供應(yīng)商優(yōu)化管理精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識(shí)的探索者，寫作是一種獨(dú)特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇供應(yīng)商優(yōu)化管理，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

關(guān)鍵詞：供應(yīng)商 戰(zhàn)略合作 核心競(jìng)爭(zhēng)力

在經(jīng)濟(jì)全球一體化的今天，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和科技的不斷進(jìn)步，全球化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，給企業(yè)帶來(lái)了難得的機(jī)遇和嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，企業(yè)面臨著不斷變化的市場(chǎng)需求以及降低成本、提高質(zhì)量的壓力，企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。供應(yīng)商管理作為供應(yīng)鏈的重要環(huán)節(jié)，其重要性日益突出。通過優(yōu)化供應(yīng)商管理，提高供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，不斷降低企業(yè)采購(gòu)成本，達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的作用。

優(yōu)化供應(yīng)商管理，需要明確供應(yīng)商管理目標(biāo)：獲得符合企業(yè)質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品或者服務(wù)；以最低成本獲得產(chǎn)品或者服務(wù)；確保供應(yīng)商提供最優(yōu)服務(wù)和及時(shí)的送貨；發(fā)展和維持良好的供應(yīng)商關(guān)系；不斷開發(fā)潛在供應(yīng)商。

供應(yīng)商管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程，它通過供應(yīng)商開發(fā)、供應(yīng)商認(rèn)證選擇、供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)以及供應(yīng)商激勵(lì)控制四個(gè)環(huán)節(jié)，系統(tǒng)化管理，確保供應(yīng)商為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及時(shí)提供可靠的資材保證。

1.供應(yīng)商開發(fā)

企業(yè)通過資源市場(chǎng)調(diào)查，了解潛在供應(yīng)商基本情況和信息，進(jìn)行供應(yīng)商開發(fā)，為后續(xù)選擇供應(yīng)商做準(zhǔn)備。企業(yè)應(yīng)充分利用鯰魚效應(yīng)，不斷開發(fā)新的更具競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商，使得可選擇供應(yīng)商之間形成競(jìng)爭(zhēng)氛圍。有利于企業(yè)選擇可以提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉產(chǎn)品的供應(yīng)商，給企業(yè)帶來(lái)更好的供貨環(huán)境。

2.供應(yīng)商認(rèn)證選擇

正確考察評(píng)估、認(rèn)證選擇供應(yīng)商是供應(yīng)商管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，供應(yīng)商的優(yōu)秀與否在很大程度上決定了采購(gòu)的成功與否，選擇合格供應(yīng)商，不但可以很好降低企業(yè)的成本，而且還會(huì)提高企業(yè)的業(yè)績(jī)。一般情況下，由品質(zhì)、供應(yīng)鏈、技術(shù)和開發(fā)部門組成供應(yīng)商認(rèn)證小組，從品質(zhì)、一般經(jīng)營(yíng)管理及技術(shù)開發(fā)能力等對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行綜合打分，確定通過條件，選擇合格供應(yīng)商。

3.供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)

為了跟蹤供應(yīng)商供應(yīng)產(chǎn)品和提供服務(wù)的整體質(zhì)量，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的各種不足和改善潛力，需要持續(xù)地定期評(píng)估供應(yīng)商績(jī)效，并持續(xù)地改進(jìn)供應(yīng)商績(jī)效。供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)既是對(duì)某一階段雙方合作實(shí)施效果的衡量，又是下一次供應(yīng)商關(guān)系調(diào)整的基礎(chǔ)，并為供應(yīng)商獎(jiǎng)懲提供依據(jù)。供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)基準(zhǔn)要明確、科學(xué)，著重體現(xiàn)功能理念，并與企業(yè)的采購(gòu)和運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略等保持一致。一般來(lái)講，供應(yīng)商的績(jī)效評(píng)估可以從成本、交貨、品質(zhì)、開發(fā)與技術(shù)、財(cái)務(wù)狀況和法務(wù)情況這幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)按照不同的權(quán)重進(jìn)行評(píng)估。供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)安排年度評(píng)價(jià)和季度評(píng)價(jià)。年度績(jī)效評(píng)價(jià)作為細(xì)分供應(yīng)商類型的依據(jù)之一。季度績(jī)效評(píng)價(jià)作為年度績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)以及作為供應(yīng)商采購(gòu)份額分配的指導(dǎo)因素之一。

在供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)過程中，如果發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的服務(wù)出現(xiàn)不盡如人意的地方，比如質(zhì)量問題或者交貨不準(zhǔn)時(shí)等，企業(yè)不能只是簡(jiǎn)單粗暴地對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行懲罰或者中斷合約，那樣肯定會(huì)打擊所有供應(yīng)商的積極性。問題被發(fā)現(xiàn)不是最糟糕的，認(rèn)真細(xì)致地分析造成問題的根源，及時(shí)將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果以及存在的問題和差距通報(bào)給供應(yīng)商，并幫助其實(shí)施改善才是明智的。美國(guó)John.Deere在供應(yīng)商開發(fā)和管理中的理念說明任何一個(gè)供應(yīng)商都是可以培養(yǎng)的。企業(yè)應(yīng)該隨時(shí)組織供應(yīng)商會(huì)議或與單個(gè)供應(yīng)商進(jìn)行接觸，密切跟蹤相應(yīng)的改善活動(dòng)和成果。應(yīng)該給供應(yīng)商設(shè)定長(zhǎng)短期目標(biāo)，即使是最優(yōu)秀的供應(yīng)商也應(yīng)該設(shè)定改善的目標(biāo)。標(biāo)桿企業(yè)可以是采購(gòu)企業(yè)的供應(yīng)商中最好的，也可以是同行業(yè)在國(guó)內(nèi)甚至國(guó)際上的最優(yōu)秀企業(yè)。

4.供應(yīng)商激勵(lì)控制

根據(jù)供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行等級(jí)管理，并實(shí)施后續(xù)的激勵(lì)和控制手段。激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)要體現(xiàn)公平、一致的原則。供應(yīng)鏈管理模式下的激勵(lì)手段多種多樣，一般包括正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。所謂正激勵(lì)，就是根據(jù)供應(yīng)商的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果，為供應(yīng)商提供的獎(jiǎng)勵(lì)性激勵(lì)，目的是使供應(yīng)商受到這樣的激勵(lì)后，能夠“百尺竿頭，再進(jìn)一步”，精益求精。而負(fù)激勵(lì)則是為那些業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)較差的供應(yīng)商提供的懲罰性的激勵(lì)，目的是通過這種激勵(lì)措施，使供應(yīng)商能夠“痛定思痛”，迎頭趕上，或者將該供應(yīng)商清除出去。常見的正激勵(lì)主要有以下表現(xiàn)形式：延長(zhǎng)合作期限、增加合作份額、增加材料種類、供應(yīng)商級(jí)別提升、書面表?yè)P(yáng)、頒發(fā)證書或錦旗等；常見的負(fù)激勵(lì)有：縮短合作期限、減少合作份額、減少材料種類、業(yè)務(wù)扣款、供應(yīng)商級(jí)別降低、法律訴訟和淘汰。有效實(shí)施供應(yīng)商激勵(lì)，可以提高供應(yīng)商提供材料的質(zhì)量和成本以及服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力，降低公司的采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)和采購(gòu)成本，增強(qiáng)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

優(yōu)化供應(yīng)商管理不僅僅是以上四個(gè)環(huán)節(jié)的管理過程，供應(yīng)商關(guān)系管理也是供應(yīng)商鏈管理過程中一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)。Timothy M. Laseter在《平衡的資源》一書中闡明了傳統(tǒng)買賣關(guān)系的供應(yīng)商和現(xiàn)今長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系供應(yīng)商的區(qū)別，提出了Partner Suppliers ”（合作伙伴供應(yīng)商）的概念。供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系是企業(yè)與供應(yīng)商之間達(dá)成的最高層次的合作關(guān)系，企業(yè)和供應(yīng)商之間在相互信任的基礎(chǔ)上，為實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而采取共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同解決問題和共享利益的合作關(guān)系，并達(dá)到“深度合作、協(xié)同開發(fā)、價(jià)值共創(chuàng)”的目的。

為了確保企業(yè)穩(wěn)定、可持續(xù)經(jīng)營(yíng)，優(yōu)化供應(yīng)商管理中另一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是建立戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系，一般選擇公司產(chǎn)品中的關(guān)鍵資材及技術(shù)壟斷供應(yīng)商作為戰(zhàn)略供應(yīng)商。通過技術(shù)交流，第一時(shí)間獲得戰(zhàn)略供應(yīng)商提供的最先進(jìn)技術(shù)的材料，并應(yīng)用到企業(yè)產(chǎn)品中，從而創(chuàng)造出高新技術(shù)產(chǎn)品，從市場(chǎng)獲取更高的利潤(rùn)。

總之，供應(yīng)商是企業(yè)的重要資源，企業(yè)應(yīng)該善待供應(yīng)商，就像善待客戶一樣，在一定情況下，給予供應(yīng)商相應(yīng)的支持，達(dá)到策略性地獲取資源、降低采購(gòu)成本、保證產(chǎn)品質(zhì)量的作用。企業(yè)可以通過提供信息反饋和教育培訓(xùn)支持，在供應(yīng)商之間促進(jìn)質(zhì)量改善和質(zhì)量保證，對(duì)于個(gè)性化和高技術(shù)要求的產(chǎn)品可以提供技術(shù)培訓(xùn)，使供應(yīng)商能夠按照企業(yè)要求提供合格的產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)甚至可以參與到供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和產(chǎn)品質(zhì)量控制過程，共同制定有關(guān)材料質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、協(xié)調(diào)供應(yīng)商出貨計(jì)劃等，通過同步化的供應(yīng)鏈管理使所有供應(yīng)商在響應(yīng)需求方面取得一致性的行動(dòng)，從而保證企業(yè)能夠從供應(yīng)商及時(shí)獲得高技術(shù)、高品質(zhì)的材料，確保企業(yè)穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]黃培清.供應(yīng)商關(guān)系及其特性[J].外國(guó)經(jīng)濟(jì)與管理

[2]鄭新.企業(yè)采購(gòu)管理發(fā)展趨勢(shì)研究.世界華商經(jīng)濟(jì)年鑒

篇2

[關(guān)鍵詞 供應(yīng)鏈 供應(yīng)商管理 優(yōu)化方法 評(píng)價(jià)模型

企業(yè)資源計(jì)劃（Enterprise Resources Planning，簡(jiǎn)稱：ERP ）的概念是上世紀(jì)90年代初由Gartner Group Inc.公司提出的，是當(dāng)前國(guó)際上通用的管理信息系統(tǒng)，根據(jù) Gartner Group 的定義，ERP 系統(tǒng)是“一套將財(cái)會(huì)、分銷、制造和其他業(yè)務(wù)功能合理集成的應(yīng)用軟件系統(tǒng)”。 它順應(yīng)企業(yè)面臨全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的管理需求，在供應(yīng)鏈流程中進(jìn)行信息集成處理，把原來(lái)的制造資源計(jì)劃拓展為圍繞市場(chǎng)需求而建立的企業(yè)內(nèi)外部資源計(jì)劃系統(tǒng)，把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以及供應(yīng)商的資源融合在一起，以達(dá)成企業(yè)內(nèi)部和外部資源充分調(diào)配和平衡，適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)需求，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

一、供應(yīng)商優(yōu)化管理的思路

ERP的基本思想就是將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程看作是一條供應(yīng)商、企業(yè)本身、分銷網(wǎng)絡(luò)，以及客戶等各個(gè)環(huán)節(jié)緊密聯(lián)接的供應(yīng)鏈，企業(yè)內(nèi)部又劃分成幾個(gè)相互協(xié)同作業(yè)的支持子系統(tǒng)，如財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、服務(wù)維護(hù)、工程技術(shù)等，同時(shí)ERP體現(xiàn)的是面向企業(yè)供應(yīng)鏈的管理模式，可對(duì)供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的管理，如訂單、采購(gòu)、庫(kù)存、計(jì)劃、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運(yùn)輸、分銷、服務(wù)與維護(hù)、財(cái)務(wù)管理、投資管理等。在其中融合了如精益生產(chǎn)、敏捷制造、并行工程等先進(jìn)的管理理念，在EBP環(huán)璋下的供應(yīng)商管理應(yīng)從以下幾方面加以思考：

1.系統(tǒng)性原則把供應(yīng)商管理作為整個(gè)ERP的一個(gè)子系統(tǒng)來(lái)研究，使其具有系統(tǒng)性和完整性，以利于企業(yè)外部資源的有效利用。

2.系列性原則根據(jù)供應(yīng)商的不同資源，設(shè)置不同的指標(biāo)系列，進(jìn)行不斷線的改進(jìn)、評(píng)價(jià)，克服傳統(tǒng)企業(yè)的不連貫性和內(nèi)容設(shè)置上的缺陷。

3.可選性原則建立備選供應(yīng)商，使企業(yè)可在一定范圍內(nèi)，根據(jù)自身在不同階段、不同項(xiàng)目的不同需求進(jìn)行選擇。

4.獨(dú)立性原則將供應(yīng)商進(jìn)行相對(duì)獨(dú)立的研究，進(jìn)行不同層次、不同范圍的比較，找出比較優(yōu)勢(shì)，確定優(yōu)劣。

5.交替性原則遵循“優(yōu)化-實(shí)踐-再優(yōu)化-再實(shí)踐”的原則，對(duì)不同的供應(yīng)商要分階段進(jìn)行優(yōu)化組合、合理配置，使企業(yè)的內(nèi)外資源相互協(xié)調(diào)和配套。

二、供應(yīng)商管理的優(yōu)化方法

在供應(yīng)鏈管理的實(shí)踐中，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商考核和優(yōu)化，具體的方法如下：

1.對(duì)供應(yīng)商建立高標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效目標(biāo)。建立高標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效目標(biāo)，意味著企業(yè)希望供應(yīng)商能夠以比他們競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供應(yīng)商更快的速度來(lái)改善他們的表現(xiàn)。企業(yè)通常使用標(biāo)桿法來(lái)進(jìn)行對(duì)比，目的是使自己的供應(yīng)商以優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供應(yīng)商的速度完善供應(yīng)商的工作。

2.減少供應(yīng)商的數(shù)量，降低供應(yīng)面，實(shí)現(xiàn)世界一流供應(yīng)商質(zhì)量與最優(yōu)化或理性化企業(yè)的總供應(yīng)面有關(guān)。最優(yōu)化或理性化的過程，就是確定要保持合適數(shù)量的供應(yīng)商及確定供應(yīng)商的搭配和組合的過程，通過優(yōu)化企業(yè)的供應(yīng)面，從而影響供應(yīng)商的質(zhì)量。企業(yè)能夠正確地減少供應(yīng)商，就能夠使供應(yīng)商質(zhì)量的平均水平得到提高。

3.將商業(yè)道德作為考核供應(yīng)商資質(zhì)的重要內(nèi)容，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)級(jí)，著重考查供應(yīng)商所遵循的商業(yè)道德是否與自己的商業(yè)道德相符合，以企業(yè)所擁有的商業(yè)道德水準(zhǔn)為標(biāo)準(zhǔn)，決定其能否成為合格的供應(yīng)商的一項(xiàng)重要內(nèi)容。

4.獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)優(yōu)異的供應(yīng)商。過去，企業(yè)總是設(shè)法尋找優(yōu)秀的供應(yīng)商，而不愿意與供應(yīng)商分享由此而得到的利益，這往往會(huì)妨礙供應(yīng)商積極性的提高，也因此不可能讓供應(yīng)商主動(dòng)為改善工作而做長(zhǎng)久的打算。縱觀供應(yīng)商管理的實(shí)踐，獎(jiǎng)勵(lì)的方式一般有以下幾種:由供應(yīng)商改善工作而帶來(lái)的利益分享給供應(yīng)商；獎(jiǎng)勵(lì)以期限更長(zhǎng)的采購(gòu)合同；在總采購(gòu)額中，提高向這些供應(yīng)商采購(gòu)的份額；公開承認(rèn)其優(yōu)秀供應(yīng)商的地位；在本公司業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，為優(yōu)秀供應(yīng)商提供新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)；獎(jiǎng)勵(lì)排名位于前十名的供應(yīng)商；把一些新技術(shù)介紹給這些供應(yīng)商；提供讓它們參與新產(chǎn)品早期設(shè)計(jì)的機(jī)會(huì)，這樣的機(jī)會(huì)能為供應(yīng)商帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有助于他們?cè)诤贤?jìng)標(biāo)時(shí)取勝。

5.對(duì)供應(yīng)商實(shí)行認(rèn)證制度。供應(yīng)商認(rèn)證是一種正式的考核供應(yīng)商的業(yè)務(wù)和工作方法的認(rèn)證過程，通常是由功能交叉的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行高密度現(xiàn)場(chǎng)審計(jì)。供應(yīng)商一旦經(jīng)過認(rèn)證，就意味著其工作過程和方法全部都在質(zhì)量控制之內(nèi)，它們提供的原材料、配件或子系統(tǒng)一般也無(wú)需進(jìn)行檢驗(yàn)。認(rèn)證一般只對(duì)某些特定的部件、業(yè)務(wù)有效，而不是對(duì)整個(gè)企業(yè)和整個(gè)產(chǎn)品認(rèn)證。具體工作步驟包括:在審計(jì)團(tuán)隊(duì)到達(dá)之前，供應(yīng)商進(jìn)行自檢;由功能交叉的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行綜合性的現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查并及時(shí)將調(diào)查得到的結(jié)果反饋給供應(yīng)商;對(duì)供應(yīng)商，按其績(jī)效高低排隊(duì)。

6.參與供應(yīng)商的產(chǎn)品和工藝設(shè)計(jì)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使企業(yè)在發(fā)展的過程中應(yīng)不斷根據(jù)市場(chǎng)的需求和變化及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，對(duì)于尋求差異化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，如何能在經(jīng)營(yíng)方式和管理水平上體現(xiàn)突出的優(yōu)勢(shì)成為了企業(yè)發(fā)展所面臨的主要挑戰(zhàn)；對(duì)于尋求低成本經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，如何優(yōu)化采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等各個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的流程，來(lái)降低經(jīng)營(yíng)成本比率成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。而這一切都必須維護(hù)與供應(yīng)商的良好關(guān)系，優(yōu)化企業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)菍?shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的重要手段。

供應(yīng)商對(duì)企業(yè)具有非常重要的作用，而且其重要性有不斷提高的趨勢(shì)。因而與供應(yīng)商建立緊密的伙伴關(guān)系，在供應(yīng)鏈管理方面具有非常重要的意義。

三、供應(yīng)商評(píng)價(jià)模型的建立

1.供應(yīng)商評(píng)價(jià)指標(biāo)體系建立的原則。評(píng)價(jià)指標(biāo)涉及多類別、多層次的評(píng)價(jià)因素，建立一套通用的可擴(kuò)充的評(píng)價(jià)指標(biāo)，應(yīng)遵循如下原則:

(1)完備性原則 評(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)該從管理、技術(shù)和效益的角度出發(fā)全面反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的各項(xiàng)特性。

(2)相關(guān)性原則 評(píng)價(jià)指標(biāo)要反映被評(píng)價(jià)對(duì)象與評(píng)價(jià)目的相關(guān)的本質(zhì)屬性。

(3)層次原則評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)能準(zhǔn)確反映各層次之間的支配關(guān)系，各指標(biāo)有明確內(nèi)涵，按照層次遞進(jìn)的關(guān)系，組成層次分明、結(jié)構(gòu)合理的評(píng)價(jià)體系。

(4)簡(jiǎn)明原則指標(biāo)體系大小應(yīng)適宜，對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象影響大的重要指標(biāo)可以進(jìn)一步細(xì)分，其他指標(biāo)可以粗分，以減少工作量。

(5)可測(cè)性原則指標(biāo)含義要明確，對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)要進(jìn)行量化，使不同指標(biāo)之間具有可比性和可操作性。

(6)獨(dú)立性原則評(píng)價(jià)指標(biāo)之間應(yīng)具有最小的相關(guān)性，指標(biāo)之間互不影響，具有互斥性，避免互相包容關(guān)系。

2.供應(yīng)商評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的建立。由于企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的不同，其評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系也不同，根據(jù)指標(biāo)建立原則，應(yīng)選取不同類別進(jìn)行評(píng)價(jià)，每個(gè)大類指標(biāo)又分成若干二級(jí)指標(biāo)，一些二級(jí)指標(biāo)還可再細(xì)分若干三級(jí)指標(biāo)。實(shí)際評(píng)價(jià)時(shí)，企業(yè)可根據(jù)實(shí)際情況取舍，常用批標(biāo)有：

(1)產(chǎn)品的性能/價(jià)格比;

(2)產(chǎn)品質(zhì)量一般事故次數(shù)、重大事故次數(shù)、其它事故次數(shù)、讓步事故次數(shù);

(3)交貨能力準(zhǔn)時(shí)交貨能力、柔貨能力;

(4)售后服務(wù)水平用戶隨訪、技術(shù)交流、服務(wù)響應(yīng)速度、質(zhì)量異議處理能力;

(5)發(fā)展能力。

價(jià)格/性能比:反映產(chǎn)品性能的一個(gè)綜合指標(biāo)，其數(shù)值越小，則綜合性能越好，反之則越差;

質(zhì)量：可通過發(fā)生事故和讓步接受次數(shù)來(lái)度量，根據(jù)影響生產(chǎn)的程度進(jìn)行分類;

交貨能力：通過供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)交貨和柔貨能力來(lái)評(píng)價(jià)，若交貨日期比合同規(guī)定日期提前，會(huì)產(chǎn)生附加庫(kù)存管理成本，可能造成庫(kù)存能力緊張，而拖期交貨又可能影響正常生產(chǎn)，柔貨體現(xiàn)供應(yīng)商接受緊急訂貨的能力，是度量交貨能力的一個(gè)重要指標(biāo)。

發(fā)展能力：采用企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)率、固定資產(chǎn)凈值變化、培訓(xùn)費(fèi)用比例三項(xiàng)之和的近三年內(nèi)的均值來(lái)度量

3.供應(yīng)商的評(píng)價(jià)方法。隨著全球化競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，制造企業(yè)正不斷地調(diào)整自身的核心能力，在產(chǎn)品的開發(fā)過程中更重視供應(yīng)商的作用，通過對(duì)已有產(chǎn)品設(shè)計(jì)的重用，以更快地響應(yīng)市場(chǎng)需求。供應(yīng)商的業(yè)績(jī)對(duì)企業(yè)的影響越來(lái)越大，在交貨期、產(chǎn)品、質(zhì)量、提前期等方面都影響著制造商的成功與否。因此，選擇一種合適的方法對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)就顯得尤為重要。供應(yīng)商的評(píng)價(jià)、選擇是企業(yè)所研究的有關(guān)資源利用的經(jīng)典問題。隨著企業(yè)制造方式的不斷變化，對(duì)該問題的研究也不斷產(chǎn)生了新的方法。目前常用的供應(yīng)商評(píng)價(jià)方法主要有線性權(quán)重法、多目標(biāo)數(shù)學(xué)規(guī)劃法、成本估算法、層次分析法、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法等。

供應(yīng)商的管理是一項(xiàng)系統(tǒng)性工作，其復(fù)雜程度高、數(shù)據(jù)采集準(zhǔn)確、數(shù)據(jù)傳遞及時(shí)、可操作性強(qiáng)的工作，隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展，特別是ERP技術(shù)在管理中不斷深化，為供應(yīng)商的及時(shí)管理提供了一個(gè)廣闊的發(fā)展空間和操作平臺(tái)，將企業(yè)的內(nèi)外部資源及時(shí)、有效、最優(yōu)化的配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的最大化。

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篇3

關(guān)鍵詞：跨國(guó)零售商　供應(yīng)商　零供交易　優(yōu)化管理

2004年以后。跨國(guó)零售商在華市場(chǎng)加快并購(gòu)步伐，并且以獨(dú)資經(jīng)營(yíng)的形式開展市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，強(qiáng)化市場(chǎng)控制能力：一方面堅(jiān)持采購(gòu)決策一體化，實(shí)行垂直、集權(quán)型采購(gòu)，以便全球資源的最優(yōu)配套，確保從國(guó)際市場(chǎng)上進(jìn)口品質(zhì)優(yōu)良、適銷對(duì)路、價(jià)格低廉的商品；另一方面整合我國(guó)市場(chǎng)的商品供應(yīng)鏈，不斷加大我國(guó)市場(chǎng)的商品采購(gòu)力度，對(duì)名優(yōu)產(chǎn)品低價(jià)買斷，對(duì)我國(guó)供應(yīng)商實(shí)施優(yōu)化管理。跨國(guó)零售商的采購(gòu)價(jià)格平均低于國(guó)內(nèi)本土零售商5％－10％，在貨源方面占盡先機(jī)，相對(duì)較低的采購(gòu)成本、運(yùn)輸成本、信息成本，使其身處零售業(yè)的微利時(shí)代卻能夠在華市場(chǎng)薄利多銷。與此同時(shí)。跨國(guó)零售商對(duì)我國(guó)供應(yīng)商分類、分級(jí)擇優(yōu)選取。在供貨、補(bǔ)貸、存貨方面提高運(yùn)營(yíng)效率，使其面對(duì)顧客需求能夠反映機(jī)敏、行動(dòng)迅捷，把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)。然而，跨國(guó)零售商在華市場(chǎng)商品采購(gòu)量不斷擴(kuò)大，與我國(guó)供應(yīng)商交易關(guān)系的傾斜幅度愈加明顯，零供雙方市場(chǎng)力量嚴(yán)重失衡。

我們課題組走訪北京市場(chǎng)十余家聞名于世的跨國(guó)零售商。并對(duì)供貨于這些跨國(guó)，零售企業(yè)的供應(yīng)商進(jìn)行了實(shí)地調(diào)研。所接觸的供應(yīng)商大多為本土中小企業(yè)。其供應(yīng)商品涉及電器、服裝、食品、家居等多個(gè)領(lǐng)域。所發(fā)放的50多份訪談問卷中，有78％以上的供應(yīng)商確認(rèn)。跨國(guó)零售商與我國(guó)供應(yīng)商交易關(guān)系傾斜狀態(tài)客觀存在，且持久延續(xù)。有56％的供應(yīng)商認(rèn)為。2006年10月國(guó)家頒布的《零售商供應(yīng)商公平交易管理辦法》生效以后，跨國(guó)零售商濫用市場(chǎng)相對(duì)優(yōu)勢(shì)現(xiàn)象并沒有緩解；36％的供應(yīng)商認(rèn)為稍有緩解。所調(diào)查的供應(yīng)商眾口一詞，在華跨國(guó)零售商日趨加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的“約束管理”。

在華跨國(guó)零售商優(yōu)化管理供應(yīng)商的基本模式

縱觀在華跨國(guó)零售商優(yōu)化管理供應(yīng)商的基本模式，即在分類管理或分級(jí)管理的基礎(chǔ)上實(shí)施優(yōu)化管理。一是分類管理，主要以供應(yīng)商對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響程度為依據(jù)，將供應(yīng)商分成戰(zhàn)略型供應(yīng)商、伙伴型供應(yīng)商、合作型供應(yīng)商、普通型供應(yīng)商四種類型，分別采取不同的優(yōu)化管理策略：對(duì)于戰(zhàn)略型供應(yīng)商，即采取雙贏策略，雙方建立長(zhǎng)期相互學(xué)習(xí)，相互支持，共同發(fā)展的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系；對(duì)于伙伴型供應(yīng)商，即采取維持策略，雙方建立相對(duì)穩(wěn)定、和諧交易關(guān)系；對(duì)于合作型供應(yīng)商，即采取替換策略。雙方建立適度競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。優(yōu)勝劣汰。轉(zhuǎn)換新老供應(yīng)商交易關(guān)系；對(duì)于普通型供應(yīng)商，即采取成本最小化策略，雙方只是一般性、偶然性的交換關(guān)系。二是分級(jí)管理，綜合參照零供關(guān)系的親密程度以及相互協(xié)作狀況；供應(yīng)商的供貨水平和服務(wù)水平；供應(yīng)商對(duì)外界環(huán)境的適應(yīng)程度等三個(gè)方面，將供應(yīng)商分成重要級(jí)別、較重要級(jí)別、一般級(jí)別三個(gè)等級(jí)。分別采取不同的優(yōu)化管理策略：對(duì)于重要供應(yīng)商，即保持緊密的合作關(guān)系，建立高度信息共享機(jī)制，共存共容。對(duì)于較重要供應(yīng)商，即保持伙伴交易關(guān)系，有效溝通、協(xié)同發(fā)展；對(duì)于一般供應(yīng)商，即保持通常交換關(guān)系，貨源進(jìn)入即定審核程序，擇優(yōu)選用。

(一)家樂福側(cè)重于區(qū)別式優(yōu)化管理

依據(jù)“供應(yīng)商貢獻(xiàn)度”。家樂福將數(shù)以千計(jì)的供應(yīng)商區(qū)分A、B、C三個(gè)等級(jí)，比例分別為20％、50％和30％。A級(jí)供應(yīng)商，即業(yè)務(wù)關(guān)系非常密切，稱為主力供應(yīng)商；B級(jí)供應(yīng)商，即業(yè)務(wù)關(guān)系比較密切，稱為重，要供應(yīng)商；c級(jí)供應(yīng)商，即業(yè)務(wù)關(guān)系一般，稱為可選擇性供應(yīng)商。不同級(jí)別供應(yīng)商，家樂福采取不同管理策略：如，新商品申報(bào)。A級(jí)供應(yīng)商申報(bào)新商品之時(shí)，付出的精力、財(cái)力相對(duì)較少，易為家樂福的審核程序所接受；B、C級(jí)供應(yīng)商通常為申報(bào)新商品煞費(fèi)苦心，需要付出比A級(jí)供應(yīng)商加倍的努力，卻不一定得到家樂福的認(rèn)同。如，付款排序。一般情況下，家樂福最先保證A級(jí)供應(yīng)商的貨款支付。因?yàn)樗麄兪羌覙犯５闹饕麧?rùn)貢獻(xiàn)者；然而，C級(jí)供應(yīng)商卻可能遭受拖欠貨款的境遇。家樂福設(shè)置的商品促銷區(qū)。大約占賣場(chǎng)面積的1／10，卻可以創(chuàng)造賣場(chǎng)30％以上的銷售業(yè)績(jī)，商品能否在賣場(chǎng)促銷區(qū)爭(zhēng)取一席之地，是供應(yīng)商在正常貨架之外展示商品、提升業(yè)績(jī)的重要手段。

相對(duì)于其他在華跨國(guó)零售商，家樂福的供應(yīng)商隊(duì)伍比較龐大，其中約占90％都是我國(guó)本土中小供應(yīng)商。家樂福采用“細(xì)劃等級(jí)、區(qū)別對(duì)待”方法優(yōu)化供應(yīng)商隊(duì)伍，成就其獨(dú)特的盈利模式，使其賣場(chǎng)資源得以充分利用。在華市場(chǎng)業(yè)績(jī)卓著。

(二)沃爾瑪側(cè)重于整體式優(yōu)化管理

沿襲國(guó)際市場(chǎng)慣用的低成本、高效益競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，沃爾瑪在華市場(chǎng)對(duì)商品采購(gòu)成本進(jìn)行精細(xì)核定，甚至對(duì)關(guān)鍵性商品的每個(gè)組成部分進(jìn)行成本核算，確定最低的進(jìn)貨價(jià)格，以此降低采購(gòu)成本，保證賣場(chǎng)的“天天平價(jià)”。曾有供應(yīng)商表明，“沃爾瑪是跨國(guó)零售商壓價(jià)最厲害的，其貨品價(jià)格控制得非常嚴(yán)格，一般供應(yīng)商的簽約周期都不長(zhǎng)，沃爾瑪一旦發(fā)現(xiàn)同類產(chǎn)品中更加便宜的供貨渠道，隨時(shí)就會(huì)調(diào)換供應(yīng)商，這一點(diǎn)在紡織品、服裝產(chǎn)品、食品領(lǐng)域尤為突出”。沃爾瑪在華市場(chǎng)不斷強(qiáng)化供應(yīng)商勞動(dòng)力成本、生產(chǎn)成本、存貨成本及管理工作成本的控制，迫使供應(yīng)商進(jìn)行流程改造、業(yè)務(wù)重組。不僅要求上游制造商降低原材料采購(gòu)成本、生產(chǎn)成本，同時(shí)也要求中間供應(yīng)商降低運(yùn)輸成本、產(chǎn)品存貨成本。此外。沃爾瑪滲透到制造商的生產(chǎn)過程，與上游供應(yīng)商共同商討和制定產(chǎn)品規(guī)劃、供貨周期，參與其產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作，帶動(dòng)上游制造商、中間供應(yīng)商一并加入沃爾瑪?shù)墓?yīng)體系。與之同步降低運(yùn)作成本。另外，沃爾瑪向供應(yīng)商開放供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)，及時(shí)將消費(fèi)者意見反饋給供應(yīng)商，供應(yīng)商可以通過信息系統(tǒng)了解沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)銷計(jì)劃，查詢貨品的銷售狀況、庫(kù)存情況、訂貨記錄等，以此作為產(chǎn)量預(yù)算、供貨預(yù)期的依據(jù)，從而合理組織生產(chǎn)過程、及時(shí)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行更新改造，保證貨品適銷對(duì)路。

相對(duì)于其他在華跨國(guó)零售商，沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商的資質(zhì)水平要求較高，以自己為樞紐，建立起連接供應(yīng)商與顧客的供應(yīng)系統(tǒng)。利用信息技術(shù)與供應(yīng)商進(jìn)行快速、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)交換，保障供應(yīng)系統(tǒng)高效運(yùn)行、協(xié)同發(fā)展，保證低成本、高效益的實(shí)現(xiàn)。沃爾瑪采用“整體聯(lián)結(jié)”方法優(yōu)化供應(yīng)商隊(duì)伍，使其在華市場(chǎng)與近2萬(wàn)供應(yīng)商建立了合作關(guān)系，采購(gòu)商品達(dá)到95％以上。開發(fā)采購(gòu)基地、穩(wěn)定貨品來(lái)源。

(三)歐尚側(cè)重于篩選式優(yōu)化管理

基于“供貨商訂單跟蹤及管理平臺(tái)”，歐尚對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行篩選，一般經(jīng)過“尋找供應(yīng)商”、“商業(yè)評(píng)估”、“供應(yīng)商注冊(cè)”、“工廠評(píng)估”、“合同談判”、“產(chǎn)品推薦”、“跟單”、“交貨”等七個(gè)步驟，符合要求

的供應(yīng)商才會(huì)真正成為歐尚在華市場(chǎng)的合作伙伴。

篩選通常是零售商對(duì)供應(yīng)商優(yōu)化管理的第一步。關(guān)系到零供雙方未來(lái)的合作成本。上海市工商局的調(diào)查結(jié)果顯示，跨國(guó)零售商在華市場(chǎng)通常反復(fù)篩選供應(yīng)商。一般把供應(yīng)商分為三大類：影響力較大的一類供應(yīng)商，跨國(guó)零售商向其收取的費(fèi)用較少，甚至不收任何附加費(fèi)用，借以供應(yīng)商的品牌效應(yīng)招徠顧客，擴(kuò)大門店知名度，提升銷售業(yè)績(jī)。而我國(guó)大部分供應(yīng)商劃歸到二、三類供應(yīng)商之列，需要向跨國(guó)零售商提交高昂的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，才能獲取進(jìn)店名分、占有賣場(chǎng)一席之地。長(zhǎng)此以往，我國(guó)眾多中小供應(yīng)商在苛刻的篩選過程中將被排擠出銷售終端。相對(duì)于其他在華跨國(guó)零售商，歐尚更加側(cè)重于對(duì)供應(yīng)商的選擇，運(yùn)用規(guī)范化流程對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行嚴(yán)格評(píng)審，從而保證了貨源通暢。

(四)在華跨國(guó)零售商管理供應(yīng)商中存在的問題

其一，霸王合同，限額限量。某些跨國(guó)零售商在供貨合同中強(qiáng)行訂立不平等交易條款，既對(duì)供應(yīng)商的供貨數(shù)量與銷售金額進(jìn)行規(guī)定，又對(duì)供應(yīng)商的配送貨源、品種與送貨時(shí)間、地點(diǎn)明確規(guī)范，若達(dá)不到既定要求，則被罰款。

其二，控制貨源、強(qiáng)買限賣。某些跨國(guó)零售商限制與其合作的供應(yīng)商向其他零售商提供商品，或?yàn)槠渌闶凵烫峁┐黉N服務(wù)，試圖壟斷貨源、加快貨品周轉(zhuǎn)速度。

其三，強(qiáng)行調(diào)人。肆意任用。某些跨國(guó)零售商要求供應(yīng)商額外加派到場(chǎng)促銷員，且以統(tǒng)一管理為由，任意派遣供方促銷員從事門店庫(kù)存整理、貨品搬運(yùn)、搭建展位等與本職工作無(wú)關(guān)的事物，轉(zhuǎn)嫁傭工成本。

其四，退還貨品，隨心所欲。某些跨國(guó)零售商在供貨合同沒有明示的情況下，既隨時(shí)要求供應(yīng)商更換“損、露商品”，又隨意退換供應(yīng)商的“正常貨品”，將存貨風(fēng)險(xiǎn)全部轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商身上。

實(shí)際情況表明，伴隨跨國(guó)零售在華市場(chǎng)商品采購(gòu)體系建立，即形成對(duì)我國(guó)供應(yīng)商的強(qiáng)勢(shì)掌控與強(qiáng)行分化。在華跨國(guó)零售商對(duì)我國(guó)供應(yīng)商過度的優(yōu)化管理引發(fā)了零供雙方?jīng)_突不斷、矛盾迭出，在我國(guó)轉(zhuǎn)型市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)背景下，有悖常理且深藏隱患。

在華跨國(guó)零售商優(yōu)化管理供應(yīng)商的社會(huì)效應(yīng)

(一)制造商的短視效應(yīng)與發(fā)展效應(yīng)

在華跨國(guó)零售商對(duì)供應(yīng)商的優(yōu)化管理，一方面迫使供應(yīng)商“內(nèi)修素質(zhì)、外煉技能”，迅速提升經(jīng)營(yíng)實(shí)力。以適應(yīng)變化的市場(chǎng)環(huán)境；另一方面強(qiáng)化供應(yīng)商的“短視”錯(cuò)覺，降低其持久發(fā)展的動(dòng)力。尤其對(duì)我國(guó)中小制造商而言，過低的進(jìn)貨價(jià)格、隨意性的拖欠貨款、變相增加的通道費(fèi)用，致使制造商的“渠道成本”增高、資金周轉(zhuǎn)失控，由此。中小制造商的獲利空間愈加狹窄，無(wú)法瞄準(zhǔn)市場(chǎng)需求追加投資、擴(kuò)大生產(chǎn)，被迫鎖定在供應(yīng)鏈初始環(huán)節(jié)，從事低端商品的粗放加工經(jīng)營(yíng)，其技術(shù)創(chuàng)新成為奢談、產(chǎn)業(yè)升級(jí)更加艱難。與此同時(shí)，跨國(guó)零售商迫使中小制造商縮減其縱向邊界，專門接受其產(chǎn)品加工訂單，制造商的業(yè)務(wù)領(lǐng)域圍繞跨國(guó)零售商的經(jīng)營(yíng)范圍運(yùn)轉(zhuǎn)，其自主品牌逐漸弱化、難以為繼。

(二)零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)與互補(bǔ)效應(yīng)

跨國(guó)零售借助現(xiàn)代資訊技術(shù)，跨越了商品、服務(wù)、信息在時(shí)間和空間上的傳遞障礙，在全球范圍整合資源，形成采購(gòu)供應(yīng)系統(tǒng)，以低成本、高效率的運(yùn)作模式在我國(guó)零售市場(chǎng)迅速站穩(wěn)腳跟，且不斷進(jìn)行擴(kuò)張，與我國(guó)零售業(yè)構(gòu)成直面競(jìng)爭(zhēng)：綜觀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)，跨國(guó)零售商憑借新興業(yè)態(tài)優(yōu)勢(shì)和商品經(jīng)營(yíng)規(guī)模在我國(guó)區(qū)域市場(chǎng)構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)壁壘。甚至形成壟斷經(jīng)營(yíng)局面，致使我國(guó)一些零售商在經(jīng)驗(yàn)不足情況下，盲目跟進(jìn)。不斷擴(kuò)大規(guī)模、追加投資，照搬先進(jìn)業(yè)態(tài)的運(yùn)營(yíng)模式。這種經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)的簡(jiǎn)單模仿、經(jīng)營(yíng)規(guī)模過量投入，導(dǎo)致我國(guó)零售市場(chǎng)供應(yīng)的趨同現(xiàn)象，甚至出現(xiàn)同一地域、同一規(guī)模、同一業(yè)態(tài)之間的過度競(jìng)爭(zhēng)，隨之帶來(lái)零售市場(chǎng)資源的能耗，零售行業(yè)整體利益的損失。綜觀企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)，跨國(guó)零售商競(jìng)相壓價(jià)，低價(jià)進(jìn)貨、低價(jià)出貨，甚至以低于成本的虧損價(jià)格出售商品，擠壓、拖垮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，致使我國(guó)多數(shù)中小零售企業(yè)市場(chǎng)份額不斷萎縮，銷售額減少、利潤(rùn)率下降、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)難以維持，直至倒閉。然而，跨國(guó)零售商介入我國(guó)零售市場(chǎng)，同時(shí)生成了互補(bǔ)效應(yīng)：國(guó)內(nèi)外零售企業(yè)的相互博奔，促使兩者的經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)形式、信息技術(shù)、供應(yīng)鏈管理方法等相互融合，雙方在國(guó)際化、本土化運(yùn)營(yíng)方面都有所借鑒與提高；跨國(guó)零售商傳遞出國(guó)際一流零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平和管理方法，促使我國(guó)本土零售企業(yè)學(xué)習(xí)成本下降。加快我國(guó)零售企業(yè)的成長(zhǎng)過程。

(三)市場(chǎng)環(huán)境的失衡效應(yīng)與整合效應(yīng)

跨國(guó)零售商與供應(yīng)商的交易，實(shí)質(zhì)是雙方市場(chǎng)力量的博弈。跨國(guó)零售商位居流通渠道終端，商品采購(gòu)量與動(dòng)銷量巨大，經(jīng)營(yíng)品類、品種繁多，以其品牌聲望產(chǎn)生極大的集客能量，其市場(chǎng)力量處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)；我國(guó)供應(yīng)商位居流通渠道前端。數(shù)量眾多、規(guī)模較小、資金有限，商品研發(fā)能力不足、品牌價(jià)值較低、品質(zhì)差別不大，無(wú)法保證全方位、高水平的商品供應(yīng)，其市場(chǎng)力量整體處于相對(duì)弱勢(shì)。尤其是中小供應(yīng)商，其商品分銷渠道單一，全然依托零售商進(jìn)行市場(chǎng)推廣，面對(duì)跨國(guó)零售商采購(gòu)交易中不斷施加的擠壓與制約。無(wú)法謀求自身利益的最大化。只能聽任于跨國(guó)零售商的優(yōu)化管理，而“通吃”處于弱勢(shì)地位的供應(yīng)商，已是跨國(guó)零售商在華市場(chǎng)快速擴(kuò)張的慣用行為。在華跨國(guó)零售商與我國(guó)供應(yīng)商市場(chǎng)力量的嚴(yán)重失衡，致使雙方交易行為不能在公平、公正環(huán)境下正常進(jìn)行，從而出現(xiàn)了零供雙方無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)諸多現(xiàn)象，就我國(guó)零售市場(chǎng)而言。增加商品供應(yīng)成本，降低商品供應(yīng)效率，惡化競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，擾亂競(jìng)爭(zhēng)秩序，扭曲市場(chǎng)機(jī)制的作用，加重了政府市場(chǎng)整合、宏觀調(diào)控的負(fù)擔(dān)。

結(jié)論及建議

跨國(guó)零售商在華市場(chǎng)實(shí)施對(duì)供應(yīng)商的優(yōu)化管理具有多重效應(yīng)：其一，市場(chǎng)力量的懸殊致使跨國(guó)零售商的采購(gòu)管理明顯具有逼迫、擠壓特點(diǎn)；中小供應(yīng)商的供應(yīng)行為則具有適從與抗?fàn)幍奶卣鳌Ａ愎┙灰酌芡滑F(xiàn)，在某種程度上增加了商品供應(yīng)成本，減低了商品流通效率；零供交易關(guān)系失衡，打破了固有供應(yīng)鏈系統(tǒng)的和諧，擾亂了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)秩序，引起市場(chǎng)環(huán)境暫時(shí)性失調(diào)，引發(fā)經(jīng)濟(jì)關(guān)系的連鎖震蕩。其二，跨國(guó)零售商對(duì)供應(yīng)商強(qiáng)制式管理。給我國(guó)中小供應(yīng)商帶來(lái)了空前的壓力，迫使其優(yōu)化整合，快速提升核心競(jìng)爭(zhēng)能力，融入世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境，參與國(guó)際市場(chǎng)循環(huán)。同時(shí)，給我國(guó)中小供應(yīng)商發(fā)展前景帶來(lái)阻力，跨國(guó)零售商為爭(zhēng)取自身利益的最大化，憑借買方優(yōu)勢(shì)過度排擠、制約賣方弱勢(shì)，致使供應(yīng)商，尤其是制造商資金鏈斷裂、渠道鏈萎縮，逐漸喪失自主研發(fā)、自行拓展能力，最終放棄自主品牌的經(jīng)營(yíng)權(quán)利。成為跨國(guó)零售商的附庸。其三。跨國(guó)零售商在采購(gòu)領(lǐng)域的優(yōu)化管理，為其低成本、高效率的快速擴(kuò)張?zhí)峁┍ＷC。能夠以低價(jià)傾銷的手段與我國(guó)零售商直接爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額、銷售額、顧客滿意度，致使我國(guó)零售商經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)滑坡、整體效益下跌。然而，跨國(guó)零售商優(yōu)化供應(yīng)系統(tǒng)、控制供應(yīng)成本，顯現(xiàn)國(guó)際零售企業(yè)的運(yùn)營(yíng)策略，為我國(guó)零售業(yè)注

入現(xiàn)代化經(jīng)營(yíng)理念，激發(fā)我國(guó)零售企業(yè)學(xué)習(xí)的愿望與競(jìng)爭(zhēng)的期待。

我國(guó)中小供應(yīng)商、本土零售商以及政府相關(guān)部門，需要正視跨國(guó)零售商在華市場(chǎng)優(yōu)化管理供應(yīng)商的事實(shí)，客觀分析由此產(chǎn)生的社會(huì)效應(yīng)，就此提出如下建議：

(一)政府職能管理部門的建議

提升理念、統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，以全境競(jìng)爭(zhēng)的視角審視跨國(guó)零售商在華市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商優(yōu)化管理的動(dòng)因、行為；以平穩(wěn)發(fā)展的目光關(guān)注在華跨國(guó)零售商與我國(guó)供應(yīng)商交易關(guān)系的演變趨勢(shì)。需要持久、完整貫徹改革開放基本方針，堅(jiān)持零售商與供應(yīng)商共存共贏的觀點(diǎn)；倡導(dǎo)零供雙方對(duì)市場(chǎng)前景的愿望與期待是商品采購(gòu)的紐帶；強(qiáng)調(diào)跨國(guó)零售商與供應(yīng)商彼此之間的信任與尊重是商品交易順利的保證。需要借助跨國(guó)零售商的拉力，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商的橫向聯(lián)合與縱句延伸，通過技術(shù)創(chuàng)新和品牌塑造，實(shí)現(xiàn)工業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級(jí)，這是一個(gè)培育和積累整體國(guó)力的漸進(jìn)過程。

調(diào)整政策、完善制度，適當(dāng)約束跨國(guó)零售商在華市場(chǎng)優(yōu)化管理供應(yīng)商的過激舉措。制止地方政府擅自對(duì)跨國(guó)零售商的采購(gòu)行為實(shí)掩“超國(guó)民待遇”；制定有利于民族制造業(yè)自主創(chuàng)新的財(cái)稅、金融政策，培育、推廣民族品牌，保護(hù)民族制造產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。推動(dòng)跨國(guó)零售商與我國(guó)供應(yīng)商在人力資本、實(shí)物資本、品牌資本等方面長(zhǎng)期合約。通過政策、制度層面上有效治理結(jié)構(gòu)，維護(hù)零供雙方高質(zhì)量的合作關(guān)系。同時(shí)，對(duì)零售業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)模式統(tǒng)籌規(guī)劃，對(duì)跨國(guó)零售企業(yè)的商品采購(gòu)數(shù)量、品種實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)，防止跨國(guó)零售商在華市場(chǎng)形成“區(qū)域性壟斷”或“業(yè)態(tài)性壟斷”。

抑強(qiáng)扶弱、協(xié)調(diào)利益，盡力平衡在華跨國(guó)零售商與我國(guó)供應(yīng)商的市場(chǎng)力量，抑制跨國(guó)零售商在華市場(chǎng)的買方強(qiáng)勢(shì)，扶持供應(yīng)商的賣方弱勢(shì)。關(guān)注跨國(guó)零售商的信用程度，特別是商品購(gòu)進(jìn)、銷售環(huán)節(jié)的信用等級(jí)和服務(wù)質(zhì)量：提高我國(guó)供應(yīng)商的產(chǎn)業(yè)化組織程度，增強(qiáng)其商品交易地位，尤其是提升我國(guó)制造商的資金融通能力、品牌塑造能力、客戶管理能力。同時(shí)。鼓勵(lì)我國(guó)零售商橫向拓展、縱向聯(lián)盟、規(guī)范運(yùn)營(yíng)。做大做強(qiáng)，以此形成對(duì)跨國(guó)零售商在華市場(chǎng)相對(duì)優(yōu)勢(shì)的制衡，建立健全統(tǒng)一開放、競(jìng)爭(zhēng)有序的現(xiàn)代市場(chǎng)體系。

(二)中小供應(yīng)商的建議

建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，成就商品供應(yīng)實(shí)力。我國(guó)中小供應(yīng)商應(yīng)該建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，整合商品供應(yīng)系統(tǒng)，調(diào)整商品分銷模式，共同開發(fā)終端市場(chǎng)。具體而言，可以是銷售聯(lián)盟形式，共同抵制跨國(guó)零售商“過度”優(yōu)化管理，抗拒其買方勢(shì)力；也可以是虛擬制造的聯(lián)盟形式，自建商品分銷網(wǎng)絡(luò)，降低商品營(yíng)銷成本還可以是研發(fā)聯(lián)盟形式，共同進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。滿足不斷變化的市場(chǎng)需求；更可以是供應(yīng)鏈聯(lián)盟形式，與本土零售商攜手合作，共同開拓市場(chǎng)。上述聯(lián)盟方式有助于我國(guó)供應(yīng)商在賣方弱勢(shì)情形下積蓄能量，加快產(chǎn)業(yè)升級(jí)，逐漸成就商品供應(yīng)實(shí)力。

堅(jiān)持自主經(jīng)營(yíng)，顯現(xiàn)品牌供給效應(yīng)。我國(guó)中小供應(yīng)商必須堅(jiān)持自主經(jīng)營(yíng)，著力干技術(shù)創(chuàng)新與品牌創(chuàng)新的并舉：通過技術(shù)創(chuàng)新，提升產(chǎn)品研發(fā)能力，獲得自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，進(jìn)而獲取高附加值的回報(bào)：通過品牌創(chuàng)新，確立產(chǎn)品形象，擁有產(chǎn)品分銷渠道，進(jìn)而獲取品牌供給效應(yīng)。只有在技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)上進(jìn)行品牌研發(fā)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新和品牌創(chuàng)新的耦合，憑借品牌供應(yīng)的影響力與號(hào)召力，我國(guó)供應(yīng)商才能夠在零供交易中占據(jù)主動(dòng)，扭轉(zhuǎn)跨國(guó)零售商“強(qiáng)勢(shì)采購(gòu)”的被動(dòng)局面。

(三)本土零售商的建議

篇4

[關(guān)鍵詞] 供應(yīng)商 質(zhì)量鏈 優(yōu)化管理

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不斷加劇，供應(yīng)商管理已成為企業(yè)提高質(zhì)量水平，增加核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。落座于昆山的自行車生產(chǎn)企業(yè)捷安特公司創(chuàng)立的核心價(jià)值供應(yīng)鏈（G-TEAM），就是通過整合供應(yīng)鏈，提升各企業(yè)自身質(zhì)量和整體競(jìng)爭(zhēng)能力，營(yíng)造與協(xié)力廠商安定的信賴關(guān)系，并且透過持續(xù)改善來(lái)培育資源，從而提供給共同的顧客更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和滿意的服務(wù)。其創(chuàng)建的戰(zhàn)略伙伴式的合作關(guān)系，充分說明了通過供應(yīng)商優(yōu)化管理從而提高企業(yè)質(zhì)量水平，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)于企業(yè)持續(xù)發(fā)展具有非常重要的意義。

在現(xiàn)代的供應(yīng)鏈概念中，企業(yè)間的關(guān)系已不簡(jiǎn)單地是“買―賣”的關(guān)系，而是一種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。在這種關(guān)系下，供應(yīng)商更多的參與到企業(yè)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程中，如，參與到企業(yè)前期設(shè)計(jì)開發(fā)、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)控制以及改善活動(dòng)中等等。這種合作伙伴關(guān)系，可以更加適應(yīng)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，更好地滿足客戶的需要。此時(shí)，這種“買―賣”關(guān)系便轉(zhuǎn)化為互惠互利的合作關(guān)系。同時(shí)，供應(yīng)商也由此成為公司增值鏈中不可或缺的一部分。

由于供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N復(fù)雜、動(dòng)態(tài)的合作模式，各個(gè)環(huán)節(jié)相互作用、相互影響，以致在供應(yīng)商管理中出現(xiàn)了一些不可忽視的問題直接影響供應(yīng)鏈中各企業(yè)的運(yùn)作。

一是供應(yīng)鏈各企業(yè)間管理能力不均衡，產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)還有待進(jìn)一步提高；二是企業(yè)間信用體系尚不健全，供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)和利益共享的意識(shí)不夠；三是供應(yīng)鏈各企業(yè)間信息溝通不夠暢通，存在較大的不對(duì)稱，企業(yè)很難充分了解供應(yīng)商的真實(shí)運(yùn)行情況，從而影響對(duì)供應(yīng)商的選擇、評(píng)價(jià)和深入的合作。

供應(yīng)商產(chǎn)品的質(zhì)量是客戶生產(chǎn)質(zhì)量和研發(fā)質(zhì)量的重要組成部分，供應(yīng)商質(zhì)量管理體系同時(shí)也是客戶質(zhì)量管理體系。所以，加強(qiáng)供應(yīng)商管理，選擇合適的供應(yīng)商，使供應(yīng)商在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中保持提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，對(duì)于保證采購(gòu)質(zhì)量、降低采購(gòu)成本有積極的意義。同樣，從檢驗(yàn)監(jiān)管層面來(lái)分析，如何控制質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，從源頭抓質(zhì)量是切實(shí)有效的管理方法，其中，供應(yīng)商質(zhì)量管理是抓好源頭的最有效方法。

基于如上理論，在質(zhì)量管理體系中，供應(yīng)商已不能再被看成是“外部”的因素，而是整個(gè)公司的一個(gè)“部分”，是整個(gè)“質(zhì)量鏈“中重要一環(huán)。所以，優(yōu)化供應(yīng)商管理，提升企業(yè)質(zhì)量水平，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展是具有重要意義的。

1、供應(yīng)商的選擇是企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)，也是實(shí)施供應(yīng)商管理的前提。供應(yīng)商的能力、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量對(duì)企業(yè)的交貨期、提前期、產(chǎn)品質(zhì)量、庫(kù)存水平、產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)能力都有直接的影響。在當(dāng)今日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)低成本、高質(zhì)量、柔性生產(chǎn)、快速反應(yīng)，獲得企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高，就必須重視合作伙伴的選擇。

2、合理開展供應(yīng)商分類管理。我們?cè)谌粘１O(jiān)管中發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)供應(yīng)商的管理還是采用傳統(tǒng)的管理模式，主要材料供應(yīng)商和輔助材料供應(yīng)商同等程度管理，沒有輕重緩急之分，結(jié)果導(dǎo)致管理工作效率低下，原材料及零部件質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)未能充分識(shí)別和控制。因此，有必要根據(jù)產(chǎn)品種類和重要度細(xì)化供應(yīng)商，并盡量實(shí)行供應(yīng)商本地化，同時(shí)通過增加表現(xiàn)良好的供應(yīng)商的采購(gòu)數(shù)量，淘汰表現(xiàn)不佳的供應(yīng)商，從而控制和消除風(fēng)險(xiǎn)。

3、建立和運(yùn)用一套綜合的供應(yīng)商評(píng)價(jià)方法，根據(jù)供應(yīng)商分類和產(chǎn)品重要度開展供應(yīng)商動(dòng)態(tài)考核評(píng)價(jià)，并加強(qiáng)與供應(yīng)商的交流溝通，通過與供應(yīng)商保持學(xué)習(xí)、改善和交流活動(dòng)，促進(jìn)供需雙方的合作關(guān)系。

4、通過建立和實(shí)施科學(xué)的評(píng)價(jià)體系，在此基礎(chǔ)上精簡(jiǎn)供應(yīng)商，企業(yè)應(yīng)與其建立一種基于供應(yīng)鏈的長(zhǎng)期、穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，通過共同的努力實(shí)現(xiàn)共同的計(jì)劃和解決共同的問題，從而產(chǎn)生新的生產(chǎn)能力，提升供應(yīng)環(huán)節(jié)的價(jià)值增值。

5、與供應(yīng)商要秉承相互信任原則，建立信息交流和共享機(jī)制，信息流是否暢通會(huì)對(duì)供應(yīng)鏈的效益和效率產(chǎn)生重大影響，信息流在供應(yīng)鏈巾必須是雙向的。企業(yè)必須依市場(chǎng)中顧客對(duì)產(chǎn)品數(shù)量、工藝、設(shè)計(jì)規(guī)格需求的變化適時(shí)調(diào)整產(chǎn)品供應(yīng)，并及時(shí)將信息告知供應(yīng)商，以利于供應(yīng)商能夠及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)，滿足企業(yè)需求的同時(shí)最終達(dá)到滿足消費(fèi)者的需求，提高了企業(yè)的顧客服務(wù)水平。同時(shí)，通過企業(yè)與供應(yīng)商的相互交流、溝通能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決合作中出現(xiàn)的問題，降低潛在風(fēng)險(xiǎn)。

篇5

關(guān)鍵詞：存貨管理；供應(yīng)商管理.

一、安踏存貨管理的案例介紹.

安踏體育用品有限公司，簡(jiǎn)稱安踏，是國(guó)內(nèi)五大知名體育品牌之一，主要設(shè)計(jì)、開發(fā)、制造及銷售運(yùn)動(dòng)鞋類及服裝。安踏有限公司的經(jīng) 營(yíng)銷售業(yè) 績(jī)位于全國(guó)前列，并且連續(xù)多年安踏的運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)綜合占有率更是在全 國(guó)同類產(chǎn) 品中榮列第一。安踏是體育用品銷售專賣體系的實(shí)踐者，2001年安踏率先在國(guó)內(nèi)建立了體育用品專賣體系，從生產(chǎn)單一產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)過渡到綜 合性體育 用品品牌的運(yùn)營(yíng)。到目前為止，安踏在國(guó)內(nèi)的專賣店已經(jīng)超過8000家，并且在國(guó)內(nèi)建立了最完備的覆蓋全國(guó)一、二、三線的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。

可是近兩年，運(yùn)動(dòng)鞋的高庫(kù)存隱患正在逐個(gè)爆發(fā)，繼李寧、中國(guó)動(dòng)向陷入困境后，安踏、特步、匹克等企業(yè)也都未能幸免。這是由于針對(duì)2011年年初的這一輪擴(kuò)產(chǎn)，大部分企業(yè)未能做出準(zhǔn)確的判斷。從2009年下半年開始，運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)就已經(jīng)逐漸復(fù)蘇，2010年一整年的增長(zhǎng)速度更是快得驚人，但是這種增長(zhǎng)是建立在2008年和2009年上半年整個(gè)市場(chǎng)低迷的基礎(chǔ)上，是一個(gè)補(bǔ)貨的過程，整個(gè)市場(chǎng)需求并不像2003年前后那樣旺盛。于是，瘋狂擴(kuò)張的背后暴露出來(lái)的卻是規(guī)模增速下滑、市場(chǎng)集中度偏高等種種問題。當(dāng)市場(chǎng)無(wú)法消化產(chǎn)能擴(kuò)充后所帶來(lái)的過量產(chǎn)品時(shí)，便出現(xiàn)了大量庫(kù)存。如何處理不斷增加的庫(kù)存成了運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)頭痛的問題。據(jù)安踏2012年年報(bào)，安踏2012年?duì)I業(yè)收入達(dá)到76.23億元，凈利潤(rùn)13.59億元，在國(guó)內(nèi)體育用品行業(yè)集體遭遇寒冬的大背景下，尤其是在稅率、員工成本、存貨等上升的情況下，安踏的自由現(xiàn)金流入實(shí)現(xiàn)了近4億元的增長(zhǎng)。 2013年8月25日，安踏了2013年上半年的財(cái)務(wù)報(bào)告后，從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可見，盡管依然延續(xù)關(guān)店潮與收入下滑，但透過中報(bào)依然能看出過去一年間處理庫(kù)存的成果———關(guān)店總量在下降。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，安踏的庫(kù)存已從2012年年底的6.87億元降至2013年中期的5.76億元。安踏董事局主席兼首席執(zhí)行官丁世忠明確表示：“安踏的庫(kù)存已經(jīng)清理得差不多了，庫(kù)銷比已恢復(fù)健康水平。”目前，安踏的店鋪新貨比例有明顯提高，每月售罄率也有提升。現(xiàn)在庫(kù)存問題已解決，安踏可能成為第一家走出谷底的運(yùn)動(dòng)品牌企業(yè)。

二、企業(yè)存貨管理與供應(yīng)商管理.

庫(kù)存供應(yīng)商管理庫(kù)存是建立在供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫(kù)存運(yùn)作模式，實(shí)質(zhì)上，它是將多級(jí)供應(yīng)鏈問題轉(zhuǎn) 變?yōu)閱螜C(jī) 庫(kù)存管理 問題。傳統(tǒng)用戶是按照發(fā)出的訂單進(jìn)行補(bǔ)貨，供應(yīng)商管理庫(kù)存是以實(shí)際或預(yù)測(cè)的消費(fèi)需求量和庫(kù)存量作為市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)和庫(kù)存補(bǔ)貨的解決方法，也就是由銷售資料得到消費(fèi)需求信息，供應(yīng)商可以針對(duì)市場(chǎng)變化和消費(fèi)需求做出更快速的反應(yīng)并制訂更有效的計(jì)劃。在供應(yīng)商管理庫(kù)存模式下，不是賣方管理庫(kù)存，而是由供應(yīng)商管理賣方的庫(kù)存，供應(yīng)商決定什么時(shí)候補(bǔ)貨和補(bǔ)多少貨，這是一種降低物流成本和壓縮存貨的有效方法。零售商有自己的庫(kù)存，批發(fā)商有自己的庫(kù)存，供應(yīng)商也有自己的庫(kù)存，而供應(yīng)商管理庫(kù)存模式能夠一 定程度上 消除牛鞭 效應(yīng)。供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)都有自己的庫(kù)存控制策略，由于各自的庫(kù)存控制策略不同且相互封閉，因此不可避免地產(chǎn)生需求的扭曲現(xiàn)象，從而導(dǎo)致需求變異放大，無(wú)法使供應(yīng)商準(zhǔn)確了解下游客戶的需求。在供應(yīng)商管理庫(kù)存模式下，要求每個(gè)企業(yè)對(duì)生產(chǎn)、銷售和需求等信息共享，減少由于信息不對(duì)稱帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，這樣可以加強(qiáng)供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間的合作，強(qiáng)化供應(yīng)鏈。信息的透明度增加，需求信息能夠真實(shí)、快速地傳遞，下游企業(yè)的庫(kù)存壓力就可以緩解，避免牛鞭效應(yīng)。企業(yè)資產(chǎn)的質(zhì)量、營(yíng)運(yùn)效率與企業(yè)利潤(rùn)的多少緊密相關(guān)。企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量的好壞反映企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力和盈利能力,對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和利潤(rùn)有直接影響。因此,加強(qiáng)企業(yè)資產(chǎn)的管理，分析企業(yè)資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)管理水平,在企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理中尤其重要。存貨在企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)中占很大的比重，占用企業(yè)大部分流動(dòng)資金，企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理的重要對(duì)象就是存貨。存貨的增加可以增強(qiáng)企業(yè)組織生產(chǎn)、銷售活動(dòng)的能動(dòng)性，但存貨過多會(huì)占用較大的資金使企業(yè)利息支出增加，而且會(huì)增加與存貨有關(guān)的各項(xiàng)成本如采購(gòu)成本、倉(cāng)儲(chǔ)成本、管理成本等，這會(huì)導(dǎo)致成本增加、利潤(rùn)減少。因此，存貨管理的目標(biāo)就是降低存貨成本，使存貨收益和存貨成本實(shí)現(xiàn)最佳配比，充分發(fā)揮存貨作用，使存貨量滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要的同時(shí)使存貨成本降到最低。所以，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者為達(dá)到這一目標(biāo)一直在尋找一種合理的途徑。目前，運(yùn)用供應(yīng)商管理正在往零存貨的理想邁進(jìn)。安踏能夠率先從本土運(yùn)動(dòng)品牌的低谷中走出來(lái)也正是運(yùn)用了供應(yīng)商管理。體育用品企業(yè)中，賬面存貨僅僅是其實(shí)際存貨的一部分，還有很大一部分已批發(fā)給經(jīng)銷商卻沒有賣出。在運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)整體產(chǎn)能普遍過剩、區(qū)域內(nèi)的各個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌商乃至商圈內(nèi)的各個(gè)品牌加盟商整體庫(kù)存普遍積壓的市場(chǎng)環(huán)境下，安踏從訂貨開始，堅(jiān)持維持平穩(wěn)健康庫(kù)存水平的目標(biāo)，與加盟商及分銷商分享對(duì)未來(lái)趨勢(shì)的分析及預(yù)測(cè)，進(jìn)而增加訂貨的準(zhǔn)確度，目的是降低每家門店的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。除了提供定期對(duì)庫(kù)存管理及產(chǎn)品知識(shí)的培訓(xùn)外，安踏對(duì)店鋪優(yōu)化計(jì)劃和零售折扣政策進(jìn)行嚴(yán)格審查，努力提升零售商的營(yíng)運(yùn)能力。透過全方位的監(jiān)察系統(tǒng)，安踏緊密監(jiān)察并且控制零售表現(xiàn)，不斷改革和優(yōu)化包括工廠店及折扣店等清貨渠道，從而使零售商存貨管理的能力提升。 2013年8月23日，安踏體育用品有限公司公布的2013年上半年業(yè)績(jī)公告數(shù)據(jù)中顯示，公司營(yíng)業(yè)收入為人民幣33.7億元，毛利率41.1%，凈利率18.6%，均高于市場(chǎng)預(yù)期，特別是2014年第一季度，訂貨數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)2012年第三季度以來(lái)首次的正增長(zhǎng)。安踏運(yùn)用了供應(yīng)商管理，降低了企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，增加了營(yíng)業(yè)銷售額，提升了企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率，這說明了供應(yīng)商庫(kù)存管理是一種適應(yīng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的有效途徑。

三、供應(yīng)商管理庫(kù)存在運(yùn)動(dòng)品牌企業(yè)推廣的可行性.

（一）實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商管理的條件.

品牌商與終端之間的信息溝通的基礎(chǔ)設(shè)施并不算差，大部分的運(yùn)動(dòng)品零售店鋪都有信息系統(tǒng)。只要品牌商愿意，零售終端的信息是可以較快反饋的。我們可以根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模，利用計(jì)算機(jī)技術(shù)、機(jī)械自動(dòng)化等一定的技術(shù)手段建立適應(yīng)企業(yè)生存和發(fā)展的存貨系統(tǒng)。關(guān)鍵在于建立一套行之有效的反饋制度和對(duì)反饋信息的分析處理能力。

（二）供應(yīng)商管理在運(yùn)動(dòng)品牌企業(yè)的可行性探索.

隨著社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈,中國(guó)企業(yè)的成本意識(shí)也在逐漸增強(qiáng),所以通過供應(yīng)商管理來(lái)優(yōu)化存貨管理是企業(yè)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新突破點(diǎn)。第一，保持供應(yīng)商和客戶之間較好的合作關(guān)系。應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)的誠(chéng)信教育，凈化社會(huì)環(huán)境。一條供應(yīng)鏈上的企業(yè)應(yīng)建立新型的相互合作的共贏乃至多贏的伙伴關(guān)系。但是，目前我國(guó)市場(chǎng)體系尚不健全，企業(yè)之間的誠(chéng)信度不足。例如，有些企業(yè)為了獲得高額利潤(rùn)，向供應(yīng)商過分壓價(jià)，而供應(yīng)商也為了隱瞞自己的真實(shí)成本，實(shí)施提價(jià)。雙方利用信息不對(duì)稱，不斷地進(jìn)行“價(jià)格博弈”。而且雙方都把自己已經(jīng)掌握的信息作為自己的私有財(cái)產(chǎn)，進(jìn)行保密封鎖,不與貿(mào)易伙伴共享,這樣不僅使雙方獲取信息的成本增加，也使商品的成本增加，使商品競(jìng)爭(zhēng)力下降。供應(yīng)鏈管理的實(shí)行就要求合作伙伴之間信息共享，以誠(chéng)相待,企業(yè)幫助供應(yīng)商了解消費(fèi)者需求、了解市場(chǎng)，供應(yīng)商根據(jù)市場(chǎng)需求情況調(diào)整自己的生產(chǎn)，這樣才能降低商品成本，才能加快存貨的流動(dòng)。第二，通過訂貨制度的改革和設(shè)計(jì)生產(chǎn)的優(yōu)化來(lái)加速供應(yīng)鏈。零售主導(dǎo)的業(yè)務(wù)模式將是未來(lái)運(yùn)動(dòng)品牌的轉(zhuǎn)型方向。為了更快速地迎合消費(fèi)者需求，運(yùn)動(dòng)品牌必須在優(yōu)化產(chǎn)品的同時(shí)加快供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度。加速供應(yīng)鏈必須從產(chǎn)品周期的每一個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)省時(shí)間，而訂貨、設(shè)計(jì)和生產(chǎn)是最為核心的三個(gè)環(huán)節(jié)。由于信息共享和拓展直營(yíng)兩個(gè)方式尚未成熟，可行性不強(qiáng)，所以現(xiàn)階段可以通過訂貨制度的改革和設(shè)計(jì)生產(chǎn)的優(yōu)化來(lái)加速供應(yīng)鏈。

參考文獻(xiàn)：