工商管理戰(zhàn)略精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇工商管理戰(zhàn)略，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

[關(guān)鍵詞]采購管理采購戰(zhàn)略供應(yīng)商管理

雖然在經(jīng)典的管理學(xué)理論中，改進供應(yīng)鏈和物流管理是企業(yè)價值鏈一個有機的環(huán)節(jié)，但是這一點往往被市場的劇烈變化和競爭環(huán)境的惡化所淹沒，一方面過低的產(chǎn)品定價迫使采購部門因為單純的價格要求和供應(yīng)商陷入曠日持久的討價還價，另一方面生產(chǎn)制造部門亟不可待地向采購部門索取原材料，根本不管成本的高低。企業(yè)的CEO如果不能意識到采購戰(zhàn)略的重要性，很容易在成本和利潤的矛盾中迷失自己的方向，陷入降價、裁員、再降價、再裁員的惡性循環(huán)。那么企業(yè)該如何重視采購戰(zhàn)略，在采購戰(zhàn)略方面應(yīng)該采取哪些措施來發(fā)展采購戰(zhàn)略的作用，提升企業(yè)自身的競爭力，為了回答這些問題，先從采購戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位入手研究。

一、采購戰(zhàn)略的地位

為了研究采購戰(zhàn)略，先分析采購戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的位置。什么是企業(yè)戰(zhàn)略？從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃（Plan），而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（Pattern）。如果從產(chǎn)業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（Position），而從企業(yè)層次來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（Perspective）。一般說來，戰(zhàn)略計劃是由高層管理者組成的團隊制定的，它要回答如下的問題：組織開展什么樣的業(yè)務(wù)、在這些業(yè)務(wù)中如何分配資源、這些業(yè)務(wù)在什么地方開展、目標(biāo)是什么。從企業(yè)戰(zhàn)略的定義可以看出，企業(yè)戰(zhàn)略處于一個比較高的層次。一般來說，在高層管理者制定了企業(yè)戰(zhàn)略之后，也就是確定了組織開展什么樣的業(yè)務(wù)，企業(yè)一般還要制定企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計劃，以保證開展的業(yè)務(wù)能夠成功。

在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定后，企業(yè)針對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，就要開始制定職能層次的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略包括采購戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)、會計、人力資源、客戶服務(wù)以及研發(fā)職能。職能層次的戰(zhàn)略回答的問題是：這一職能戰(zhàn)略如何幫助業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，采購管理的核心工作是圍繞公司的戰(zhàn)略計劃和生產(chǎn)計劃制定采購計劃。這就是根據(jù)企業(yè)層次的決策來確定采購的規(guī)模、區(qū)域，然后分配優(yōu)先權(quán)、進度表、目標(biāo)以及個人責(zé)任。

二、重視采購戰(zhàn)略的意義

在目前的企業(yè)采購中，采購的戰(zhàn)略地位并沒有得到重視，大多數(shù)企業(yè)采用的一般采購流程是，生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)的需要填寫申購單，然后由行政部門審批后，交給采購部門。采購部門的責(zé)任就是根據(jù)申購單上填寫的內(nèi)容，去找供應(yīng)商。日常工作中采購部門的任務(wù)就是等待生產(chǎn)部門和其他物資需求部門的申購單，然后再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場，因而從常規(guī)狀態(tài)下來看，采購部門的工作非常輕松，所以在國內(nèi)很多公司，對于采購部門的重視程度遠不如銷售等其他部門。總認為采購部門是一個花錢的部門，采購工作很容易，在這樣的背景下，重視采購戰(zhàn)略的企業(yè)很少。

采購的作用真的如此不重要嗎？其實不然，雖然采購成本在不同行業(yè)中的比例是不同，但總體來說，采購成本是非常高的。根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，降低1%的采購成本相當(dāng)于增加10%銷售額。把銷售額增加10%，對于一個成熟的市場來說，是很難的事情。但把采購成本降低1%，對于目前社會平均采購水平來說，確實非常容易做到的。這就要求企業(yè)把采購管理提升到戰(zhàn)略的高度，制定對應(yīng)的采購戰(zhàn)略。

三、采購戰(zhàn)略的制定

1.采購戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)

在制定采購戰(zhàn)略的開始，公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強調(diào)的單純的成本降低和質(zhì)量的提高已經(jīng)不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代，對總體擁有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客觀情況的指標(biāo)，所以企業(yè)制定采購戰(zhàn)略也可以以TCO為目標(biāo)來解決遇到的問題。

2.采購戰(zhàn)略的內(nèi)容和實施步驟

根據(jù)一般企業(yè)的特點，采購戰(zhàn)略的主要包括三個方面內(nèi)容，即資源戰(zhàn)略、供應(yīng)商戰(zhàn)略以及采購控制戰(zhàn)略。針對資源戰(zhàn)略，TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心，企業(yè)將從發(fā)現(xiàn)機會、實現(xiàn)價值到保持成果并不斷發(fā)現(xiàn)機會的循環(huán)過程，這是整個價值采購的基礎(chǔ)。該過程中包含主要模塊是：進行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應(yīng)市場和采購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰(zhàn)略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰(zhàn)略。

(1)資源戰(zhàn)略制定

在制定資源戰(zhàn)略的過程中，首先要對企業(yè)的采購物料進行分類，過于復(fù)雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風(fēng)險和復(fù)雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素：采購一旦中斷對企業(yè)造成的影響，采購物料設(shè)計的成熟度和制造、服務(wù)、供應(yīng)的復(fù)雜性，企業(yè)在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應(yīng)市場范圍、供應(yīng)鏈復(fù)雜性等方面的因素。而價值維度體現(xiàn)的則是TCO和價格彈性。

采購物料細分模型以價值和風(fēng)險兩個因素把企業(yè)采購物料分為4類：第一類物料是高風(fēng)險和復(fù)雜度及高價值的，定義為核心物資，這類物資需要和少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系，實現(xiàn)TCO的優(yōu)化；第二類是高風(fēng)險和復(fù)雜度且低價值的物料，稱其為瓶頸類物料，在采購戰(zhàn)略實施過程中，對于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。但在對方的積極性不高時，盡量做一個好顧客，包括準(zhǔn)時付款、經(jīng)常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物料；第三類是低風(fēng)險和復(fù)雜度及高價值的物料，定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴大尋源范圍，通過招標(biāo)降低TCO；最后一類是低風(fēng)險、簡單且低價值的物料，即常規(guī)類物料，這類物料可以通過標(biāo)準(zhǔn)化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本，重點應(yīng)該放在采購管理費用控制方面。(2)供應(yīng)商戰(zhàn)略制定

對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應(yīng)商建立關(guān)系類型的角度對潛在供應(yīng)商進行評估。針對某一特定采購物資，公司能夠與供應(yīng)商建立的關(guān)系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯(lián)系的，該位置反映了公司所面臨的風(fēng)險和支出水平。

對候選供應(yīng)商，可以對之采用SWOT分析的方法，通過將一個供應(yīng)商的優(yōu)勢和劣勢企業(yè)的自身的優(yōu)勢和劣勢相對比，公司可以了解雙方之間有哪些優(yōu)勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關(guān)系進行分析，對于供應(yīng)商之間的關(guān)系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產(chǎn)生什么樣的威脅有一個總體的評價。

(3)采購控制戰(zhàn)略制定

再好的戰(zhàn)略都需要周密的計劃和執(zhí)行。而采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設(shè)計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰(zhàn)略確定了一個企業(yè)合理的集分權(quán)采購組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購職責(zé)描述，依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)立采購組織和個人的考核指標(biāo)體系，才能保證戰(zhàn)略計劃有效實施。

首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰(zhàn)略，采購人員應(yīng)當(dāng)?shù)玫奖匾呐嘤?xùn)。從人員招聘、崗位培訓(xùn)到采購文化的管理都必不可少，專業(yè)化的采購人員建設(shè)，也應(yīng)當(dāng)納入公司人力資源建設(shè)中來，并堅持成為一項重要的組成部分。

績效考核對于采購人員完成既定目標(biāo)至關(guān)重要，有效的績效考核措施有利于既定目標(biāo)的事項，相反不利的績效考核措施會挫傷員工的積極性。在制定績效考核指標(biāo)時，首先需要確定出詳細的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI,KeyPerformanceIndicators），這些指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量標(biāo)準(zhǔn)化和量化，通過這些項目的推行可以對采購進行全面評估。同樣KPI還包括供應(yīng)商的可靠性、每個物料類別的供應(yīng)商數(shù)量、每個供應(yīng)商類別的供應(yīng)商數(shù)量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標(biāo)保證對采購人員工作的指導(dǎo)。

四、結(jié)論

國內(nèi)重視戰(zhàn)略的企業(yè)越來越多，甚至不惜重金請來外腦給企業(yè)制定戰(zhàn)略，結(jié)果卻不盡人意，主要是因為戰(zhàn)略執(zhí)行不力，真正要想實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要腳踏實地做出來，只有把企業(yè)戰(zhàn)略分解到操作層次，才能發(fā)揮戰(zhàn)略的作用。本文研究采購戰(zhàn)略具體實施計劃，在操作層次上實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。通過靈活地運用TCO方法，具體實施企業(yè)采購戰(zhàn)略，提升企業(yè)的競爭力。

參考文獻:

篇2

創(chuàng)新教育是創(chuàng)新型國家建設(shè)的基石。總書記指出，建設(shè)創(chuàng)新型國家，教育是源頭，人才是關(guān)鍵。教育創(chuàng)新的首要任務(wù)在于培養(yǎng)和造就出一大批深基礎(chǔ)、寬視野、高素質(zhì)，具國際競爭力的創(chuàng)新型人才。致力于培養(yǎng)創(chuàng)新型人才是各國教育改革與發(fā)展的共同趨勢。西方發(fā)達國家自20世紀(jì)70年代開始實施以教育創(chuàng)新為核心的教育改革以來，以思維創(chuàng)新和能力創(chuàng)新為核心的創(chuàng)新教育極大地推動了經(jīng)濟發(fā)展。然而，近年來，隨著經(jīng)濟全球化進程的加快以及我國高等教育大眾化的實現(xiàn)，工商管理專業(yè)培養(yǎng)目標(biāo)面臨著市場化、國際化的挑戰(zhàn)，如何根據(jù)市場的需求培養(yǎng)創(chuàng)新型工商管理人才，成為各高校人才培養(yǎng)亟待解決的現(xiàn)實問題。

一、創(chuàng)新教育的必要性

創(chuàng)新教育是指以培養(yǎng)人的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力為基本價值取向，充分重視受教育者個性發(fā)展的素質(zhì)教育，其核心目標(biāo)是培養(yǎng)具有創(chuàng)造性人格特質(zhì)的人才。在知識經(jīng)濟時代，創(chuàng)新教育已成為世界各國教育改革的焦點和核心。高校是我國科教創(chuàng)新體系中的重要組成部分。我國1999年頒布實施的《高等教育法》明確規(guī)定：“高等教育的任務(wù)是培養(yǎng)具有創(chuàng)新精神和實踐能力的高級專門人才。”國家實施科教興國和人才強國戰(zhàn)略，提出了建立創(chuàng)新型國家的戰(zhàn)略目標(biāo)，要求高校培養(yǎng)數(shù)以千萬計的高級創(chuàng)新型管理人才。與國外一些發(fā)達國家相比，我國工商管理創(chuàng)新教育存在明顯的不足。

二、我國工商管理創(chuàng)新教育和人才培養(yǎng)存在的問題

本研究利用在高校從事工商管理專業(yè)教學(xué)科研便利條件，對本校及河南省部分高校工商管理專業(yè)的教師和在校大學(xué)生采用調(diào)查問卷、訪談的方式，對企業(yè)等用人單位采用電子郵件、問卷或電話訪談的方式，了解用人單位對工商管理專業(yè)大學(xué)生的人才需求狀況以及在素質(zhì)和能力方面的需求動向。通過收集整理有關(guān)資料和數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)普通高校工商管理類創(chuàng)新型教育和創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式存在以下幾個方面的問題。

1.培養(yǎng)目標(biāo)定位不清晰，課程設(shè)置不科學(xué)。①專業(yè)培養(yǎng)目標(biāo)定位不明確，缺乏以學(xué)生為本和激發(fā)創(chuàng)新的價值導(dǎo)向。首先，多數(shù)高校制訂的工商管理專業(yè)本科人才培養(yǎng)目標(biāo)基本上大同小異。如研究型大學(xué)、教學(xué)研究型大學(xué)、教學(xué)型大學(xué)在培養(yǎng)目標(biāo)定位方面差異化并不明顯。從而導(dǎo)致各類院校的大學(xué)畢業(yè)生層次不分明、特色不鮮明、人才培養(yǎng)基本上處于“大一統(tǒng)”的狀態(tài)，不能夠根據(jù)市場需求的變化培養(yǎng)應(yīng)用型管理創(chuàng)新人才，很難滿足社會多層次需求，造成畢業(yè)生就業(yè)困難。其次，學(xué)生普遍認為工商管理本科教育不僅缺乏職業(yè)導(dǎo)向，更缺乏企業(yè)家精神教育。多數(shù)學(xué)生不清楚本專業(yè)的就業(yè)方向，對應(yīng)該學(xué)習(xí)哪些專業(yè)知識，為什么學(xué)習(xí)，怎樣學(xué)習(xí)等方面存在疑惑。②專業(yè)課程體系缺乏靈活性。多數(shù)高校工商管理專業(yè)本科生畢業(yè)總學(xué)分一般在150~160學(xué)分左右，并且必修課學(xué)分較多，選修課學(xué)分相對較少，學(xué)生很難享有自由選擇權(quán)；另外，專業(yè)課教材內(nèi)容陳舊，缺乏科學(xué)性和實用性。

2.教學(xué)方法陳舊，教學(xué)方式單一。一些高校采用“以教師為中心”，采用“灌輸式”的教學(xué)方法，欠缺啟發(fā)式、探究式的教學(xué)方法。這種教學(xué)方法，忽視了學(xué)生的個性，造成學(xué)生的參與度低，互動性少，難以充分調(diào)動學(xué)生的學(xué)習(xí)積極性和創(chuàng)造性；另一方面，普遍缺乏評價教師創(chuàng)新教學(xué)的評價機制，造成部分教師思想僵化、創(chuàng)新意識不夠、實踐應(yīng)用能力不強，其結(jié)果造成培養(yǎng)的學(xué)生既缺乏創(chuàng)新意識，又缺乏創(chuàng)新能力。

3.校企之間缺乏合作與互動，理論與實踐脫節(jié)。多數(shù)高校較為封閉，與企業(yè)、科研院所和其他高校沒有建立良好的合作互動關(guān)系，大學(xué)生參與企業(yè)實踐和鍛煉的機會較少。雖然多數(shù)高校開設(shè)了實踐和實驗教學(xué)課程，但是企業(yè)運作網(wǎng)絡(luò)模擬與現(xiàn)實的企業(yè)運營管理存在較大的差距，也很難達到應(yīng)有的效果；另一方面，多數(shù)高校創(chuàng)新教育經(jīng)費投入不足，教師的科研經(jīng)費和科研項目較少，本科生參與教師的科研項目的機會則更少，造成理論與實踐相脫節(jié)。

4.缺乏引導(dǎo)高等教育走創(chuàng)新之路科學(xué)的評估方法。在高等教育評估方面，被評估的院校在評估中處于主體地位，享有充分的獨立性和自主性，而評估機構(gòu)是一個協(xié)助評估主體總結(jié)工作績效，分析優(yōu)缺點，提供改正意見的服務(wù)性機構(gòu)。但是，這種評估機制缺乏科學(xué)和完善的創(chuàng)新人才培養(yǎng)評價標(biāo)準(zhǔn)，尤其是缺乏把創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力作為衡量人才培養(yǎng)價值的重要指標(biāo)，不能夠有效引導(dǎo)高等教育走向創(chuàng)新之路。

5.創(chuàng)新教育缺乏良好的外部環(huán)境與氛圍。目前普通高校創(chuàng)新教育缺乏社會、學(xué)校和家庭三位一體的有利于創(chuàng)新教育的環(huán)境和氛圍，缺乏將創(chuàng)新融入到一般教育價值和理念。在社會環(huán)境方面，鼓勵創(chuàng)新的社會風(fēng)氣尚未形成，支持創(chuàng)新的相關(guān)法律、法規(guī)和政策既不完善、又難以落到實處；在學(xué)校教育方面，高校實施的是國家計劃體制，辦學(xué)資源主要依靠國家分配，教育主要面向政府。高校在相當(dāng)程度上按照行政化的集權(quán)模式進行管理，不重視培養(yǎng)學(xué)生的個性和創(chuàng)造性，為學(xué)生服務(wù)的意識較弱；在家庭教育方面，等級觀念、中庸之道、槍打出頭鳥等舊思想的影響根深蒂固，嚴(yán)重束縛了學(xué)生個性發(fā)展和創(chuàng)新意識的培養(yǎng)。

三、我國實施創(chuàng)新教育培養(yǎng)工商管理類創(chuàng)新型人才的路徑

篇3

首先，企業(yè)高層管理人員缺乏對戰(zhàn)略的及時回顧和總結(jié)。企業(yè)戰(zhàn)略的制定立足于對未來市場的預(yù)測，而市場在不斷地變化，即使是細微的偏差也會對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)生重要影響；其次，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃沒有與部門的行動目標(biāo)相聯(lián)系；還有一點是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃沒有同企業(yè)的預(yù)算工作相聯(lián)系。

正是基于戰(zhàn)略管理的重要性和在實際操作中的不盡人意，哈佛大學(xué)管理學(xué)教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在90年代提出了綜合評估體系（BalancedScorecard）理論。這一以戰(zhàn)略管理為核心的理論目前已在全球成百上千的公司、組織和政府機構(gòu)得到推廣，并被證明卓有成效。

綜合評估體系以企業(yè)的戰(zhàn)略管理為核心，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運作、革新與成長四個戰(zhàn)略層面建立企業(yè)戰(zhàn)略管理模型。它將抽象的遠景戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的可操作指標(biāo)，有效地將企業(yè)/部門的運作、員工激勵機制同企業(yè)的戰(zhàn)略意圖掛鉤。

傳統(tǒng)上，我們對企業(yè)的評價往往僅側(cè)重于財務(wù)方面，如銷售收入、毛利、凈利潤等。而綜合評估體系將業(yè)績評價范圍拓展到客戶、內(nèi)部管理和革新與成長的速度等，從而幫助企業(yè)高層管理人員全面地分析企業(yè)營運結(jié)果。

當(dāng)然，戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)最終將體現(xiàn)在利潤的增長上，而企業(yè)利潤的增長直接源于銷售的增長和客戶的滿意程度。另一方面，企業(yè)硬件上臺階以及員工能力的提高又推動了內(nèi)部管理的完善，從而能更快更好地滿足客戶的需要，導(dǎo)致市場占有率上升，并最終反映到利潤的增長上。

由此可見，綜合評估體系的四個戰(zhàn)略層面是相互影響、互為因果的。在每一戰(zhàn)略層面，相關(guān)績效指標(biāo)(KPIs)實現(xiàn)了對企業(yè)戰(zhàn)略的具體化和可操作性。在制定績效指標(biāo)時必須充分考慮企業(yè)內(nèi)部信息與外部信息的均衡以及企業(yè)長遠戰(zhàn)略利益與短期財務(wù)利潤的均衡。只有這樣，才能保證企業(yè)所制定的績效指標(biāo)能真實、全面地反映企業(yè)營運結(jié)果。

從以上分析，我們可以看到，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效運作依賴于對戰(zhàn)略規(guī)劃的分解和細化。通過一系列量化指標(biāo)使企業(yè)高層管理人員能及時、準(zhǔn)確地把握和調(diào)整企業(yè)的發(fā)展方向。管理駕駛艙（ManagementCockpit,MC）就在這一背景下應(yīng)運而生。

管理駕駛艙

現(xiàn)代商業(yè)競爭猶如一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭，為了在戰(zhàn)爭中生存和發(fā)展，董事、經(jīng)理及事業(yè)部主管們一直在尋求一種更有效的監(jiān)控和處理所獲信息的方法。面對紛繁的信息，他們必須離開細枝末節(jié)而放眼全局。管理駕駛艙實際上就是一個商業(yè)信息室和決策管理室，它使管理層能更好地規(guī)劃業(yè)務(wù)活動并贏得競爭。管理駕駛艙由三部分組成：

*墻面顯示系統(tǒng)

*飛行駕駛臺

*獨特的內(nèi)部設(shè)計

1．墻面顯示系統(tǒng)（WallDisplaySystem）

當(dāng)企業(yè)高層管理人員步入管理駕駛艙，所有與企業(yè)營運績效相關(guān)的績效指標(biāo)（KPIs）都將以圖形方式顯示在四周的墻壁上。管理駕駛艙把各項指標(biāo)按重要性程度顯示在不同顏色的墻上：

*黑墻顯示主要的成功因素和財務(wù)指標(biāo)；

*紅墻顯示外部市場信息；

*藍墻顯示內(nèi)部運作和員工的表現(xiàn)；

*白墻顯示戰(zhàn)略項目的狀況。

所有指標(biāo)在每面墻上被分為6組，每組由6個指標(biāo)圖構(gòu)成，因此整個墻面系統(tǒng)可顯示144個指標(biāo)。

2．飛行駕駛臺（FlightDeck）

如同飛機的駕駛臺，管理駕駛艙的飛行駕駛臺也是企業(yè)信息的核心所在。管理駕駛艙通過飛行駕駛臺對公司的業(yè)務(wù)信息進行收集處理。它由6個PC顯示終端和兩把椅子構(gòu)成。決策者可通過飛行駕駛臺查詢企業(yè)的實時信息，并可進行決策模擬。

3．內(nèi)部設(shè)計（InteriorDesign）

管理駕駛艙是企業(yè)的會議室，但它與傳統(tǒng)的會議室不同，它完全按照人體工程學(xué)原理進行設(shè)計，最大限度地考慮了人在該環(huán)境中的信息接收能力。其目標(biāo)是建立一個能進行有效溝通、提高管理層會議效率的環(huán)境。為達到這一目標(biāo)，關(guān)鍵的績效指標(biāo)（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以圖表形式顯示。管理駕駛艙使最高決策人員能把注意力集中在關(guān)鍵點上。這種像駕駛艙一樣的設(shè)備面板和顯示器布局，使高層經(jīng)理能及時判斷公司的組織結(jié)構(gòu)是否需要改變，同時也能快速了解公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)存在的問題。

管理駕駛艙充分考慮了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考慮到人對圖像信息的最佳接收數(shù)量為6幅，因此所有的指標(biāo)都以6幅為一組呈現(xiàn)在決策者面前。類似的研究成果體現(xiàn)在管理駕駛艙設(shè)計的各個方面。

管理駕駛艙是綜合評估體系理論的優(yōu)秀載體。企業(yè)建立管理駕駛艙的過程本身就是一個按綜合評估體系建立企業(yè)戰(zhàn)略管理模型的過程。按照該理論建立的績效指標(biāo)（KPIs）被以最佳接收方式顯示在管理駕駛艙中，供決策者分析。

信息挖掘

傳統(tǒng)的企業(yè)ERP系統(tǒng)及其輔助信息系統(tǒng)往往側(cè)重于信息收集的過程自動化和信息的集成與共享，忽視了對信息的有效歸納整理。管理駕駛艙的數(shù)據(jù)來源可以是企業(yè)的ERP系統(tǒng)（如SAP的R/3系統(tǒng)）和企業(yè)外部的信息（如競爭對手情況、市場情況、宏觀經(jīng)濟走勢），這些信息通過接口方式或手工輸入方式聯(lián)入管理駕駛艙。

傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)在較大程度地提高員工工作效率的同時，為管理者提供了一大堆未經(jīng)最終歸納整理的“原料”或“半成品”數(shù)據(jù)，管理者需要花費巨大的精力對數(shù)據(jù)進行處理才能得到最終分析結(jié)果。而管理駕駛艙根據(jù)管理者決策的需要，將信息以其能接收的方式進行歸納整理。例如，決策者發(fā)現(xiàn)銷售收入有所下降，他會把問題提交給管理駕駛艙系統(tǒng)，系統(tǒng)可能會根據(jù)預(yù)先的設(shè)置告訴查詢者諸如此類的信息：

*聯(lián)系客戶的時間減少了5％；

*銷售員的傭金一直穩(wěn)定在1％；

*完成一百萬銷售額的周期一直固定在35天；

*除A產(chǎn)品外所有產(chǎn)品的接單率都增長了2％；

*客戶滿意度在B區(qū)域有所降低；

篇4

從目前業(yè)界流行的組織變革、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型等話題中可以看出，越來越多的企業(yè)決策者與管理者們已經(jīng)意識到，僅僅重視常規(guī)的業(yè)務(wù)投資與運營管理，已經(jīng)難以確保企業(yè)能夠適應(yīng)環(huán)境變化和可持續(xù)發(fā)展。同時也日益意識到企業(yè)自身競爭力和競爭優(yōu)勢等要素的重要性。

一、戰(zhàn)略管理的重要性

那么，企業(yè)究竟如何發(fā)掘和培育企業(yè)自身的戰(zhàn)略競爭力、構(gòu)建自身在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢呢？這就取決于企業(yè)戰(zhàn)略運行系統(tǒng)的連續(xù)性和目標(biāo)一致性等問題。進一步講，就是要求企業(yè)必須對宏觀環(huán)境、行業(yè)競爭、市場空間、自身資源與業(yè)務(wù)能力等要素進行前瞻性的、系統(tǒng)的分析、計劃，制定出企業(yè)明確可行的近期、中期及遠期的運營目標(biāo)與事業(yè)發(fā)展方向，而這種分析、評估、預(yù)測與計劃的過程就是所謂發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。而只有擁有系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，才能確保企業(yè)在日常運營與決策的連續(xù)性及目標(biāo)一致性。

可見，我們必須清楚這樣的邏輯關(guān)系：企業(yè)要想達到持續(xù)的增長盈余，必須在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里具備相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢，而競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)自身獨特的戰(zhàn)略競爭力，企業(yè)只有保持運營與管理的一貫性、連續(xù)性和目標(biāo)一致性，才有可能逐步培育自身的核心能力。否則企業(yè)今天干這項機會業(yè)務(wù)，明天又干那種賺錢的業(yè)務(wù)，似乎靠這種利潤機會就可以獲得眼前滿意的利潤。但關(guān)鍵的是，明天是否還具備這些機會？明天其他人是否沒有發(fā)現(xiàn)這些機會（行業(yè)新進入者）？明天的機會您能否抓住（自身的資源能力是否匹配）？

要知道，缺少時間與行業(yè)經(jīng)驗的積累，企業(yè)的核心能力如何培育？沒有核心能力，何談戰(zhàn)略競爭力？因此，做企業(yè)還得做長遠打算，這種長遠“打算”就是發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃！只有基于明確的事業(yè)方向指引下，實實在在地發(fā)展和培育自身的戰(zhàn)略競爭力，在行業(yè)里擁有強大的競爭優(yōu)勢，企業(yè)才有可能確保自己基業(yè)常青！

目前國內(nèi)許多企業(yè)對“運營與管理決策”這個環(huán)節(jié)比較重視，畢竟，這個環(huán)節(jié)直接可以給企業(yè)帶來“眼見為實”的“真金白銀”，與企業(yè)的收入成本有著直接的關(guān)聯(lián)，直接決定企業(yè)能否繼續(xù)生存！為此，不少企業(yè)管理人員說“我們企業(yè)目前最大的問題就是生存，還跟我談什么戰(zhàn)略？”，顯然是一種“就事論事”解決問題的慣性思維。究其然，難道還會認為戰(zhàn)略是“虛無縹緲”的概念嗎？企業(yè)出現(xiàn)生存危機，就說明企業(yè)在這個行業(yè)沒有戰(zhàn)略競爭力與競爭優(yōu)勢。

而企業(yè)一旦不清楚自身的戰(zhàn)略競爭力在哪里的時候，也就談不上有真正意義上的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃了。要知道，所謂企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，必須要圍繞企業(yè)的自身獨一無二的資源與能力這個靈魂來進行規(guī)劃。否則，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃只是一些圖有其表的分析文字或者是一些強詞奪理的數(shù)據(jù)的文本而已。

在這里，企業(yè)決策者或管理者有必要理清一些觀念誤區(qū)：戰(zhàn)略并不是“空的東西”，也不是“虛無”，而是直接左右企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展和持續(xù)盈利最重要的決策參照系。戰(zhàn)略管理則是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)的戰(zhàn)略實施加以監(jiān)督、分析與控制，特別是對企業(yè)的資源配置與事業(yè)方向加以約束，最終促使企業(yè)順利達成企業(yè)目標(biāo)的過程管理。

戰(zhàn)略管理是解決企業(yè)在日常運營與管理過程中“哪些事情是不能干的，哪些事情是必須把它干好的”問題，而運營管理則是落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的實際部署與工作計劃而已，企業(yè)一旦達到當(dāng)初既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，那么，獲得利潤也就是再自然不過的結(jié)果了。

二、戰(zhàn)略管理建設(shè)與實施過程

戰(zhàn)略管理，主要是指戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施的過程。一般說來，戰(zhàn)略管理包含四個關(guān)鍵要素：

戰(zhàn)略分析-了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位；

戰(zhàn)略選擇-戰(zhàn)略制定、評價和選擇；

戰(zhàn)略實施-采取措施發(fā)揮戰(zhàn)略作用；

戰(zhàn)略評價和調(diào)整-檢驗戰(zhàn)略的有效性。

1、戰(zhàn)略分析的主要目的是評價影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。

戰(zhàn)略分析包括三個主要方面：其一，確定企業(yè)的使命和目標(biāo)。它們是企業(yè)戰(zhàn)略制定和評估的依據(jù)。其二，外部環(huán)境分析。戰(zhàn)略分析要了解企業(yè)所處的環(huán)境（包括宏觀、微觀環(huán)境）正在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來更多的機會還是更多的威脅。其三，內(nèi)部條件分析。戰(zhàn)略分析還要了解企業(yè)自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力；還需要了解與企業(yè)有關(guān)的利益和相關(guān)者的利益期望，在戰(zhàn)略制定、評價和實施過程中，這些利益相關(guān)者會有哪些反應(yīng)，這些反應(yīng)又會對組織行為產(chǎn)生怎樣的影響和制約。

2、戰(zhàn)略分析階段明確了“企業(yè)目前狀況”，戰(zhàn)略選擇階段所要回答的問題是“企業(yè)走向何處”。

首先需要制定戰(zhàn)略選擇方案。在制定戰(zhàn)略過程中，當(dāng)然是可供選擇的方案越多越好。企業(yè)可以從對企業(yè)整體目標(biāo)的保障、對中下層管理人員積極性的發(fā)揮以及企業(yè)各部門戰(zhàn)略方案的協(xié)調(diào)等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結(jié)合的方法來制定戰(zhàn)略方案。

第二步是評估戰(zhàn)略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標(biāo)準(zhǔn)：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受。需要指出的是，實際上并不存在最佳的選擇標(biāo)準(zhǔn)，管理層和利益相關(guān)團體的價值觀和期望在很大程度上影響著戰(zhàn)略的選擇。此外，對戰(zhàn)略的評估最終還要落實到戰(zhàn)略收益、風(fēng)險和可行性分析的財務(wù)指標(biāo)上。

第三步是選擇戰(zhàn)略。即最終的戰(zhàn)略決策，確定準(zhǔn)備實施的戰(zhàn)略。如果由于用多個指標(biāo)對多個戰(zhàn)略方案的評價產(chǎn)生不一致時，最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法：

（1）根據(jù)企業(yè)目標(biāo)選擇戰(zhàn)略。企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)使命的具體體現(xiàn)，因而，選擇對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)最有利的戰(zhàn)略方案。

（2）聘請外部機構(gòu)。聘請外部咨詢專家進行戰(zhàn)略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經(jīng)驗，能夠提供較客觀的看法。

（3）提交上級管理部門審批。對于中下層機構(gòu)的戰(zhàn)略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

最后是戰(zhàn)略政策和計劃。制定有關(guān)研究與開發(fā)、資本需求和人力資源方面的政策和計劃。

3、戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。

主要涉及以下一些問題：如何在企業(yè)內(nèi)部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源；為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要對組織結(jié)構(gòu)做哪些調(diào)整；如何處理可能出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應(yīng)問題，如何進行企業(yè)文化管理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施等等。

4、戰(zhàn)略評價就是通過評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，審視戰(zhàn)略的科學(xué)性和有效性。

戰(zhàn)略調(diào)整就是根據(jù)企業(yè)情況的發(fā)展變化，即參照實際的經(jīng)營事實、變化的經(jīng)營環(huán)境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰(zhàn)略進行調(diào)整，以保證戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)營管理進行指導(dǎo)的有效性。包括調(diào)整公司的戰(zhàn)略展望、公司的長期發(fā)展方向、公司的目標(biāo)體系、公司的戰(zhàn)略以及公司戰(zhàn)略的執(zhí)行等內(nèi)容。

企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實施同樣重要。一個良好的戰(zhàn)略僅是戰(zhàn)略成功的前提，有效的企業(yè)戰(zhàn)略實施才是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)順利實現(xiàn)的保證。另一方面，如果企業(yè)沒有能完善地制定出合適的戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略實施中，能夠克服原有戰(zhàn)略的不足之處，那也有可能最終導(dǎo)致戰(zhàn)略的完善與成功。當(dāng)然，如果對于一個不完善的戰(zhàn)略選擇，在實施中又不能將其扭轉(zhuǎn)到正確的軌道上，就只有失敗的結(jié)果。

三、戰(zhàn)略管理體系的構(gòu)建與職能

首先應(yīng)說明和區(qū)分戰(zhàn)略管理和經(jīng)營管理。戰(zhàn)略管理是提升企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢、提升企業(yè)生命力，以適應(yīng)社會環(huán)境、市場環(huán)境及其他環(huán)境變化。企業(yè)的經(jīng)營等管理是強化競爭力、擴大收益基礎(chǔ)，以增強在市場環(huán)境中的地位和作用。由于有兩種不同的需要和兩種管理職能，也就出現(xiàn)了兩種不同的管理體系。

由于戰(zhàn)略的本質(zhì)特點不同于經(jīng)營，所以戰(zhàn)略管理體系并不如經(jīng)營管理體系那樣清晰和龐細，而是座落在最高層次上，即企業(yè)的戰(zhàn)略管理是董事長和董事會的職責(zé)。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展部門隸屬于董事會，戰(zhàn)略發(fā)展部作為董事會的參謀機構(gòu)，承擔(dān)著戰(zhàn)略管理的主要職能。

戰(zhàn)略管理體系的具體職能，包括戰(zhàn)略研究、戰(zhàn)略情報、戰(zhàn)略組織、戰(zhàn)略控制，等等。

（一）戰(zhàn)略研究職能包括戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略性研究兩個方面。戰(zhàn)略研究是針對未來環(huán)境的變化研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目的、戰(zhàn)略和戰(zhàn)略規(guī)劃。目前企業(yè)戰(zhàn)略研究的這部分較多與經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營計劃、經(jīng)營措施混同了。

戰(zhàn)略性研究是在戰(zhàn)略研究的指導(dǎo)下，針對變化的某個方面、某個層次、某個局部，研究指導(dǎo)應(yīng)對的政策和策略。講“政策和策略是黨的生命”，即是講政策和策略是否正確，決定了黨的綱領(lǐng)和戰(zhàn)略、方針能否實現(xiàn)，它們具有戰(zhàn)略性。目前大多數(shù)企業(yè)沒有專門研究政策和策略的機構(gòu)，常常是某方面工作出現(xiàn)失誤或不適應(yīng)變化了，在總經(jīng)理工作會上提出某項政策。這種情況一方面反映了企業(yè)缺少內(nèi)在的主動權(quán)，常常會制約外在競爭的主動性；另一方面，提出的政策和策略之間易產(chǎn)生抵觸。企業(yè)的政策和策略研究作為戰(zhàn)略性研究必須納入戰(zhàn)略發(fā)展部組織，各經(jīng)營部門參與。

（二）戰(zhàn)略情報職能不同于企業(yè)經(jīng)營信息管理。戰(zhàn)略情報的范圍不限于市場環(huán)境，還包括社會環(huán)境和其他環(huán)境。針對不同環(huán)境的相互作用對企業(yè)發(fā)展的直接作用和間接作用，針對競爭搏弈對企業(yè)未來發(fā)展的作用。戰(zhàn)略情報不僅是調(diào)查正在發(fā)生的變化，還要預(yù)見可能發(fā)生的新變化，因此戰(zhàn)略情報的職能不僅是收集信息、調(diào)查情況，還包括更多的研究方面。

市場信息常常只是戰(zhàn)略情報的一個參考。

戰(zhàn)略情報中包括了預(yù)見調(diào)查和預(yù)測調(diào)查，也包括了不同調(diào)查方法的設(shè)計研究。

（三）戰(zhàn)略組織是通過組織方方面面的關(guān)系和資源，包括可控和不可控的企業(yè)內(nèi)外的各種力量和要素，協(xié)同進行戰(zhàn)略項目，以創(chuàng)造或取得新的機會。

目前中國企業(yè)戰(zhàn)略組織功能較弱，除了在一些大的公關(guān)宣傳活動或者近年來的反傾銷活動中有一些，大多帶經(jīng)營性的，由于缺少條件，較少開展戰(zhàn)略組織活動。但從國際上的大的并購活動或搶占大的商機時，都可以看到有實力的大企業(yè)或戰(zhàn)略組織活動非常多，甚至持續(xù)數(shù)年，按照龐大的細致計劃實施。中國若出現(xiàn)真正的大集團參與大的國際角逐時，這種戰(zhàn)略組織協(xié)同會出現(xiàn)。

（四）戰(zhàn)略控制包括規(guī)劃控制、組織控制和戰(zhàn)略成本控制、宣傳控制，等等。

規(guī)劃控制是由戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)略規(guī)劃制約的。

組織控制即公司治理結(jié)構(gòu)。目前我國討論的公司治理結(jié)構(gòu)容易脫離實際，對于不同的公司，或者對一個公司的不同發(fā)展時期，戰(zhàn)略是不同的，若出現(xiàn)戰(zhàn)略同質(zhì)化，則企業(yè)在競爭中（非競爭除外）必死無疑。企業(yè)的未來十年或十年以上發(fā)展戰(zhàn)略不同，公司治理結(jié)構(gòu)的依據(jù)不同，治理結(jié)構(gòu)也應(yīng)不同，從而才能起到組織控制的作用。脫離發(fā)展戰(zhàn)略，只從經(jīng)營規(guī)模的量的增加出發(fā)討論公司治理結(jié)構(gòu)，就不可能適應(yīng)變化，永遠也治理不完。

戰(zhàn)略成本控制不是直接針對經(jīng)營的，而是針對企業(yè)發(fā)展態(tài)勢、發(fā)展主動權(quán)的，比如發(fā)展中度的關(guān)系。企業(yè)發(fā)展的速度和規(guī)模對于企業(yè)發(fā)展的態(tài)勢和主動權(quán)有直接影響，但是在變化的環(huán)境中，尤其是快速變化的環(huán)境中，速度和規(guī)模的發(fā)展不一定起正作用，還可能起負作用，可能使優(yōu)勢變劣勢，在這次宏觀調(diào)控中已出現(xiàn)了許多實例，新疆德隆也是如此。尤其在企業(yè)實行多元化時，戰(zhàn)略成本更為重要，否則常常以失敗告終。

戰(zhàn)略管理體系的四個主要功能是交織在一起的，不可能機械性分開的。

篇5

一、中國跨國企業(yè)發(fā)展概況

1、企業(yè)分布較廣，多元化初現(xiàn)趨勢

中國6000余家海外投資企業(yè)雖然分布在160多個國家和地區(qū)，但僅港澳地區(qū)就有2184家，占總數(shù)的35%左右，其余企業(yè)主要分布在其他亞洲國家和地區(qū)、歐洲地區(qū)及北美等地已近幾年，非洲、拉美、以及其他地區(qū)的廣大第三世界國家逐步成為我國跨國企業(yè)投資的重點。我國著名的通訊企業(yè)華為公司就始終把海外投資和貿(mào)易的重點放在發(fā)展中國家上。因此總體來看，中國海外投資的區(qū)域分布正日趨多元化。

2、投資領(lǐng)域廣泛，但仍以貿(mào)易類為主

中國海外投資在第一、二、三產(chǎn)業(yè)都有分布，但是在服務(wù)貿(mào)易、工業(yè)生產(chǎn)加工、資源開發(fā)等行業(yè)相對集中。近幾年，境外加工貿(mào)易因為受到國家鼓勵而成為中國海外投資的主要形式，發(fā)展很快。

3、跨國企業(yè)的主要構(gòu)成

第一，“中”字頭的國企是中國企業(yè)海外經(jīng)營的先鋒和主力。如中國石油已在海外投資7個勘探開發(fā)項目、一個煉油項目、一個管道項目，至2000年底累計投資156億元人民幣。

第二，由于在中國本土具有一定優(yōu)勢積累，大型生產(chǎn)性企業(yè)集團和新興高科技公司雖然在海外經(jīng)營起步較晚，但正以較快的發(fā)展速度向海外擴張，聯(lián)想集團就是其中的杰出代表。它在美國硅谷設(shè)有科研機構(gòu)，在美國、加拿大、英國等地設(shè)有20多個分公司。

第三，大型金融保險公司憑借著資金雄厚，提供專業(yè)化服務(wù)，有良好的信譽，經(jīng)營規(guī)模較大，其中以中國銀行的發(fā)展最為迅速。目前，中銀集團已在20多個國家和地區(qū)設(shè)立了500多家分支機構(gòu)，海外員工近兩萬人，海外資產(chǎn)總值1700多億美元。

第四，中國民營企業(yè)雖然現(xiàn)在走出國門的還不多，但是我們?nèi)匀豢梢园l(fā)現(xiàn)不少非常成功的案例。還有一些有實力的民營企業(yè)如遠大集團、新希望集團、上海紫江集團等也積極開拓國際市場，可望成為跨國經(jīng)營的新生力量。

4、本土化程度迅速提高

本土化即經(jīng)營屬地化或經(jīng)營當(dāng)?shù)鼗ｋS著中國企業(yè)加快“走出去”戰(zhàn)略的實施，企業(yè)的本土化水平也在不斷提高。改革開放初期，中國海外企業(yè)大多為貿(mào)易型企業(yè)，海外資產(chǎn)很少，而且?guī)缀醪还陀煤Ｍ鈫T工，貿(mào)易銷售也只是為國內(nèi)的出口服務(wù)。加入世貿(mào)組織后的今天，中國跨國企業(yè)通過在海外雇用當(dāng)?shù)貑T工，利用當(dāng)?shù)刭Y源，建立制造中心、銷售網(wǎng)絡(luò)和研發(fā)中心，成功地融入當(dāng)?shù)厣鐣跂|道國站住了腳，成為了真正意義上的跨國企業(yè)，一些大型公司（如中糧公司）的跨國指數(shù)甚至超過了40%，本土化程度的迅速提高由此可見一斑。

5、入世與中國企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略

入世與實施“走出去”戰(zhàn)略有著密切的聯(lián)系。一方面，入世強化了企業(yè)走出去的必要性；另一方面，入世也為中國企業(yè)走出去創(chuàng)造了有利的條件，特別值得注意的是，我們享受的權(quán)利主要體現(xiàn)在國外，只有走出去，向國外輸出資本和商品，中國企業(yè)才能夠充分享受到入世的權(quán)利，從而抓住機遇，加快發(fā)展。與此同時，入世所帶來的形勢的變化也要求走出去的企業(yè)盡快轉(zhuǎn)變思路，加快實施本土化戰(zhàn)略，以使本企業(yè)在挑戰(zhàn)中贏得機遇。

所謂跨國企業(yè)就是要在統(tǒng)一的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，在全球范圍內(nèi)配置和使用資源，并最終實現(xiàn)該企業(yè)在全球范圍內(nèi)的利潤最大化。因此，要想實現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)變，本土化是必由之路。中國企業(yè)只有及時利用當(dāng)?shù)氐娜恕⒇敗⑽锏榷喾矫尜Y源，加快生產(chǎn)中心、銷售中心和研發(fā)中心的建立，真正給予子公司自主經(jīng)營權(quán)和人事管理權(quán)，并最終實現(xiàn)本土化經(jīng)營，實現(xiàn)本企業(yè)從中國企業(yè)向“東道國企業(yè)”的轉(zhuǎn)變，才能充分享受WTO賦予的權(quán)利，在更加激烈的競爭立于不敗之地。

二、本土化的動因和內(nèi)容

經(jīng)營本土化又稱為經(jīng)營屬地化或經(jīng)營本地化，是指海外投資企業(yè)以東道國獨立的企業(yè)法人身份，按照當(dāng)?shù)氐姆梢?guī)定和人文因素，以及國際上通行的企業(yè)管理慣例進行企業(yè)的經(jīng)營和管理。入世之后，中國企業(yè)加快走出去，其最終目的就是走向國際化，造就中國的跨國公司。而本土化是實現(xiàn)企業(yè)國際化的必由之路，并不是在海外注冊一家子公司就可以被稱為跨國企業(yè)，一個真正的跨國企業(yè)包括人員國際化、生產(chǎn)國際化、銷售國際化和研發(fā)國際化。只有雇傭當(dāng)?shù)貏诠ぃ褂卯?dāng)?shù)刭Y源，了解當(dāng)?shù)胤珊臀幕⒘俗灾鞯纳a(chǎn)、銷售或研發(fā)中心，在東道國扎根、生長，實現(xiàn)了全面的本土化，才能真正走向國際，成為國際化的跨國企業(yè)。因此，對于企業(yè)國際化的要求，必然通過本土化來實現(xiàn)。可以說，國際化和本土化是一個事物的兩個方面，是結(jié)果與過程的關(guān)系，兩者密不可分。

1、中國企業(yè)實施本土化戰(zhàn)略的動因

首先，樹立當(dāng)?shù)仄髽I(yè)形象。中國跨國企業(yè)在進入當(dāng)?shù)厥袌鰰r，由于自身品牌在東道國的知名度不夠，同時又是外資企業(yè)，通常會受到當(dāng)?shù)卣拖M者的抵觸。如果能夠?qū)嵭腥藛T、企業(yè)文化、物料、營銷等本土化，在公眾中樹立本地企業(yè)的形象，中國企業(yè)往往會得到較多的認同和歡迎。正如海爾公司在美國成立制造中心時，由于大力推行本土化，當(dāng)?shù)刂菡途用穸紙笠砸环N歡迎和認同的態(tài)度，南卡羅來納州政府還以“海爾”來命名一條新建公路。可見本土化對于樹立當(dāng)?shù)仄髽I(yè)形象至關(guān)重要。

其次，貼近并迅速占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌觥Ｖ袊鴩鴥?nèi)企業(yè)由于對國外市場缺乏了解，同時又遠離目標(biāo)市場，不能緊跟目標(biāo)市場的變化和發(fā)展，容易喪失市場機會。而實行本土化，選用當(dāng)?shù)厝肆Y源，實現(xiàn)物料、研發(fā)、營銷等就地取材，通過子公司對當(dāng)?shù)厥袌龅挠^察，企業(yè)就可以根據(jù)消費者的要求和市場的變化在第一時間研發(fā)、生產(chǎn)，占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌觥Ｒ院柤瘓F為例，該企業(yè)在實行本土化的同時密切注意不同市場的需求變化，如在法國的設(shè)計分部就根據(jù)法國消費者的喜愛專門設(shè)計了“無霜金王子”冰箱，以瀟灑的外觀和智能模糊控制取得了消費者的信賴。而在德國，由于政府鼓勵節(jié)能環(huán)保產(chǎn)品的政策，海爾就開發(fā)生產(chǎn)了超級節(jié)能無氟冰箱。海爾集團就是以“本土化”模式貼近市場，從而占據(jù)了極高的市場份額。

再者，發(fā)揮比較優(yōu)勢降低生產(chǎn)成本。中國企業(yè)在走出去的同時必然會考慮到成本的要求。實行經(jīng)營本土化，可以幫助中國企業(yè)利用當(dāng)?shù)赜斜容^優(yōu)勢的生產(chǎn)要素，降低生產(chǎn)成本，或減少庫存，縮短生產(chǎn)周期，并節(jié)約運輸費用，從而獲得競爭優(yōu)勢。例如首鋼集團在國際化的進程中，不光在發(fā)達地區(qū)成立子公司、研發(fā)機構(gòu)，也在菲律賓和加勒比海地區(qū)投資建廠，雇用當(dāng)?shù)貑T工。占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌龉倘皇且粋€考慮，但降低生產(chǎn)成本也是一個很重要的原因。

第四，緊跟先進技術(shù)的發(fā)展方向。由于科技還不夠發(fā)達，中國的跨國企業(yè)在與世界大型跨國公司的競爭中，往往因為不能掌握核心技術(shù)而處于下風(fēng)。為了追趕世界先進的科技發(fā)展方向，中國企業(yè)通過在科技發(fā)達國家或地區(qū)設(shè)立研發(fā)機構(gòu)，雇傭當(dāng)?shù)氐母咚刭|(zhì)的技術(shù)人員、科學(xué)家，利用當(dāng)?shù)氐挠布l件和豐富的科技信息，以提升本企業(yè)的科技競爭力，不失為一條科技振興的捷徑。康佳、聯(lián)想、萬向、海爾等中國大型企業(yè)已經(jīng)紛紛在美國等科技發(fā)達國家建立研發(fā)中心，目的就是加快技術(shù)進步，提高企業(yè)的核心競爭力。

第五，降低經(jīng)營風(fēng)險。由于國際環(huán)境經(jīng)常發(fā)生變化，中國跨國企業(yè)可以通過本土化經(jīng)營降低風(fēng)險。中國海外企業(yè)的規(guī)模普遍較小，對不確定性因素的抵抗能力較弱，因而只有通過提高本土化程度融入東道國的社會經(jīng)濟和法律環(huán)境，才能夠在東道國政治經(jīng)濟形勢發(fā)生變化（如匯率發(fā)生變化，或?qū)τ诓糠稚唐氛魇仗貏e關(guān)稅等）時，顯示出更好的適應(yīng)能力，在短期內(nèi)可以不與母公司或其他子公司發(fā)生資本、貨物交流而保持生存發(fā)展，從而在很大程度上避免了不確定性。

第六，履行對當(dāng)?shù)卣某兄Z。中國企業(yè)在進入一些經(jīng)濟欠發(fā)達的國家投資的時候，往往會對當(dāng)?shù)卣斜就粱某兄Z，或者是人員本土化，或者是研發(fā)本土化等等。因此，本土化也是中國企業(yè)為履行對當(dāng)?shù)卣某兄Z，并期望獲得更融洽的合作關(guān)系而作出的一種努力。

2、實施本土化的內(nèi)容

第一是制造業(yè)本土化。中國企業(yè)最初往往采用對外貿(mào)易的形式出口國內(nèi)產(chǎn)品。隨著銷售擴大，同時出于降低成本、繞開貿(mào)易壁壘等考慮，中國跨國企業(yè)在海外進行投資、生產(chǎn)，實現(xiàn)制造業(yè)的本土化。一方面可以占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌觯硪环矫孢€可以獲得降低生產(chǎn)經(jīng)營成本、原產(chǎn)地生產(chǎn)及避稅方面的優(yōu)勢。

第二是經(jīng)營管理本土化。生產(chǎn)的本土化也要求了經(jīng)營管理的本土化。只有實現(xiàn)經(jīng)營管理的本土化，才能想當(dāng)?shù)厥袌鲋耄碑?dāng)?shù)叵M者之所急，真正貼近當(dāng)?shù)厥袌觯拍芤虻刂埔说刂贫ㄟm合與當(dāng)?shù)仄渌髽I(yè)競爭的戰(zhàn)略部署。萬向集團在美國的銷售中心就充分做到了經(jīng)營管理本土化，該中心除了一名董事長是中國人以外，其余人員全是在美國相關(guān)企業(yè)有過多年工作經(jīng)驗的美國人，企業(yè)的運營方式完全采用美國同行業(yè)的通行做法，因此萬向集團才能在經(jīng)營管理上勝人一籌。

第三是品牌本土化。品牌本土化是企業(yè)及其商品能否被消費者認同的關(guān)鍵。國外企業(yè)的一些做法值得中國企業(yè)借鑒。“Sprite”原是可口可樂公司的一個品牌，但是如果直譯成中文就是“魔鬼”、“小妖精”，顯然不能給消費者留下良好的印象。而本土化后的品牌“雪碧”意為純潔、清涼，再加上家喻戶曉的中國體育明星的廣告推廣，市場的反應(yīng)自然是十分熱烈。

第四是研發(fā)本土化。實施研發(fā)本土化不僅可以實現(xiàn)產(chǎn)、銷、研一體化，使產(chǎn)品更加貼近市場，而且有利于利用當(dāng)?shù)乜萍既瞬牛碱I(lǐng)技術(shù)高端。根據(jù)美國商務(wù)部報告，截至1999年底，共有375家跨國企業(yè)在美國建立了715家研發(fā)機構(gòu)，可見研發(fā)本土化是大勢所趨。

第五是資金本土化。在投資海外的同時，中國企業(yè)積極爭取在海外上市，募集當(dāng)?shù)刭Y金。一方面可以解決中國企業(yè)資金不足的問題，另一方面也使中國企業(yè)更容易得到當(dāng)?shù)叵M者的認同和關(guān)注。

第六是人才本土化。人才本土化是一切本土化的核心。所有的本土化最終都需要本地人才來實施。截至1998年底，全球跨國公司海外雇員約有3500萬人。大量資料表明，跨國公司外派人員的失敗率很高，美國外派人員中提前回國的比率大致在10-80%之間，而且派遣母國人員的成本太高，又與當(dāng)?shù)毓蛦T、群體（政府、供應(yīng)商、顧客）存在溝通上的障礙。我國的外派人員往往缺乏英語和法律方面的知識，被派到海外后通常是第一年學(xué)英語，第二年學(xué)專業(yè)，第三年工作剛上手，就要準(zhǔn)備回國了。因此，實施人才本土化要放在中國企業(yè)本土化的最重要一環(huán)來執(zhí)行。

三、建議

（一）對于政府相關(guān)部門的政策建議

1、積極制訂和完善相關(guān)的法律法規(guī)和雙邊協(xié)定

一些發(fā)達國家為了鼓勵和保護本國對外投資，制定了較完整的法律制度。如美國有“對外投資保證制度”；德國有《對外經(jīng)濟法》。我國也急需專門制定和建立一部相關(guān)法律，如《海外投資法》或《海外投資保險法》，鼓勵和保護我國企業(yè)本土化、國際化，使我國的海外投資能夠有法可依。同時，我國政府應(yīng)在WTO的規(guī)則體系下，加快和世界各國簽訂雙邊或多邊投資保護協(xié)定，為中國企業(yè)走出去提供良好的環(huán)境。

2、政府應(yīng)制定中國海外企業(yè)本土化的總體規(guī)劃和戰(zhàn)略指導(dǎo)

政府應(yīng)根據(jù)我國各產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的總體水平，在了解世界各主要投資地區(qū)的產(chǎn)業(yè)分布、投資環(huán)境、自然資源以及與我國的政治經(jīng)濟關(guān)系的基礎(chǔ)上，定期我國海外投資的戰(zhàn)略規(guī)劃和重點投資地區(qū)、行業(yè)的指導(dǎo)意見。指導(dǎo)不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)到有不同比較優(yōu)勢的地區(qū)投資，利用當(dāng)?shù)氐馁Y源，人才和市場，從而順利實施本土化，占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌觥?/p>

3、完善跨國企業(yè)服務(wù)體系建設(shè)，為海外企業(yè)本土化做好后勤服務(wù)

首先，政府要充分發(fā)揮其對企業(yè)的服務(wù)功能，成立“海外投資信息中心”，提供相關(guān)的投資信息服務(wù)。

其次，在海外投資相對較多的國家集中設(shè)立“海外投資服務(wù)中心”，提供信息咨詢，代辦申報等服務(wù)，把貿(mào)易、銀行、保險、航運等機構(gòu)和律師事務(wù)所、會計事務(wù)所集中到一起，使中國廠商在當(dāng)?shù)赝顿Y的全部手續(xù)可以在短時間內(nèi)辦妥，以提高效率；在這方面，臺灣在海外設(shè)立的“臺灣貿(mào)易中心”值得我們借鑒。

最后，由于我國的商業(yè)協(xié)會大多是半官方的機構(gòu)，所以可以由政府牽頭，協(xié)會定期組織行業(yè)內(nèi)的海外投資經(jīng)驗交流會，從而提供給企業(yè)一個相互學(xué)習(xí)，互通信息的平臺。

（二）對中國跨國企業(yè)的相關(guān)建議

1、將戰(zhàn)略性決策和具體經(jīng)營決策分開

國內(nèi)母公司對海外企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)主要應(yīng)包括下列兩點：一是使海外子公司的發(fā)展符合母公司的全球經(jīng)營戰(zhàn)略和規(guī)劃；二是督促海外子公司實現(xiàn)預(yù)定的利潤計劃。為了實現(xiàn)這兩個目標(biāo)，母公司應(yīng)對海外子公司的重要人事安排、重大投資決策和關(guān)系海外投資企業(yè)全局發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃作出具體指示。除此之外的日常經(jīng)營決策，則應(yīng)交給海外子公司，讓子公司自負盈虧、自主經(jīng)營，以充分發(fā)揮子公司的作用。

2、建立現(xiàn)代企業(yè)制度，明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系

中國企業(yè)實施本土化戰(zhàn)略時，往往擔(dān)心一旦本土化水平過高，母公司會失去對海外分支機構(gòu)的控制。這主要是由于中國企業(yè)長期缺乏現(xiàn)代企業(yè)制度，依靠對人的管理來控制企業(yè)。實現(xiàn)本土化之后，國內(nèi)的人事和管理方法不再適用，對公司的控制力自然會下降。中國跨國企業(yè)一旦建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，明晰了對產(chǎn)權(quán)的所有，就抓住了企業(yè)的控制權(quán)。母公司只需要派出一些高級管理人員負責(zé)企業(yè)的正常運作，而不用擔(dān)心對企業(yè)失去控制，甚至資產(chǎn)流失。因此，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系是加強控制的主要手段。

3、努力實現(xiàn)海外上市，實現(xiàn)資金本土化，提升品牌

跨國企業(yè)熱衷于海外上市，一方面可以實現(xiàn)資金本土化，另一方面可以獲得公眾的認同，實現(xiàn)與當(dāng)?shù)厣鐣娜诤希矔铀倨髽I(yè)本土化步伐。我國企業(yè)的一些海外上市公司卻只是出于海外融資的考慮，沒有積極利用其上市的契機打開知名度，乘勢“走出去”，進而實施本土化。在海外投資的中國企業(yè)應(yīng)借上市之東風(fēng)，實施本土化戰(zhàn)略，加強與當(dāng)?shù)氐娜诤希瑢崿F(xiàn)長遠發(fā)展。

4、改革人事管理制度

首先，對需要派往國外工作的人員進行公開招聘，一方面可以提高人員素質(zhì)，另一方面減少企業(yè)矛盾。其次，對海外企業(yè)管理層實行目標(biāo)責(zé)任管理。在初期制定企業(yè)計劃，期末按計劃完成程度評估經(jīng)營業(yè)績，母公司不參與具體經(jīng)營決策。最后，對于海外的人員直接任免也僅限于高級管理層及財務(wù)人員，允許海外企業(yè)就地或在第三國招聘人員，人數(shù)及選拔條件不加限制，由海外企業(yè)負責(zé)。

5、保持技術(shù)優(yōu)勢，減少依賴程度

中國企業(yè)在實施本土化的同時，應(yīng)注意保護自身原有的優(yōu)勢，不能因為本土化而過分依賴于當(dāng)?shù)匾延屑夹g(shù)和市場。首先，應(yīng)在本土化的同時，充分利用和開發(fā)自有技術(shù)，注意防止技術(shù)外溢，保證技術(shù)優(yōu)勢。其次，保持企業(yè)產(chǎn)品和原材料市場的多元化，從而減少企業(yè)受不確定性因素影響的可能。采用獨資和合資控股方式進入東道國，同時加強與母公司或其他子公司的技術(shù)交流和內(nèi)部貿(mào)易可以在很大程度上保持企業(yè)自身技術(shù)優(yōu)勢，減少對當(dāng)?shù)厥袌龅倪^分依賴。