jìn)的計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃包括資源配置計(jì)劃、預(yù)算計(jì)劃，也包括HR流程再造、HR外包以及人力資源部門的調(diào)整與優(yōu)化、人力資源管理職位與人才重置以及實(shí)施人力資源戰(zhàn)略的人力資源管理能力與人力資源經(jīng)理的能力的培養(yǎng)。

第四項(xiàng)修煉：HR流程再造與外包

在中國(guó)企業(yè)，人力資源管理產(chǎn)出改進(jìn)計(jì)劃的主要障礙在于在現(xiàn)有狀態(tài)下提供日常服務(wù)，原因很簡(jiǎn)單，可利用的資源都投入到日常工作當(dāng)中去了，即使人們想實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出改進(jìn)計(jì)劃，也無(wú)法從平時(shí)行政事務(wù)性工作中抽身。因此進(jìn)行HR再造與適度的HR外包就顯得必要了。

如果企業(yè)還采用傳統(tǒng)的方式提供人力資源管理的產(chǎn)出，管理者無(wú)疑會(huì)長(zhǎng)期局限于對(duì)事的管理，而沒(méi)有更多的精力去考慮對(duì)人的管理、開(kāi)發(fā)以及公司戰(zhàn)略、公司核心能力的經(jīng)營(yíng)工作，這樣，人才在企業(yè)中的價(jià)值也無(wú)法被充分挖掘出來(lái)，這無(wú)異于對(duì)企業(yè)重要資源的浪費(fèi)，公司戰(zhàn)略與公司核心能力也因此未能得到有效地實(shí)施與培養(yǎng)；同時(shí)，如果企業(yè)內(nèi)部不能堅(jiān)持在統(tǒng)一的管理規(guī)則下進(jìn)行人力資源管理，必然會(huì)導(dǎo)致管理流程不順、效率不高，從而增加了管理的復(fù)雜度與內(nèi)耗；最后如果缺乏信息系統(tǒng)的支持，高管就很難獲得及時(shí)、準(zhǔn)確的人力資源信息（尤其是人力資源與企業(yè)經(jīng)營(yíng)之間的關(guān)聯(lián)指標(biāo)），也就無(wú)法從根本上引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人力資源工作的重視。

可以說(shuō)，企業(yè)人力資源管理要么實(shí)現(xiàn)信息化，進(jìn)行 HR再造；要么其職能就會(huì)走向相對(duì)弱化。

人力資源經(jīng)理應(yīng)學(xué)會(huì)將精力集中在經(jīng)過(guò)仔細(xì)挑選的少數(shù)核心本領(lǐng)上，也即集中那些使他們真正區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技能和知識(shí)上。通過(guò)業(yè)務(wù)外包將公司的一些重要而并非核心業(yè)務(wù)職能交給外面的專家去做，這樣公司就有可能把自己公司的整個(gè)運(yùn)作提高到世界最高水平，而所需要的費(fèi)用與目前的開(kāi)支相等甚至有所減少。與此同時(shí)，還可以省去一些巨額投資。

因?yàn)槿肆Y源戰(zhàn)略確立了人力資源管理的優(yōu)先事項(xiàng)，因此能夠明確哪些人力資源管理的流程可以外包，有意識(shí)的集中有限的資源于這些優(yōu)先事項(xiàng)。

第五項(xiàng)修煉：部門重新配置職位與人員

改進(jìn)人力資源管理的產(chǎn)出計(jì)劃所要求進(jìn)行的人力資源流程的再造、e-HR系統(tǒng)的引進(jìn)以及部份人力資源管理職能的外包的必然結(jié)果就必然要求人力資源部門也發(fā)生相應(yīng)的調(diào)整與變化。

Ulrich指出：“當(dāng)權(quán)利與權(quán)威成為衡量人力資源工作的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，會(huì)盛行兩種人力資源提供機(jī)制：公司層次與一線層次；但當(dāng)創(chuàng)造價(jià)值成為人力資源的重心時(shí)，就可能有三種類型其他的提供機(jī)制：服務(wù)經(jīng)紀(jì)人、服務(wù)中心和專家咨詢中心。”