公司策略分析精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇公司策略分析，期待它們能激發您的靈感。

篇1

【關鍵詞】防腐建材 營銷策略 SAC公司

一、前言

近10年來，隨著基礎建設的快速發展，我國防腐建材市場需求不斷擴張，競爭也日趨白熱化，中國防腐建材行業機會與威脅并存。怎樣才能在市場競爭中取得優勢，成為防腐行業面臨的一個首要問題，因此，只有制定正確的營銷策略才能在殘酷的競爭中立于不敗之地。

二、防腐建材市場的特點、趨勢

（一）防腐建材市場的特點

1.消費具有集中性。建材產品的使用者往往受生產力布局或某些重大工程項目的影響，消費活動往往在某一時間或某一地點比較集中。我國的投資管理體制與投資計劃安排，更使投資活動具有同步性，進一步加強了建材產品集中消費的特點。建材產品的市場需求雖然表現為生產者購買，但歸根到底是從最終消費者對消費品的要求延伸而來的。

2.需求的波動性。生產企業對建材產品的需求，會比消費者對消費品市場的需求更易于變化，且幅度也更大。波動性是形成建材業周期性波動的重要原因。防腐建材需求的季節性與區域性。由于我國各地氣候條件與人們的消費結構、風俗習慣、社會心理的差異，導致了工程建材企業需求具有季節性；并且，建材生產與自然資源、地理條件的關系十分緊密，不同地區建材企業的分布也是極不均衡的，建材的供求呈現出明顯的地區性。

3.建筑防腐市場中地方保護和行業壟斷依然存在，規避招標、惡意壓價、拖欠工程款問題仍然存在。建筑業企業法人治理結構不完善，國有企業產權單一、財務風險突出等問題仍然是制約企業發展的主要因素，尤其在防腐、防污等特殊行業。企業依靠專有技術和企業標準領先市場的意識還不夠強，許多建筑業企業更看重規模、產值，缺乏自主知識產權的專有技術和專利技術，技術競爭優勢不強等。

（二）防腐建材市場的發展趨勢

1.防腐建材市場將持續保持較強的發展勢頭，據估計，近五年來建材行業的平均增長速度達到了GDP平均增長速度的2至3倍。其中，防腐建材市場年均增長速度更是達到了20%以上，隨著長江三角洲、珠江三角洲經濟持續保持高溫，東部、中部城鎮進程加快，內陸城市舊城改造的如火如荼的進行，以及西部大開發和東北老工業基地的改造，主要為基礎建設服務的工程建材將保持持續高速發展。

2.為適應消費者不斷變化的需求，防腐建材產品質量將不斷提高，配套服務將日益重要。不斷更新及應用新技術新工藝，采取規模經營，不斷降低生產成本和產品價格，才能取得優勢市場地位。

3.隨著國家重點建設項目規模越來越大、技術越來越復雜，對防腐企業的技術水平和管理能力也有了更高的要求。防腐行業正由勞動力密集型競爭逐步向資金密集型、高技術型競爭過渡，防腐市場的競爭主體將逐步集中在專業突出、資本雄厚、管理先進、技術裝備程度高的大型防腐企業之間展開。

三、SAC公司問題分析

（一）SAC公司營銷策略存在的問題

1.客戶數量正在逐步減少：2004年，SAC公司在進入中國之前曾經做過一次市場調查，中國市場存在大約近300個可持續發展的客戶，截止2011年為止，SAC公司國內客戶數量只有50多個，優質客戶僅有不到10個。客戶減少直接影響SAC公司未來在中國市場的銷售量。

2.定位與市場需求脫節：SAC公司目前因為不愿直接和行業的巨頭們競爭，于是別出心裁地為自己量身打造一個產品定位，想在小河里抓大魚。但SAC公司事先沒有對國內消費者的類別進行研究，不知道他們的需求到底是怎么樣，企業的定位與消費者完全脫節，不被消費者所需要，造成了尷尬的局面。

3.產品定價高于市場承受力：SAC所有設計流程及材料加工流程都必須經過總部、分部、工廠的審核及認證。這就造成了產品價格的居高不下。從而超出了實際現存市場的承受能力。同時，公司在國內只有全自動傳感器，對于價格較低的手動傳感器并沒有得到重視及引入中國。過高的產品價格也超出了現有市場的認知。

4.營銷渠道難以覆蓋防腐市場及延伸優勢：SAC公司一直單一地依靠公司的銷售人員去接觸市場，所有客戶的信息與資料都集中掌握在個別銷售的手里，根本無法覆蓋日漸龐大的防腐市場。也無法準確把握市場的實際趨勢。渠道的單一性造成了信息的有限性，單一的渠道資源收集方式必定會造成企業對市場判斷的失衡與落后，無法延續國外公司在防腐行業的優勢。

（二）SAC公司營銷策略存在問題的原因

1.忽略中端客戶市場：SAC公司在客戶定位方面沒有進行正確的確認與審查，單一沿用傳統的高端客戶定位，認為高端市場必定高利潤、高回報。卻忽視了國內存在更廣的中端市場，從而存在了方向上的偏差。

2.忽視替代產品的發展趨勢：做好市場潛力和增長空間的分析預測，對千變萬化的建材行業顯得尤為重要。營銷不僅要應對眼前市場，更要顧及到未來市場。雖然現在國內防腐市場比較單一，但未來10年，防腐維修必然是重頭戲，如果不盡快占領維修市場，國內替代產品必然會更多地蠶食這塊蛋糕。

3.價格沒有與公司戰略目標統一：企業為其產品所制訂的價格要符合企業自身的發展戰略。一般情況下，如果企業以獲取稅前最大利潤為目標，則產品的價格可定得高些；如果企業的目標是獲得最大的銷售收入，則產品價格應低些；如果企業欲通過銷售此產品獲得最大的市場占有率，產品價格就應更低些。但SAC公司的成本居高不下，自然造成了價格的提升。相對于國內多種類型的項目，SAC公司只有一種產品，是無法與市場契合的。

4.銷售渠道結構不合理：防腐行業由于行業比較偏門，專業技術要求很高，在市場上能真正認識與了解陰極保護技術的人員并不多見。同時，由于SAC總部對于技術保密相當重視，造成了選擇商非常仔細與謹慎。至今沒有成功與一家商成功的開展合作。近年來SAC公司一直依靠本公司的現有的員工來開拓市場，這種造成了銷售人員市場覆蓋面的扁平與有限。

四、SAC公司營銷策略優化建議

（一）建立品牌的核心價值

品牌的核心價值的來源有兩個方面，一是為來自企業內部的經營使命與企業遠景，二是為外部的產業核心價值與消費者對該企業的品牌知識。內部的核心價值為經營者主觀上認為對消費者重要的價值，但仍須透過外部市場及消費者的調查，客觀了解顧客真正的需求。

（二）制定品牌策略

在選擇了核心價值之后，以此為中心發展品牌營銷策略。要點是要系統化的、有重點的制定品牌戰略，并配套相應的預算和其他資源。由于SAC公司生存壓力限制，資源限制，品牌策略的制定前必須注重可操作性。

（三）確立與企業戰略一致的產品定位

SAC公司將以其全自動陰極保護系統系列的產品繼續搶占高價位市場。以手動陰極保防腐系統占領中等價格市場。以犧牲陽極等防腐手段占領低價位市場。在舊結構維修的市場，SAC國外一定占有一席之地。先進的系統，長壽命的硬件，有效的應用軟件也創造了不錯的業績。在國內市場，SAC公司應研發適合國情的維修產品，以質優價廉的產品搶占市場。同時公司為了發展，還應積極維持與建筑相關的機構、關鍵的人物的良好關系。

（四）加強發展商力度

根據工程建材市場具有消費集中性、需求的季節性和地域性特點，SAC公司宜選用直銷與商相結合，重點發展工程商的渠道策略。一方面，SAC公司可以在本地和周邊地區可通過建立銷售分公司或辦事處進行直銷，這樣能及時了解市場的變化，信息反饋快，容易根據市場形勢的變化而及時采取對策；另一方面，外地宜采取制，通過選擇一到幾家有實力的公司作為商，利用商的營銷資源，往往能迅速打開市場。

五、結束語

總之，防腐建材企業需要現代營銷。目前，大多數外資建材企業對市場營銷理解不是很深刻，尤其缺乏從戰略意義上進行營銷策略部署。所以，我們應該共同努力為建材行業的進一步發展貢獻力量。

參考文獻

[1]SAC公司內部資料

篇2

【關鍵詞】方太集團 營銷策略 市場戰略 品牌戰略

一、方太公司的營銷策略的現狀分析

在全國廚具行業享有美譽的方太公司先后被評為中國馳名商標和中國名牌，其高端的市場份額和遍布全國的銷售網絡都在彰顯著它輝煌的成就。方太公司在廚房的電器領域，無論是品牌的價值、企業的競爭力、企業盈利能力還是市場的占有率都是首屈一指，它依靠產品和品牌取勝的營銷策略，對慈溪廚具企業乃至全國的制造業公司都有啟迪意義。方太公司的營銷策略無疑是它取勝的法寶，當前方太公司的營銷策略現狀有以下幾點：

（一）差異化的營銷策略

當前方太公司實行的差異化營銷策略是經過在顧客群和市場調研的環境下形成的，它主要強調品牌的戰略化營銷。首先進行市場的細分和市場目標的確定，認識到市場的差別并將市場分成三類不同的購買群體：低檔產品的消費、中檔產品的消費和高檔產品的消費。其次就是市場的定位，它采用顧客定位、實際定位和心理定位三種定位方法進行品牌營銷。最后就是銷售渠道的定位，有直接銷售渠道和間接銷售渠道兩種類型。方太公司將差異化的營銷策略納入了品牌營銷的策略中，給方太公司帶來了諸多好處。

（二）多品牌的營銷管理策略

目前根據市場的實際情況制定出的多品牌銷售管理策略是方太公司的又一成功營銷案例。專業化的營銷策略轉變成專業化的多品牌就是這個營銷策略的宗旨。方太公司對于自身的多元化發展走出了自己的風格和路線，如在發展其他廚具產品時同時定位“小家電專家”和“廚房產品的專家”兩個概念屬性，強調了品牌的價值，準確的定位了消費群體，最后市場也變得開闊。

（三）高端的定價營銷策略

方太公司的定價策略以利潤率作為導向，結合消費者的分析和競爭產品的分析制定出不同層級的價格標準。首先方太公司決策層決定產品稅前的利潤率，針對市場同類產品的行情制定出產品的價格。然后通過市場的調研，方太公司研究市場上的產品類型制定出消費者滿意的產品類型，在最優產品類型里面提高產品的銷售量，從高變相提高利潤率。

從方太公司的營銷策略現狀可以看出，方太公司在制定營銷策略之前一定會對市場做出相應的調研工作，針對問題作出相應的分析和解決策略，讓公司產品實現真正意義上的盈利。

二、方太公司在營銷策略里的存在的問題以及原因分析

雖然方太公司在中國廚具行業處于佼佼者，但是其營銷的策略運用的方面依然會遇到眾多的問題。在分析的方太公司的營銷策略后，結合當前的市場實際情況，方太公司在營銷策略方面遇到的問題和原因主要有以下四大類：

（一）銷售承包制的不合理

方太公司發展的初期實行銷售員的承包制，這種制度是企業給銷售員一個區域和產品，然后所有的事情都是由銷售員獨自承擔，盈虧也由銷售員決定。銷售員管理的缺陷，系統的市場研究和營銷運作難以保障，產品就處于粗放的狀態，無法滿足消費群和市場的要求，最后自然失去了市場。而出現這種制度的原因是方太發展的初期，為了求產品的銷售額，方太實行了銷售員的承包制度，在實行的初期確實增加了銷售額，但是隨著市場形勢的轉變和方太公司進一步的發展，這種銷售制度根本無法在方太公司實行下去，它給公司帶來了諸多的問題和不便。

（二）營銷管理執行力不足

營銷團隊是方太公司在營銷策略方面的一個關鍵，但是由于一系列問題的出現，使得方太公司營銷團隊的管理執行力不足，缺乏一個企業應該有的商業模式。在執行的層面，方太首先出現了策略的缺位問題，而策略和執行是相輔相成的，沒有明確的企業策略和規劃，執行層面自然會出現混亂狀況。出現營銷管理執行力不足的原因還有就是渠道的缺失，自建渠道無法實行，而銷售渠道需要眾多的分銷商去建立，最后銷售渠道陷入失陷的境地使得方太營銷的管理執行力缺乏。

（三）營銷渠道的失衡

銷售渠道是企業進行產品銷售的主要方式，當前市場形勢下，方太公司的銷售渠道仍然存在眾多問題，如國美和蘇寧電器霸占了大部分銷售的渠道，在優質的渠道上面占有絕對的優勢，它在相當的程度上限制了方太在市場上的擴張和發展，使得方太公司的營銷渠道出現失衡的局面。盡管方太很重視營銷渠道的建設，但是先前的營銷渠道的思維慣性、商業資本的加入和新渠道模式的涌現使方太的營銷渠道難以控制，從而出現失衡的局面。

（四）營銷管理出現脫節現象

除了在營銷管理水平和核心技術等方面存在差距，忽視了營銷方面的管理也是方太效益底下的關鍵原因。營銷管理雖然已經過了較長一段時間的發展，但是對于方太公司來說仍然算一個比較新的概念，在實際的市場情況下感受到營銷管理的作用不僅是方太公司需要的同時也是眾多企業需要的。方太公司除了基本的廣告公司在實行營銷策略，相關的營銷策劃、公關公司都沒有合適的合作，由于經驗的缺乏致使方太公司在營銷管理上面缺乏智慧的外包裝，營銷策略自然會出現問題。

三、方太公司的營銷策略對策

從方太公司的營銷策略發展現狀和所存在的問題來看，方太公司要想取得長久性的發展，要想成為中國廚具行業的領導企業，就必須對其營銷策略進行整改工作。以下是對方太公司營銷策略提出的幾點意見：

（一）調整營銷組織管理

方太原有的營銷組織是無法讓它在國內成為高端廚具代言企業的，粗放式的營銷組織形式已經不能滿足方太發展的要求和社會市場的需求。在這種形式下，調整原有的營銷組織管理是方太的最佳選擇，而選擇實地銷售組織無疑是方太營銷組織選擇的最佳方案。實地銷售組織制很好的解決了方太營銷策略中存在的問題，提升了營銷組織管理的效率，最終方太的效益也會大大提高。

（二）提高營銷的執行力

實行權責分明、獎懲明確的方針是提高營銷執行力的關鍵要素。方太公司需要對其營銷的執行力進行有效的整改和提升，在原有的營銷管理基礎上，實行權責分明、獎懲明確的方針，提高營銷的執行力，提高員工的積極性，讓營銷執行力轉化為實在的效益。（三）建立和健全營銷制度

方太公司原有的營銷制度已經相當完善，但是仍然有一些紕漏使方太公司的營銷策略出現問題。在這種情況下，方太需要建立和健全一個完整的營銷制度來預防這些問題的產生，營銷策略是一個企業策略的重要組成部分，搞好營銷制度也是企業能否繼續發展的關鍵所在。

（四）完善經銷商組織

雖說方太在中國廚具行業中處于領導地位，但是隨著市場的發展，越來越多的廚具企業正大力完善自己的經銷商，使得企業之間的競爭力增強，在這種形勢下，方太要想在中國廚具行業站穩腳跟，要想讓方太公司實現長久性的發展，就必須要完善相關的經銷商組織，讓經銷商組織擴大產品的銷售量，使方太的品牌戰略繼續擴大化，最后實現方太公司為人們設計高端廚具服務的目標。

四、總結

綜上所述，方太公司在營銷策略上面作出了巨大的努力工作，在營銷策略上面的現狀進行了整體的分析和總結，并找出了相關的營銷策略問題以及出現的原因，最后給出營銷策略的對策。方太公司的成功絕對不是偶然的成功，它的營銷策略是在經過實際的市場調研和切實的營銷中提出和實行的，它對方太公司的長遠發展提供了可靠的依據和方向，讓方太在今后的發展道路上能夠更走得更穩和更好。

參考文獻：

[1]劉春.方太廚具公司的品牌戰略研究[D].對外經濟貿易大學，2005.

[2]周春兵.廚衛電器行業未來七大看點（下）[J].中國住宅設施，2005.

篇3

【關鍵詞】跨國公司品牌策略；聯想

品牌策略是跨國公司經營的一個重要領域，如今已經逐步成為公司市場營銷，爭奪市場的核心。一個企業如果沒有找到相應的對策與建立企業的品牌就十分容易被激烈的市場競爭淘汰。因此，實施合理的品牌策略是企業所需要面對的重大問題。

一、品牌化決策與品牌名稱決策

1988年6月23日，新技術發展公司與導遠公司和中國技術轉讓公司共同創辦聯想，并采用名稱：Legend，這是聯想作為公司名稱第一次出現在大眾的視野里。在品牌名稱決策方面，聯想采用在新研發的產品的品牌名稱上加上企業名稱的方式，使聯想的新產品享受企業的知名度。而且聯想通過采用不同的品牌名稱，使聯想的新產品在眾多競爭者的產品中顯示出了自己的特色，這在聯想大規模進行研發與增添新產品時起到了很好的效果。聯想在Lenovo品牌旗下增添了Ideapad、Thinkpad、揚天等正是聯想公司實現品牌化決策的重要一步。

二、品牌戰略決策

聯想的產品發展歷史體現了聯想一系列的品牌戰略決策。如其揚天系列的臺式電腦分為卓越品質A系列主流商務M系列實用超值T系列。聯想在增加生產線產品的同時沿用原有的品牌，并且對現有產品進行了微創新。通過增添產品的新的功能，樣式與風格，節約了成本，完善了用戶的多樣化需求。另外聯想通過收購IBM后推出了2種品牌產品Idea產品與Think產品，以面向不同市場的需求從而占領更大的市場的份額，這種舉措使聯想充分利用了企業的生產能力，并且滿足用戶新的需求，使聯想獲得消費者需求逐漸細分化的市場上的份額。合作品牌策略，聯想與多年的合作伙伴Intel在智能手機和平板電腦業務方面采取更加積極的姿態，以應對當今市場的劇烈變化與激烈競爭。品牌再定位決策，聯想在用戶對產品需求不斷變化的市場上不斷對自身產品進行再定位，使自身的產品持續更新與進步，迎合多變的消費者。聯想從最初的1+1系列到天驕天禧，到如今產品涵蓋移動互聯、云計算與服務產品，無不體現出聯想品牌的不斷定位決策。

三、品牌更新策略

1.聯想形象更新，聯想用lenovo取代原來的legend，傳遞聯想“科技創造自由”的新理念。

2.定位的修正，自從蘋果的Mac系列沖擊傳統的筆記本市場以來，聯想Ideapad，U系列也在進行輕薄化、小型化的技術創新，如今U系列精致細膩的設計風格構成了其產品特質，并且在市場占有一席之地。

3.管理創新企業，管理創新企業與品牌是緊密結合在一起的，從1990年《聯想集團管理大綱》開始，聯想就把“創造先進的管理模式和先進的企業文化”作為聯想發展目標之一，期間聯想復制了“惠普模式”，如今聯想以全球資源配置模式改造供應鏈，形成了創新業務模式，這些策略增添了全球范圍內的競爭力與獨特競爭優勢。在技術研發方面，聯想的技術創新圍繞著自身的核心業務，兼顧自身的戰略業務，聯想的設計中心作為研發機構的核心負責研究主流技術，給出合理的設計方案，協調各部門進行研發。另外產品部門對用戶進行調查了解到用戶對研發成果的反應，通過向研發機構的發送用戶反饋，使聯想的產品能夠適銷對路。聯想在實踐中建成了適合自身的研發管理體系，使其的研發成果能夠快速轉化，盡快投放市場，研發中心與各部門良性互動保證了公司研發能力和創新能力不斷提升。

四、品牌延伸策略

從北京成功申奧開始，聯想就制訂了奧運戰略理策略，2004年聯想成為國際奧委會全球合作伙伴，也是第一個獲得此殊榮的中國企業。使聯想在2005年到2008年內為參與奧運會的國家及地區的代表團提供計算技術設備以及資金和技術上的支持。從2007年至今，聯想在企業社會責任方面進行大膽創新，秉持“世界因聯想更美好”的社會責任理念，承諾提供對環境負責的產品與服務，同時希望其供應商也遵循此承諾。在社會投資方面，聯想每年投資全球社會投資計劃，創立“下一代希望基金”社會投資項目，為學校以及相關機構提供設備與資金援助，同時聯想員工成立了聯想志愿者協會，參與地區性的環境、教育與扶貧活動。聯想是第一個將“公益創投”引入中國的企業，為國內的公益組織提供創業與發展的各項援助。這些措施大大提升了聯想的品牌感知度與知名度。

參考文獻：

[1]范秀成.論西方跨國公司品牌管理的戰略性調整[J].外國經濟與管理，2000（10）

[2]P.Berthon，J.M. Hulbert，and L.F.Pitt.Brand Management Prognostications[J].Sloan Management Review， Winter，1999

篇4

【關鍵詞】 惡意收購 反收購 策略 啟示

上市公司股份全流通后，針對上市公司控制權爭奪的收購與反收購行為將愈演愈烈。對于善意收購，收購雙方在輕松友好的氣氛中協商，平穩地完成收購；但對于敵意收購，被收購的所有者和管理者，尤其是高層管理者則會利用一切可行之策舉起抵抗的武器，防止公司被收購。由于我國證券市場還處在發展初期階段，各項法律法規還不完善，有關反收購的策略，無論在法律上還是實踐中都還顯稚嫩，而在市場經濟成熟的西方國家，發展起來了許多反收購方法，這些方法按照其性質不同可分為兩類七種。一類是反收購的進攻性策略。主要包括“白衣騎士（White Knight）”策略、股份回購、“帕克曼（Pac-man）”防御和管理層收購（MBO）四種。一類是反收購的防御性策略。主要包括股權結構安排、管理層防衛、“毒丸計劃（poisonpill）”三種。

一、反收購的進攻型策略

1、“白衣騎士”策略

“白衣騎士”（White Knight）策略是指當目標公司遇到敵意收購時，管理層可以尋找一個具有良好合作關系的公司，以比收購方所提要約更高的價格提出收購，這時，收購方若不以更高的價格來進行收購，則肯定不能取得成功。在此種情況下，收購者要么提高收購價格要么放棄收購，這種方法即使不能趕走收購方，也會使其付出較為高昂的代價。這種收購其實兼具“防御”與“進攻”的特點，目標公司在抵御收購方的惡意收購時主動出擊，逼迫收購者望而生畏或半途而廢。當然這種收購的最大受益者是公司管理人員，而不是股東。不謀求自身的利益而“肯為朋友兩肋插刀”的企業幾乎是不存在的。“白衣騎士”并不是天使。為了吸引友好公司與惡意收購者競價并最終擊退后者，處于被收購威脅中的目標公司通常會與這家友好公司達成一些協議。當然，這些協議都是盡可能地使“白衣騎士”從中獲益。

2、股份回購

目標公司若就自己的股份，以比收購價格更高的價格來回購時，收購方就不得不提高價格，因而增加其收購難度。但是我國現行《公司法》對股份回購作了限制性規定，即公司只有在減資、公司分立與合并、股權激勵等四種情況下方可實施股權回購，但為抵御惡意收購，目標公司采取一些策略迂回收購，也可實現其曲線救國的目的。如目標公司通過第三方企業新設立一個公司來收購目標公司股份，然后再由目標公司將新公司以合并的方式實現間接收購。不可否認，股份回購策略也存在較高的風險，對于那些以收購之名行股票套利之實的惡意收購者來說，目標公司的溢價回購股票，正好實現它賺取股票的資本利潤。因此，我們常常把收購方的這種行為稱之為“綠色勒索”。

3、“帕克曼”防御

帕克曼（Pac-man）防御（又稱收購收購者）是目標公司先下手為強的反并購策略。當收購方試圖啟動收購目標公司的計劃時，目標公司針鋒相對，搶先收購襲擊者的股票，或策動與目標公司關系密切的友好公司出面收購襲擊者，從而迫使收購公司轉入防御，或至少贏得一定的時間以重新制定防御措施。帕克曼防御的最大特點是以攻為守，使攻守雙方角色轉換。從反收購效果來看，帕克曼防御能使目標公司進退自如：進可收購惡意收購方；退可因本公司擁有收購者的股權，即便目標企業被收購也能分享收購后帶來利益。該策略要求目標公司本身具有較強的資金實力和較強的外部融資能力。加之該策略是所有策略中風險最高、爭奪最為激烈的一種方式，因此，反收購方在選擇時應慎重對待。

4、管理層收購

管理層收購（MBO，Management Buy-Outs）是指目標公司的管理者或經理層利用借貸所融資本購買本公司的股份，從而改變本公司所有者結構、控制權結構和資產結構，進而達到重組本公司目的并獲得預期收益的一種收購行為。管理層收購是杠桿收購的一種特殊形式。所謂杠桿收購是利用借債所融資本購買目標公司的股份，從而改變公司出資人結構、相應的控制權格局以及公司資產結構的金融工具。中國證監會2006年7月31日的《上市公司收購管理辦法》雖沒有對管理層收購進行定義，但是規定在聘請具有證券從業資格的獨立財務顧問就被收購公司的財務狀況進行分析的問題上，如果收購人為被收購公司的管理層或員工時，被收購公司的獨立董事應當為公司聘請獨立財務顧問等專業機構，分析被收購公司的財務狀況，就收購要約條件是否公平合理、收購可能對公司產生的影響等事宜提出專業意見，并予以公告。這一規定表明了《上市公司收購管理辦法》認可了管理層收購的存在，從而為目標公司選擇此種策略進行反收購提供了法律上的保障。

二、反收購的防御性策略

1、股權結構安排

公司建立合理的股權結構、進行適當的股權安排是從根本上預防敵意收購的最佳策略，因為敵意收購成功的關鍵在于市場上有足夠量的股份被收購。為了保持控制權，公司的發起人或者大股東在開始設立公司時，就必須做到自我控股，讓自己擁有可以控制公司的足夠的股權，或者通過采取增加持有股份的方法來達到控制公司的目的。在發行股票時，也可以采用一些股票發行上的技巧，即利用不同股票的性質發行。如發行優先股、表決權受限制股及附有其他條件的股票。

對于規模較大的集團公司，可采用母子公司相互持股的手段，即通過子公司暗中購入母公司股份，達到自我控制，避免股權花落旁人。在沒有受到敵意收購前，公司還可以通過在公司章程中加入反收購條款（驅鯊劑條款），增加可能受到收購的成本，為公司控制權易手制造障礙。常見的反收購條款有：一是部分董事改選條款（staggered board provision）。如每年改選1/3的董事席位，這樣即使收購方獲得多數股票，也無法立即取得目標公司控制權。二是限制董事資格條款。即目標公司在董事任職資格上進行一些特殊的限制，使得公司的董事都由己方相關聯的人來擔任，或公司的某些決策需絕大多數股東投票通過，以增加收購方控制公司的難度。當然，對董事資格的限制應以不違背《公司法》的要求為前提。三是特別多數條款（super majority provision）。即如果修改公司章程的反收購條款，須經過特別多數股東的同意。

2、管理層防衛

管理層在很大程度上決定了公司收購成功與否的關鍵因素。管理層常常認為：只有拒絕收購，才能提高收購價格；防止收購方以要約收購方式有意制造動蕩，從而借機牟利；擔心收購后自己的利益收到影響，如被降職，解職等。因此，管理層會采用各種策略提高收購方的收購成本。管理層防衛采用的策略就是我們通常所說的“降落傘策略”。

（1）金降落傘策略（Golden Parachutes）

“金降落傘”是指目標公司董事會通過決議，由公司董事及高層管理者與目標公司簽訂合同規定：一旦目標公司被收購，而且董事、高層管理者都被解職時，被解職者可領到巨額退休金，以提高收購成本。該約定收益就像一把降落傘讓高層管理者從高高的職位上安全下來，故名“降落傘”計劃；又因其收益豐厚如金，故名“金降落傘”。

（2）銀降落傘策略（Sliver Parachutes）

“銀降落傘”是指規定目標公司一旦落入收購方手中，公司有義務向被解雇的中層管理人員（董事以下高級管理人員）支付較“金降落傘”策略略微遜色的保證金（根據工齡長短支付數周至數月的工資）。

（3）錫降落傘策略（Tin Parachutes）

“錫降落傘”是指目標公司的員工若在公司被收購后兩年內被解雇的話，則可領取員工遣散費。

3、毒丸計劃

“毒丸（poisonpill）策略”長期以來就是理想武器。“毒丸策略”是美國著名的并購律師馬丁?利普頓（MartinLipton）1982年提出的，正式名稱為“股權攤薄反收購措施”，最初的形式是目標公司向普通股股東發行優先股，一旦公司被收購，股東持有的優先股就可以轉換為一定數額的收購方股票，后來利普頓對毒丸計劃進行了改進，將可轉換的優先股轉換為可以低價買進目標公司的股份或債券，或將股票以高價賣給收購人的期權，這樣就大大地稀釋了收購方的股權，增加了其收購成本。收購方一旦收購，就好像吞食了“毒丸”一樣不好處理，大有“飲鴆止渴”的意味，繼而使收購變得代價高昂，從而達到抵制收購的目的。 “毒丸計劃”在新修訂的《上市公司收購管理辦法》中未被禁止。常見的毒丸計劃有：一是“負債毒丸計劃”。是指目標公司在收購威脅下大量增加自身負債，降低企業被收購的吸引力。例如，發行債券并約定在公司股權發生大規模轉移時，債券持有人可要求立刻兌付，從而使收購公司在收購后立即面臨巨額現金支付，降低其收購興趣。此種策略的弊端與優點同樣明顯，在阻止收購方目的實現的同時，公司可能因發行大量的債券產生不必要的負債，從而產生大量的閑置資金阻礙公司的發展。二是“人員毒丸計劃”。“人員毒丸計劃”的基本方法則是公司的絕大部分高級管理人員共同簽訂協議，在公司被以不公平的價格收購，并且這些人中有1人在收購后被降職或革職時，則全部管理人員將集體辭職。這一策略不僅保護了目標公司股東的利益，而且會使收購方慎重考慮收購后更換管理層給公司帶來的巨大影響。企業的管理層陣容越強大、越精干，實施這一策略的效果將越明顯。當管理層的價值對收購方無足輕重，“人員毒丸計劃”也就收效甚微了。

除以上七種主要的反收購策略外，目標公司還可選擇定向配售稀釋股份、重新評估資產增加收購成本、法律訴訟等方式實施反收購防衛。因此，在面對收購方的收購時，目標公司如果能在法律的框架內靈活選用一種反收購策略或數種反收購策略的組合在收購的過程中適時出擊，有時能取得“一招斃敵”甚至“不戰而屈人之兵”的效果。當然由于我國證券市場還處在發展階段，各項法律法規還不完善，上述諸種策略，無論在法律上還是在實踐中，都還不成熟。因此，要選擇上述各種武器來實施反收購，應當慎之又慎。

【參考文獻】

[1] 中國證券業協會：證券發行與承銷[M].中國財政經濟出版社，2007.

[2] 陳麗潔：公司合并法律問題研究[M].法律出版社，2001.

篇5

這就帶來一個思考，若要在購并方面有所作為，企業應沿著什么方向行進？答曰：企業的第一要務，應結合自身業務情況尤其是經營戰略來研究購并策略，因為它是投資成敗的關鍵。

首先，從業務單純的發展角度而言，企業有多元化和專業化之分，與之伴隨的購并動機也就分為多元化目的與整合策略性目的兩大類。

其次，從企業決策者的經營戰略考慮，如何制定相應的購并策略？因為經營策略不同，購并作用也就不同。在整體策略里，它是企業進行投資組合管理的有效工具；在事業部策略里，它是企業垂直或水平的資源配置而發揮資源使用效率；在功能性策略里，它又是提高市場競爭力及生產能力的最有效方法。

經過上述慎重抉擇并采取相應行動后，企業購并結果可能是繼續走多元化，或收縮多元化而走專業化，或收縮多元化后專業化再擴張至多元化，或繼續走專業化，或放棄專業化而走多元化，或放棄專業化后多元化再濃縮至專業化，等等等等。

不論結果如何，無一不是來源于相關的購并策略。企業購并策略因業務和經營策略分為中心式多元化策略、復合式多元化策略、垂直式整合策略、水平式整合策略四種，現簡單扼要介紹。

一、中心式多元化策略

在一家進行多元化經營的企業里，策略性投資組合管理尤為重要。企業應不時地評估所處環境優劣，再結合本身的實力，通過資本（股權）出售（收購），將資金重新分配，即出售所屬未來前景看淡的事業，用所得資金收購未來前景看好的事業。

由此，在經營過程中，企業決策者常會面臨這樣的抉擇：原有事業是否繼續擴張？還是把力量放在新事業或兩者兼而有之？這樣，在企業多元化經營策略里，就有所謂“中心式”和“復合式”之分。前者表明新事業與原有事業高度相關，而后者則與原事業完全無關。

一般來說，“中心式”多元化策略之購并可使企業規模快速成長。例如，從事房地產開發、實業投資、進出口貿易和物流配套服務等多種經營的廈門建發（資訊 行情 論壇），為進軍黃金地帶的房地產開發，于2003年9月不惜將增發募集來的7.8億元全用于收購廈門國際會展新成投資建設有限公司95%的股份，此項收購短短三月內實現凈利潤0.49億元。以研發、生產化纖新材料和多功能化纖面料及醫療服務和動力生產、銷售的萬杰高科（資訊 行情 論壇），為實現化纖新材料產業鏈的有效擴張，于2003年以自有資金1.23億元收購了山東淄博通宇新材料公司75%的股權，不僅為企業帶來了更廣的產品線，而且增強了企業的抗風險能力。又如從事中成藥開發、生產和銷售以及房地產業的太極集團（資訊 行情 論壇），在醫藥商業收入和利潤大幅度增長的情況下，仍然動用2.56億元資金于2003年3月收購西南藥業（資訊 行情 論壇）56.42%的股份。對太極集團來說，接收行業相關性高的西南藥業后，經由技術支援和營銷通路共用可使公司取得市場領先地位。

當然，這些購并是否真正在技術上產生效益，還要考慮研發技術的協調性工作所產生的額外成本是否大到可能抵銷技術互補利益。

“中心式”多元化購并是企業尋求新的收益的最好途徑，比內部發展和“復合式”收購經營風險相對較小。但在選擇“中心式”收購時應考慮到，新目標事業的競爭環境是否有利于收購者順利進入，即收購者提供本身的行銷、制造工藝、研發成果給新的目標事業，能否取得相當大競爭優勢，是企業收購前要評估的重要項目。

進行“中心式”多元化經營的風險，在于決策者的自以為是，以為本身對要從事的新事業有相當地了解而貿然投入。又如原以為新事業與本業有著相同的客戶群體，后發現銷售對象并不完全相同，而新事業又形成一定規模，形成騎虎難下局面。

這些都是采用“中心式”策略應注意的問題。

二、復合式多元化策略

“復合式”多元化的基本動機，是為促進企業經濟效益的大幅度提高，并使企業利潤處于穩定水平。因此，對一家大型企業而言，多元化經營的著眼點就是通過企業經營活動的跨行業、部門經營，避免資金過于集中于某產業，達到分散投資風險的目的。

主營煤炭開采和銷售的上海能源（資訊 行情 論壇）上市后，開始涉足其它行業，并用自有資金1.5億元于2003年8月收購江蘇大屯鋁業公司75%的股份。在此基礎上，公司另拿出2.2億元與大股東注冊成立股本金為2.5億元的鋁箔公司，使之成為跨行業、地區多元化經營的股份制企業。同屬煤炭采掘業的盤江股份（資訊 行情 論壇），在2003年年底變更部分募集資金1.6億元投向，收購盤江電力公司的發電資產和盤江煤電公司的輸變電資產，開始了多元化的經營步伐。再如，從事建筑陶瓷技術裝備研發、生產和銷售的科達機電（資訊 行情 論壇），早就看好制藥行業，并于2004年初投資0.46億元收購廣東一方制藥公司63%的股權，以了卻心愿。

當然，如果自身屬于高科技企業，是否多元化經營則面臨著兩難處境：因生命周期短，高科技產品一旦過時，存貨價值基本為零，而研發速度跟不上市場要求，就會很快被淘汰。這樣一來，若進行多元化經營，企業力量不易集中呈分散狀態而跟不上市場步伐；另一方面，若不進行多元化，風險會過于集中，有影響企業長遠發展的后果。所以，如何將尷尬的處境化為基本無風險，需要慎之又慎。

由于“復合式”多元化的收購風險高，因此，應注意下列問題：（1）跨入的產業應是成長快，前景看好的產業；（2）避免對當地稅法、會計原則不熟悉的地區投資；（3）新事業的財務控制及管理與本業相似，或者不會復雜到不易了解產業狀況的地步。

除上述事宜外，還必須特別注意產業分析和財務分析，重點放在如何評估產業及談判價格，因為企業進行“復合式”多元化的接收，往往被視為一種純粹的財務性證券投資，而不重視經營決策的參與。此關把握不好，就會出現上世紀八、九十年代報業界多元化發展而出現的慘劇，以“南方日報”為例，在短短三、四年內涉足制藥、水泥、陶瓷、房地產等行業而虧損1.4億元。

三、垂直式整合策略

企業收購公司的動機，一般是基于整體策略上的需要，經由此而跨入新的具有發展前景、能給企業帶來長期利益的行業；也可能基于目標公司價格便宜，計劃收購后再出售而獲得更大利益。但大多數是為收購后與本企業資源“整合”，以取得綜合效益，包括規模經濟、必要的技術和產品線獲得及市場規模的擴大。

靠生產水泥及其制品為主業的浙江尖峰集團（資訊 行情 論壇），以0.54億元收購了金華市九龍石灰石從2003年開始的五年開采權，從而保證了企業原材料的供應穩定。定位于研發、生產和銷售食品添加劑、玉米淀粉糖和飼料等系列產品的華冠科技（資訊 行情 論壇），于2003年下半年出資0.46億元，進一步涉足上游行業而使自己在北京德農種業公司的股份達到75%.不過，以中成藥研制、生產而出名的廣州藥業（資訊 行情 論壇），為了更好地面對激烈的市場，進一步擴大銷售額，于2004年2月出資收購并絕對控股了廣州醫藥集團盈邦營銷有限公司。

垂直整合常因須要大量增加固定成本及資本支出而深入在某一特定行業里，勢必降低未來轉換為其它產業的彈性。這樣一來，垂直整合反而會把投資風險集中在某一產業，這是其不利的一面。

因此，進行垂直整合時，事前務必經過審慎周密的規劃，尤其不要為了挽救目前的危急事業而倉促行事，殊不知有時急流勇退比愈陷愈深好。此外，對于那些初次進行垂直整合的收購對象，若系效益不佳的工廠或營銷渠道，收購后的效果也可能不佳，對此應三思而行。

許多企業為控制貨源而往上游收購，收購后因目標公司客戶穩定、銷路暢通，營業成本理應降低，經濟效益理應上升。但往往是這種沒有競爭壓力的環境，反而造成效率低下，使生產成本比市場競爭者還要高，從而連帶影響母公司產品競爭力。此外，上游整合若與主要供應商構成競爭局面，還有可能造成供應上的危機。

至于下游整合，最常發生的風險是與原客戶沖突，對供應商來說，客戶成為對手會造成相互競爭，使本企業銷量下降。

所以，企業確定垂直整合策略時，須進一步考慮是由其內部自行創設還是收購現成事業來達此目的。當實施決策時須考慮在當前競爭狀況下的幾個問題：（1）是否有足夠時間完成內部成長？（2）收購價格與自行創設比較，哪種形式成本最低？（3）與自行創設進行生產的產品相比，接收對象的生產設備所生產的產品品質是否要好些？

四、水平式整合策略

在所收集的案例范圍內，水平式整合的個案數量最多，且許多涉案金額巨大（6 — 113億元），如鋼鐵類的寶鋼、邯鋼，電力類的華能國際（資訊 行情 論壇）、通寶能源（資訊 行情 論壇），其它如中國聯通（資訊 行情 論壇）、上港集箱（資訊 行情 論壇）等。

此類收購動機，大致可區分為下列幾種型態：

1.擴大產品與市場規模的動機

通過購并，除可取得目標公司現成產品生產線、生產技術外，其現有的產品品牌及營銷渠道往往更是收購評估應考慮的項目。

以計算機及相關設備制造業而聞名于國內的方正科技（資訊 行情 論壇），在2003年9月以2.38億元的價格，收購了珠海方正科技多層電路板有限公司的全部股權。通過整合，企業不僅發揮了綜合效益，強化了競爭力，而且還繼續保持著國內該行業第二位和亞太地區第五位的銷售業績。

通過水平式整合來擴張產品線，雖有助于強化市場地位，但在收購的決策上須考慮收購價格及市場營銷綜合效益發揮的程度。兩種因素是互動的，若將來營銷能力大為提高，投資回收期就愈短，也就可以較高價格加以收購。但須注意，很多無法預期的因素會在收購后出現，使收購所需投入資金超過收購前的估計。

2.強化市場競爭的動機

從另一觀點來看，購并是市場競爭常用的策略，將市場競爭者接收過來，可使市場占有率迅速提高，降低市場競爭壓力。相對來說，收購下游商的垂直整合策略，只是加強對市場營銷渠道的控制，短期內并不能擴大市場占有率。

以輪胎研制、設計、生產、經營及輪胎進出口為主業的風神股份（資訊 行情 論壇），在2003年9月將新股募集資金3.0億元全用于收購30萬套載重子午胎生產線及相關基礎設施和配套工程。由于產品質量過硬，公司被商務部授予信用體系指定示范單位并入圍全國百家最佳汽車零部件供應商（輪胎行業僅兩家）。

在市場競爭中，國外有些企業若發現潛在競爭者，會想方設法以高價誘使對方出售全部股權，將其“吃下”或進行資本結合，以“消滅”競爭者，確立自己市場上的地位，這也是消除競爭的有效策略。

3.快速取得生產設備的動機

如同市場份額的快速取得一樣，生產設備的快速取得亦是許多購并行動的基本動機。在預期市場需求擴大而自己生產能力又有限的情況下，許多企業若自行重新擴建廠房、增加設備，不僅費時而且新招員工技術不熟練，這樣就可收購一些與自己同業的企業。

在通常情況下，為了快速取得生產設備而進行收購的目標公司，大多是經營不善，財務狀況不佳的公司。這些公司為避免債務不清，通常也愿急于出售其資產來償還債務。

我國規模最大的玻璃生產商福耀玻璃（資訊 行情 論壇），分別以1.0億元取得雙遼市浮法玻璃廠的破產資產、2.5億元收購內蒙古通玻集團公司和通慶玻璃公司的實物資產（包括機器設備、存貨、房屋建筑物和土地使用權），既降低了成本，又為公司在北方建立了產銷基地。

上面介紹的四種購并策略，有時并不是孤立的，基于交叉使用上述幾種策略于同一家企業的案例也有，不過比例極其有限。如從事果業種植、倉儲、加工并銷售和馬鹿養殖、鹿產品加工、銷售及紙箱等果品包裝材料生產與銷售的冠農股份（資訊 行情 論壇），先于2003年9 月實施了中心式多元化策略，以0.26億元的價格收購了庫爾勒市經濟開發區不動產3000噸氣調庫1座、2000噸冷庫2座和其它附屬資產，僅僅過了三月，公司又使用復合式多元化策略，以0.34億元涉足醫藥行業而收購了新疆華世丹藥業有限公司83%的股權。

總之，在許多成功企業發展的過程中，購并發揮了至關重要的作用。但購并策略的選擇，必須因行業環境、因企業自身發展不同階段等因素加以重點關注和靈活運用，使購并活動與整個公司的經營發展戰略緊密相連，相得益彰。

不過，透過上海證券交易所公眾公司這一窗口，我們似乎應當將眼光放遠一點，民族的各個產業發展方向該如何定位？作為行業的細胞 — 企業，其外部成長方式的購并策略又該作如何地選擇？這是關乎國家市場經濟健康發展的大計，應引起各個層面的深度思考。近年來，世界資本市場普遍認為：主業經營（水平式整合策略）和縱向混業經營（垂直式整合策略）要優于橫向混業經營（復合式多元化策略），這是歷史實踐得出的結論。上世紀五、六十年代曾在全球范圍內興起的橫向混業經營浪潮，目前該模式除少數幾個公司外已不復存在。隨著加入wto中國市場的逐漸開放，面對國外各領域強大的專業公司的競爭，涉足很多產業而非龍頭的中國企業必將面臨困境。為應對這一局面，眾多公司進行重組，突出主業也就在意料之中。在本文的案例分析范圍內，涉及到水平式整合策略（突出主業經營）的高比例案例，也充分說明了這一點。