集團企業(yè)資金管理精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇集團企業(yè)資金管理，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

關(guān)鍵詞:企業(yè)集團;資金管理

企業(yè)集團是我國企業(yè)多元化與規(guī)模化發(fā)展的產(chǎn)物，是企業(yè)發(fā)展到一定階段的重要組織形式。企業(yè)集團的組織架構(gòu)一般是母子公司架構(gòu)，即以母公司為股東，通過控股、參股等股權(quán)合作形式，設(shè)立全資子公司、控股子公司、共同控制公司、參股公司等多種子公司，從而形成龐大的企業(yè)集團。同時，有些企業(yè)集團母公司也會通過設(shè)立非法人分支機構(gòu)，實現(xiàn)集團的分業(yè)經(jīng)營，實現(xiàn)企業(yè)管理水平的提升。不管何種形式的企業(yè)集團，其基礎(chǔ)都是分業(yè)經(jīng)營，即各企業(yè)間相對獨立，進而財務(wù)獨立核算。由于不同企業(yè)所處行業(yè)及自身經(jīng)營管理水平不同，企業(yè)集團內(nèi)部各企業(yè)間資金有盈有缺，影響企業(yè)集團整體資金管理效率與效益。因此，加強企業(yè)集團資金管理尤為重要。

一、企業(yè)集團資金管理目標(biāo)

(一)有效提升企業(yè)集團資金風(fēng)險防控能力

企業(yè)集團是企業(yè)的集合，一般涵蓋國民經(jīng)濟多個行業(yè)，由于各行業(yè)所處的發(fā)展階段不同，資金管理往往有不同的需求。加強企業(yè)集團資金管理，需要掌握各個企業(yè)所處行業(yè)的不同特點，通過綜合平衡實施資金管理，提升企業(yè)集團資金風(fēng)險抵御能力。

(二)有效提升企業(yè)集團資金管理效率效益

隨著多元化進程的迅猛發(fā)展，企業(yè)集團內(nèi)不同企業(yè)的發(fā)展并不均衡。有的企業(yè)資金盈余較大，有的企業(yè)資金相對緊缺。從資金需求角度，往往資金盈余較大的企業(yè)資金需求較弱，而資金相對緊缺的企業(yè)資金需求旺盛。這造成了資金管理的不均衡。通過實施企業(yè)集團資金管理，平衡盈缺，可以有效提升資金管理效率，降低資金使用成本，創(chuàng)造資金管理效益。

(三)有效推進企業(yè)集團資金產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展

企業(yè)集團一般是國民經(jīng)濟的核心企業(yè)，覆蓋多個產(chǎn)業(yè)，上下游企業(yè)繁多，產(chǎn)業(yè)鏈條較長。加強企業(yè)集團資金管理，可以通過優(yōu)化企業(yè)集團的營運資金管理，擴大產(chǎn)業(yè)鏈條核心企業(yè)的資金優(yōu)勢，促進企業(yè)集團資金與產(chǎn)業(yè)的融合發(fā)展。

二、企業(yè)集團資金管理主要問題

(一)企業(yè)集團規(guī)模擴張與資金管理模式不匹配

如前文所述，企業(yè)集團由大量獨立企業(yè)組成，雖然在股權(quán)與管理方面有著千絲萬縷的聯(lián)系，但企業(yè)之間獨立運營，是企業(yè)集團發(fā)展壯大的基礎(chǔ)。企業(yè)集團的規(guī)模擴張與資金管理模式不匹配主要表現(xiàn)在，一是集團內(nèi)企業(yè)主體越來越多，相應(yīng)的銀行賬戶快速擴張，而集團往往將注意力集中在企業(yè)規(guī)模擴張上，而忽略了企業(yè)的資金管理，造成財務(wù)混亂，甚至舞弊等亂象；二是企業(yè)集團實現(xiàn)了規(guī)模化增長，但由于缺乏管理，集團難以掌握各個企業(yè)的實時經(jīng)營數(shù)據(jù)，對企業(yè)集團的資金情況難以把控，降低企業(yè)決策效率；三是集團內(nèi)企業(yè)有的存在大量資金結(jié)余，有的存在大量高息貸款，集團內(nèi)部資金配置失衡，造成資源浪費，消耗企業(yè)效益。

(二)企業(yè)集團資金需求與資金管理配置不匹配

企業(yè)集團的發(fā)展依托于巨大的資金資源，特別是企業(yè)集團多元化擴張初期，大型項目及固定資產(chǎn)的建設(shè)購置都對資金提出較高的需求。面對巨大的資金需求，企業(yè)集團一般僅僅依托銀行貸款等傳統(tǒng)融資模式，而忽略了集團資源優(yōu)勢與融資模式創(chuàng)新。具體表現(xiàn)在，一是忽略眾多的企業(yè)集團上下游合作伙伴，供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)發(fā)展可以依托的巨大資源，二是忽略企業(yè)集團資金的集中管理，可以有效調(diào)度配置企業(yè)集團資金資源，提高資金使用效率，三是忽略多渠道融資模式運用，可以降低企業(yè)集團融資成本，降低資金風(fēng)險。

(三)企業(yè)集團資金管理需求與管理系統(tǒng)功能不匹配

隨著我國經(jīng)濟新常態(tài)發(fā)展對企業(yè)集團提出的創(chuàng)新發(fā)展要求逐步深入，企業(yè)集團的資金管理需求逐步復(fù)雜化多樣化，對企業(yè)集團資金管理系統(tǒng)的安全性、保障性、適應(yīng)性、創(chuàng)新性提出了更高的要求。企業(yè)集團資金管理需求與管理系統(tǒng)功能不匹配主要表現(xiàn)在，一是功能集成性較弱，二是系統(tǒng)安全性有待進一步提升。因此，急需統(tǒng)一穩(wěn)定的一站式資金管理平臺解決方案，以收款、付款、融資、投資為核心，按現(xiàn)金流性質(zhì)的維度管控業(yè)務(wù)活動，可以全面整合集團賬戶、資金預(yù)算、票據(jù)、國際結(jié)算、內(nèi)部借款、資金調(diào)劑、授信擔(dān)保、內(nèi)部結(jié)算等業(yè)務(wù)。

三、企業(yè)集團資金管理主要措施

(一)實施資金集中管控運營

資金集中管控運營為企業(yè)集團資金管理提供統(tǒng)一平臺，提高集團的整體資金管控能力。企業(yè)集團財務(wù)公司是實現(xiàn)企業(yè)集團資金集中管理的主要模式。財務(wù)公司作為非銀行業(yè)金融機構(gòu)，通過專業(yè)化運營管理，對集團企業(yè)賬戶業(yè)務(wù)的集中管理，實現(xiàn)企業(yè)間的資金集中及調(diào)配，有效提高集團企業(yè)資金管理水平，全面反映資金動態(tài)，提供集團整體資金運營情況綜合數(shù)據(jù)，有利于集團運營決策效率的提升，同時，控制資金風(fēng)險，提升企業(yè)集團整體競爭力。

(二)實施資金融資創(chuàng)新管理

隨著我國金融體制改革的逐步深入，企業(yè)集團的融資渠道廣泛增加。對于企業(yè)集團而言，一是發(fā)揮企業(yè)集團多產(chǎn)業(yè)運營優(yōu)勢，集中優(yōu)勢資源，實施集中授信，獲得較低的融資利率優(yōu)惠政策；二是拓展股權(quán)融資渠道，引入私募股權(quán)基金，適時啟動資本市場公開發(fā)行上市工作，以較低成本融入較大資金，滿足集團發(fā)展需求；三是加大杠桿融資力度，結(jié)合企業(yè)集團實際，選擇不同期限、利率、監(jiān)管機構(gòu)的債券融資產(chǎn)品，優(yōu)化集團融資成本，通過財務(wù)杠桿作用發(fā)揮，實現(xiàn)創(chuàng)效發(fā)展。

(三)實施大數(shù)據(jù)互聯(lián)化運營

篇2

在經(jīng)濟全球化的今天，我國企業(yè)要想在激烈的競爭環(huán)境中穩(wěn)健的發(fā)展，就需要不斷提高企業(yè)的管理水平。在現(xiàn)代企業(yè)管理過程中，財務(wù)管理占據(jù)核心地位。而在財務(wù)管理中，又是以資金管理為中心。因此，企業(yè)集團要想實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、獲得更多的經(jīng)濟效益、提高商譽價值，就需要加強對資金的管理。我國部分企業(yè)集團在資金管理方面還存在著一些問題，與國際知名企業(yè)集團相比，還存在一定的差距。財務(wù)公司作為企業(yè)集團實現(xiàn)資金管理的重要平臺，應(yīng)當(dāng)充分利用現(xiàn)有的資金來發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，擴大企業(yè)集團的經(jīng)營效益。

關(guān)鍵詞：

資金；管理；企業(yè)集團

引言

近年來，雖然我國企業(yè)集團在發(fā)展過程中，不斷完善對資金的管理，但是仍然存在著一定的缺陷，妨礙企業(yè)集團的長遠發(fā)展。經(jīng)常會有一些企業(yè)由于資金管理不善，發(fā)生倒閉現(xiàn)象。如2015年北京可慢維斯凱服飾有限公司，因資金鏈斷裂而破產(chǎn)。2015年3月，連云港市易達酒業(yè)有限公司因經(jīng)營不善，受擔(dān)保牽連等原因?qū)е沦Y金鏈斷裂，申請破產(chǎn)。2015年5月，浙江南翔電工有點公司向當(dāng)?shù)胤ㄔ荷暾埰飘a(chǎn)清算。2015年7月，中山市伊達科技有限公司因資金陷入困境，宣布破產(chǎn)清算。傳統(tǒng)的分散型資金管理方式存在著種種弊端，容易引發(fā)資金管理混亂、資金鏈斷裂等現(xiàn)象。因此，為了順應(yīng)世界經(jīng)濟發(fā)展的潮流，我國的企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)做好資金的集中管理工作，由粗放式管理轉(zhuǎn)變?yōu)榫婊芾恚岣咂髽I(yè)集團自身的國際競爭力。

1企業(yè)集團資金管理中存在的問題

1.1集中資金管理效率低

在企業(yè)集團實現(xiàn)多元化發(fā)展的同時，下屬子公司的數(shù)量也不斷增加。這些下屬子公司在為企業(yè)集團帶來更多的經(jīng)濟效益的同時，也為企業(yè)集團的資金集中管理工作帶來了很多困難，影響集中資金管理效率。在企業(yè)集團的資金管理過程中，集中管理與分散占有形成了主要矛盾。如果企業(yè)集團的資金管理制度不夠嚴格，那么下屬子公司可能為了各自利益，利用多頭開戶、賬目作假等方式截留集團的資金。這些現(xiàn)象使得企業(yè)集團的資金嚴重混亂，不能發(fā)揮資金的規(guī)模優(yōu)勢、實現(xiàn)利益最大化。有些下屬子公司由于現(xiàn)金過多，或者將大量閑置資金存放銀行；或者盲目進行投資，造成不必要的經(jīng)濟損失。有些下屬子公司由于缺少現(xiàn)金，又沒有集團的資金支持，只能向銀行申請貸款。因此，企業(yè)集團的資金賬戶管理制度不完善，會提高企業(yè)的資金成本，降低對資金的使用效率，進而影響到企業(yè)集團的正常發(fā)展。

1.2缺乏風(fēng)險防范能力

在企業(yè)集團的資金管理過程中，如果缺乏風(fēng)險防范能力，就會帶來不可估量的經(jīng)濟損失。眾所周知，企業(yè)集團的資金風(fēng)險是客觀存在的。要想完全消除企業(yè)集團的資金風(fēng)險是不現(xiàn)實的。但是，在資金管理的過程中，不能因為風(fēng)險存在的必然性而不采取任何防范措施。目前，有些企業(yè)集團將下屬子公司的資金進行集中管理。然而在實際使用資金的過程中，缺乏有效的預(yù)算管理，導(dǎo)致資金集中管理的效果反而比不上分散型資金管理的效果。

1.3管理人員的業(yè)務(wù)能力不匹配

有些企業(yè)集團在資金管理過程中，相關(guān)工作人員的業(yè)務(wù)能力存在著不匹配的狀況。盡管他們具有一定的文化水平，也擁有一定的業(yè)務(wù)能力。但是，企業(yè)集團在開展資金管理工作時，有些工作人員的相關(guān)專業(yè)技能會有所欠缺，對于資金管理的認識不全面，這在一定程度上妨礙了企業(yè)集團資金管理工作的順利開展。與此同時，如果資金管理的有關(guān)工作人員年齡過大，往往會受傳統(tǒng)觀念的影響，不適應(yīng)集中資金管理理念。要知道，企業(yè)集團的資金管理不再局限于傳統(tǒng)的資金結(jié)算與信貸等工作。還需要及時發(fā)現(xiàn)資金收支中存在的異常現(xiàn)象，這就要求工作人員具有較高的分析及溝通能力。但是具有綜合性素質(zhì)的人才數(shù)量比較少，會降低企業(yè)集團對資金的管理效率。

2完善企業(yè)集團資金管理的相關(guān)對策

受資金管理理念的影響，以及技術(shù)平臺的相對落后，我國企業(yè)集團在資金管理方面，與一些世界知名集團存在不小的差距。因此，要做好資金管理工作，需要采取以下幾個方面的措施。

2.1提高資金的使用效率

首先，企業(yè)集團在開展資金管理工作之前，為了增強各下屬子公司對于集中資金管理的意識，應(yīng)當(dāng)加大宣傳力度。在宣傳的過程中，讓下屬子公司明確以下兩方面內(nèi)容。一是資金集中管理對自身發(fā)展具有十分重要的作用；二是企業(yè)集團會可以根據(jù)各下屬子公司的具體情況，合理分配資金集中管理的收益，利用獎懲措施，體現(xiàn)分配的公平性。其次，為了保障資金管理工作能夠順利開展，企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)構(gòu)建合理的資金管理技術(shù)平臺。隨著企業(yè)集團的發(fā)展，其所處的經(jīng)營環(huán)境也在不斷地變化。因此，所構(gòu)建的資金管理技術(shù)平臺也要適當(dāng)?shù)淖龀稣{(diào)整，以實現(xiàn)對資金的高效管理。

2.2完善資金管理制度

完善的資金管理制度，能夠保證資金管理工作的順利開展。企業(yè)集團在建立并完善資金管理相關(guān)的規(guī)章制度時，不能簡單的生搬硬套，要根據(jù)實際情況進行相應(yīng)的調(diào)整。首先，要完善對各下屬子公司的監(jiān)督制度。在資金管理監(jiān)督制度中明確有關(guān)監(jiān)督人員的具體職責(zé)和權(quán)限，保證責(zé)權(quán)利對等。其次，出臺資金管理獎懲條例。通過明確獎勵與懲罰措施，提高相關(guān)監(jiān)督工作人員的積極性。再次，明確各下屬子公司的對外投資權(quán)和擔(dān)保權(quán)。尤其是一些重大投資項目，不僅需要各下屬子公司的董事會進行論證，還應(yīng)當(dāng)由集團公司進行統(tǒng)一管理。最后，完善企業(yè)預(yù)算編制、分析、考核制度。通過對資金運營過程進行合理的編制、分析、考核，有助于明確資金管理工作的效率，以便于企業(yè)集團做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

2.3推行企業(yè)集團全面預(yù)算管理

企業(yè)集團若要提高對于資金的管理效率，還應(yīng)當(dāng)構(gòu)建合理的全面預(yù)算管理體制，提高企業(yè)的風(fēng)險防范能力。在實際的資金管理工作中，需要將各下屬子公司日常經(jīng)營活動中的資金，全部納入企業(yè)集團的全面預(yù)算管理中。這樣才能實時掌控各個下屬子公司生產(chǎn)經(jīng)營的具體預(yù)算實施情況，完成對資金流量的監(jiān)督。進而有效避免下屬子公司進行盲目的投資，能夠最大限度的減少企業(yè)集團的經(jīng)濟損失。

2.4提升資金管理人員的業(yè)務(wù)能力水平

通過對企業(yè)集團在資金管理過程中存在的問題，了解到部分資金管理工作人員的業(yè)務(wù)能力水平有待提高，并且存在員工老齡化現(xiàn)象。因此，為了提高企業(yè)的資金管理能力，需要培養(yǎng)培養(yǎng)資金管理人員素質(zhì)，以符合企業(yè)集團的需求。在對相關(guān)人員進行培訓(xùn)的過程中，需要注意兩方面的問題。一是，要培養(yǎng)正確的資金管理意識，符合現(xiàn)代企業(yè)管理理念。二是，注意對相關(guān)人員思想道德的培養(yǎng)。與此同時，還可以從各大高校或者社會中聘請具有綜合素質(zhì)的人才。利用這些人才的專業(yè)化知識與能力，盡管提高企業(yè)集團的資金管理水平。

2.5加強資金管理信息化建設(shè)

若要提高對于資金的管理效率，應(yīng)當(dāng)在企業(yè)集團內(nèi)部建立完善的資金管理信息化系統(tǒng)。資金管理信息化系統(tǒng)不僅能夠提高員工的工作效率，還能加快集團與各下屬子公司之間的信息傳遞。除此之外，資金管理信息化系統(tǒng)的建立，使得企業(yè)集團內(nèi)的每筆資金都有相應(yīng)的記錄，這為后期的資金審核工作提供了可靠的依據(jù)。

3結(jié)束語

對于企業(yè)集團來講，資金是維持企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的重要組成部分。資金鏈如果出現(xiàn)問題，那么企業(yè)集團很有可能會倒閉。因此，企業(yè)集團要想穩(wěn)健的發(fā)展，一定要做好資金管理工作。從當(dāng)前的情況來看，部分企業(yè)集團在資金管理過程中存在一些問題。包括：集中資金管理效率低、缺乏風(fēng)險防范能力、管理人員的業(yè)務(wù)能力不匹配等。若要加強資金管理，企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)：提高資金的使用效率、完善資金管理制度、推行企業(yè)集團全面預(yù)算管理、提升資金管理人員的業(yè)務(wù)能力水平并加強資金管理信息化建設(shè)。

作者：龐建民 單位：哈爾濱電氣集團財務(wù)有限責(zé)任公司

參考文獻

[1]黃永明.企業(yè)集團資金集中管理策略研究[J].商業(yè)經(jīng)濟，2013.

篇3

一、企業(yè)案例回顧

本人所在企業(yè)X集團成立于1993年，由原廈門市商業(yè)局及所屬企業(yè)改制形成，經(jīng)過一系列改革與重組，逐步形成一定企業(yè)規(guī)模和競爭力，2006年被確定為廈門市直屬集團十大國有企業(yè)集團之一（以下簡稱X集團），通過調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，形成以農(nóng)產(chǎn)品、商業(yè)零售、旅游、地產(chǎn)等為核心產(chǎn)業(yè)的集團企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍覆蓋廈門、漳州、泉州、三明、龍巖等地。X集團年銷售額近100億元，現(xiàn)有直接控制子公司60多家，合作銀行幾十家，銀行賬戶近千個。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大，隨著成員企業(yè)的增加，X集團內(nèi)部資金往來頻率增加，集團原來采用的分散化資金管理迷失逐步顯現(xiàn)出來，集團整體貸款水平及賬面存量貨幣資金居高不下，集團旗下分子公司財務(wù)各自為政，部分公司還出現(xiàn)了私設(shè)小金庫，挪用資金行為，雖然集團對違規(guī)人員進行了嚴肅的處理，但是實際上仍然沒能從根本上解決問題。當(dāng)時X集團的由財務(wù)部負責(zé)全集團的會計核算、財務(wù)管理和資金管理，盡量每年都有新的人員進入集團，但是落后的管理手段、職責(zé)定位的模糊、使得集團賬務(wù)、單據(jù)審批處理流程十分緩慢，還經(jīng)常有錯誤發(fā)生。集團內(nèi)部資金無法相互調(diào)劑，集團資金成本管理淡薄，資金浪費現(xiàn)象普遍。在國內(nèi)信貸吃緊的時期，集團的資金鏈條經(jīng)常面臨巨大的壓力。

2006年，X集團意識到應(yīng)加強集團資金的統(tǒng)一管理，為此X集團就集團內(nèi)財務(wù)和資金管理問題向幾家合作銀行征求意見后，考慮到集團尚不具備成立財務(wù)公司或者結(jié)算中心的條件，專門成立獨立的資金部，并外聘有經(jīng)驗的人才擔(dān)任資金部經(jīng)理，專門負責(zé)集團的資金集中管理，同時抽調(diào)原財務(wù)部負責(zé)資金管理的人員充實資金部，同時明確了資金部的職責(zé)。資金部成立以后，立即就如何進行集團內(nèi)部進行資金集中管理進行討論，最終確定在集團內(nèi)建立一套高效的信息管理平臺和一套合適的資金管理制度，實現(xiàn)集團自己的統(tǒng)一籌劃和統(tǒng)一調(diào)配和統(tǒng)一運作。為此X集團成立以集團總會計師領(lǐng)頭、資金部主要負責(zé)的項目小組，研究具體方案，最終確定暫以各家銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)作為前期工具，最終過度到全集團統(tǒng)一的資金管理系統(tǒng)。

自2007年開始，X集團資金部通過利用各大銀行提供的網(wǎng)銀系統(tǒng)，有效的實現(xiàn)對所屬企業(yè)的資金監(jiān)控和歸集、并明確的銀行賬戶開戶、銷戶審批流程，以及大額資金轉(zhuǎn)賬審批流程后，資金資金存量及銀行貸款規(guī)模同時減少了近3億元，此外抓住2007年國內(nèi)新股申購的有利時機，利用集團的賬面短期沉淀資金進行新股審批，全年實現(xiàn)投資收益近6000萬元。盡管現(xiàn)金管理的工作只是剛剛啟動，卻取得如此高的投資收益。2008年發(fā)生金融危機發(fā)生時，很多企業(yè)發(fā)生資金鏈問題，但是X集團因為初步實現(xiàn)了資金的統(tǒng)一調(diào)度和集中，與銀行的議價能力增強，取得了銀行的大力支持，順利度過的危機并在后續(xù)發(fā)展中搶得先機。

目前X集團成立資金部已經(jīng)6年的時間，資金管理水平較2007年有了很大提高，但是仍然存在諸多問題，資金管理的效率和效果仍然有很大提升空間。集團正在上線NC系統(tǒng)，通過系統(tǒng)實現(xiàn)資金的集中管理，相信成功上線后集團統(tǒng)一的資金管理水平得到進一步的提升。在資金管理方面，X集團走在廈門市國有企業(yè)的前列，不少兄弟企業(yè)紛紛前來交流經(jīng)驗。

二、集團企業(yè)資金管理存在問題

通過X集團的案例分析及廈門市屬其他企業(yè)集團的了解，目前集團企業(yè)資金管理主要存在以下幾點問題：

第一，資金管理觀念落后、模式尚未形成。

現(xiàn)行企業(yè)集團的資金管理模式尚未形成，只能實現(xiàn)一定程度上的集中，并不是真正的集中，仍無法解決信息不對稱問題，企業(yè)集團仍然無法實時掌握分布各家銀行的成員企業(yè)的資金使用狀況和資金頭寸信息，資金劃轉(zhuǎn)依舊是粗放式資金管理的做法，各賬戶銀行信息獨立，不能在同一系統(tǒng)統(tǒng)一管理，資金監(jiān)督和控制仍然發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。

第二，企業(yè)集團過度分權(quán)，資金集中程度不高。

集團公司涉及多種利益關(guān)系人，管理層次多，管理活動復(fù)雜，所以，集團公司財務(wù)關(guān)系的明晰尤其需要完善的控制機制。目前，在許多企業(yè)中，財會人員雖然是企業(yè)財務(wù)制度的監(jiān)督者，但是，更多地由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與財會人員之間是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的從屬關(guān)系，再加上有些企業(yè)負責(zé)人法制觀念淡薄，不積極執(zhí)行國家財務(wù)制度規(guī)定，甚至任意調(diào)節(jié)企業(yè)利潤，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部財務(wù)監(jiān)督形同虛設(shè)。

第三，財務(wù)信息失真、企業(yè)集團決策困難。

現(xiàn)代企業(yè)管理最根本的是信息管理，企業(yè)必須及時掌握真實準(zhǔn)確的信息來控制物流，資金流。企業(yè)要進行正確而快速地決策，就需要時刻掌握真實詳盡的企業(yè)整體信息以應(yīng)對隨時出現(xiàn)的各種挑戰(zhàn)，但在現(xiàn)實生活中，由于管理幅度寬，地域分布廣等客觀因素，加上下屬單位出于各自的利益而截留信息甚至有意提供虛假信息，使得匯總起來的信息普遍失真，會計核算不準(zhǔn)，報表不真實，有時合并會計報表還掩蓋了子公司的實際經(jīng)營狀況。因此，集團高層決策者獲取的財務(wù)信息不及時，不全面，決策失去科學(xué)性和前瞻性，也影響了政府宏觀管理和社會監(jiān)督的效果。

第四，存貸雙高，資金使用效率低下。

企業(yè)集團內(nèi)部一些成員單位賬戶存有大量的閑置資金，集團缺乏有效地控制方法進行控制，體外資金循環(huán)現(xiàn)象無法避免。出現(xiàn)資金富余的成員單位與資金缺乏的成員單位之間沒有資金調(diào)劑的機制，不利于企業(yè)集團整體目標(biāo)的實現(xiàn)。最后，由于缺乏資金的集中管理，無法集團的內(nèi)部資金集中于優(yōu)勢領(lǐng)域，大大降低了資金的使用效率。

第五，資金管理與業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)脫節(jié)，不能反映外部環(huán)境變化。

大多數(shù)企業(yè)職能部門分割，相互缺乏信息聯(lián)系和數(shù)據(jù)集成、產(chǎn)、銷、購、存信息脫節(jié)，原本集成連貫的業(yè)務(wù)被人為地割裂成多個環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)的資金管理只關(guān)注財務(wù)部門的資金收支活動，而忽略了集團內(nèi)部其他部門的業(yè)務(wù)活動也同樣存在資金流動和資金信息。事實上，資金管理貫穿于實現(xiàn)企業(yè)價值的經(jīng)濟活動的全過程，并且連接供應(yīng)商、銷售渠道以及最終顧客所構(gòu)成的外部市場環(huán)境，集團公司在加強內(nèi)部價值鏈資金管理的同時，通過對競爭對手和外部行業(yè)價值鏈的分析，重構(gòu)集團內(nèi)部價值鏈，不但可以節(jié)約內(nèi)部交易成本，提高資金使用效率，而且能夠保證資金在各部門之間的合理分配，達到多方共贏。

三、加強集團企業(yè)資金管理的有效措施

在實踐及考察基礎(chǔ)上，我充分認識到，企業(yè)集團資金管理是一項十分復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在我國企業(yè)集團的快速擴張過程中各種矛盾十分突出，在此背景下要建立起有利于集團公司高效發(fā)展的資金管理體系是每個集團企業(yè)面臨的課題。基于我個人觀點提出了以下幾點建議：

第一，建立跨平臺的資金集中管理模式。

跨平臺資金管理模式是一種全新的資金集中管理模式，它以現(xiàn)代化的通訊技術(shù)和信息時代的軟件技術(shù)為技術(shù)保障，將先進的跨平臺集中化管理進行系統(tǒng)化和模擬化。目前市場上有類似用友、金蝶這樣的傳統(tǒng)會計軟件公司可以提供類似用友NC，金蝶EAS等產(chǎn)品，還有招商銀行、中信銀行等銀行提供的跨銀行資金管理系統(tǒng)，另外還有拜特這樣的純粹資金管理軟件供應(yīng)商。集團企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點選擇合適的軟件商。

第二，處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系。

集權(quán)制下，個別成員單位的重大決策權(quán)集中在集團核心企業(yè)；分權(quán)制下，個二級單位具有大部分決策權(quán)，集團核心企業(yè)保留部分重大決策權(quán)并對各成員單位進行監(jiān)督考核。集權(quán)程度過高，不利于二級單位的積極性，資金上依賴集團公司，影響資金的周轉(zhuǎn)速度；集權(quán)程度過低容易產(chǎn)生資金分散、使用效率低等問題。企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)根據(jù)集團的發(fā)展階段、各二級成員單位的重要性、集團的管理文化來控制資金管理的集權(quán)程度，體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。既要發(fā)揮集團核心企業(yè)戰(zhàn)略決策、協(xié)調(diào)交易的作用，又要調(diào)動各二級成員單位的積極性及創(chuàng)新意識。

第三，引入內(nèi)部市場化機制。

引入內(nèi)部市場化機制，實現(xiàn)集團企業(yè)和成員企業(yè)的雙贏，最終實現(xiàn)集團整體利益最大化，資金集中管理才能夠持續(xù)開展。其中包括三點：在資金集中管理上引入銀行信貸管理機制，建立健全信貸風(fēng)險制度，防范信貸風(fēng)險，確保資金安全；引入風(fēng)險預(yù)警機制，橫向針對資金在投資、融資、日常經(jīng)營等業(yè)務(wù)中的風(fēng)險，縱向針對資金信息的反映、預(yù)測、決策和控制等流程中的風(fēng)險；有償使用資金，并且資金價格應(yīng)該相比銀行同期利率有一定的競爭優(yōu)勢，例如X集團給予成員企業(yè)活期存款利率為1%，高于銀行活期存款利息。

第四，合理設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，實行人員委派制。

企業(yè)集團應(yīng)該根據(jù)已選定的資金集中管理模式，對內(nèi)部下屬企業(yè)管理分類方式進行重新調(diào)整，配備相應(yīng)的組織機構(gòu)，將各項管理活動落實到具體負責(zé)部門，制度詳細的工作業(yè)績匯報制度，保證總部對各部門的工作進展和成效有充足的信息資料，客觀評審工作業(yè)績。此外，需實行責(zé)任人委派制，即在各下屬單位設(shè)置專門職位，由集團統(tǒng)一派駐資金管理員，直接對總部負責(zé)，及時匯集各分公司、子公司財務(wù)信息，保證總部對下屬企業(yè)管理的及時性、有效性。

篇4

一、山西晉能集團對資金管理方法的探索歷程

山西晉能集團有限公司是于1999年在對山西省電力公司部分非電網(wǎng)業(yè)務(wù)和資產(chǎn)進行重新整合的基礎(chǔ)上組建的，經(jīng)過多次重組、改制，逐漸形成以煤―電―冶金和煤―電―鋁―鋁加工兩條產(chǎn)業(yè)鏈為主導(dǎo)，國際貿(mào)易、高新科技、社會服務(wù)等多業(yè)并舉的大型企業(yè)集團。

在企業(yè)快速發(fā)展的過程中，集團公司始終在探索和尋求最適合集團實際情況的資金管理方法，旨在加強和控制集團企業(yè)資金的運營，提高集團的管理水平和經(jīng)濟效益。

（一）1999年至2001年

這一時期，晉能集團處于重組、改制階段，大量的資產(chǎn)重組、企業(yè)改制工作在此階段進行。權(quán)益資本是實物資本，沒有貨幣資本和優(yōu)良資產(chǎn)，主要生產(chǎn)設(shè)備的盈利能力低或尚無盈利能力，自我積累能力差，難以建立正常的銀企關(guān)系，融資非常困難，集團公司本部及部分成員企業(yè)面臨著現(xiàn)金極度匱乏的問題。集團公司提出了加強資金集中管理，確立了“集中管理、綜合平衡、統(tǒng)籌調(diào)劑、優(yōu)化投向”的資金管理原則，制定了銀行賬戶集中管理、 現(xiàn)金集中調(diào)度暫行辦法，設(shè)立了內(nèi)部結(jié)算中心，以實現(xiàn)資金調(diào)控，但由于集團整體缺乏資金，上述措施陷入無米之炊的境地。

（二）2002年至2003年

經(jīng)過前幾年的積累發(fā)展，集團公司于2002年初提出了“三步走”的五年總體發(fā)展戰(zhàn)略，大力實施產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，以煤―電―冶金一體化產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)，加快企業(yè)改組、改制，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。在集團內(nèi)部營造集團公司和各分、子公司兩個層面的管理平臺，集團公司定位于資產(chǎn)經(jīng)營、資本運營型企業(yè)，分、子公司定位于生產(chǎn)經(jīng)營型企業(yè)。

階段發(fā)展戰(zhàn)略確定、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)明確之后，集團公司迎來高速擴張發(fā)展階段。原有設(shè)備更新改造、新項目前期籌備及開工建設(shè)、公司股權(quán)收購等都需要大量資金。除了依靠自身積累以外，主要融資渠道是銀行貸款。集團公司積極主動與多家銀行接觸，比較順利地得到銀行支持，2003年獲得銀行信貸資金8億元，為集團公司發(fā)展打開了局面。

隨著集團公司規(guī)模的擴大，資金越來越處于分散狀態(tài)，出現(xiàn)了資金散亂、監(jiān)控不力、信息失真、效率低下等諸多問題。為促進資金在集團公司兩個層面之間的有序流動，提高對資金的調(diào)控能力和使用效率，集團公司提出大資金概念，構(gòu)想建立資金運營中心，按照集中管理、統(tǒng)一調(diào)度、集約經(jīng)營、集成監(jiān)控的原則，以資金中介運作模式，依托網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，控制集團公司整體的現(xiàn)金流，實現(xiàn)集團內(nèi)部資金的統(tǒng)一籌劃、統(tǒng)一平衡、統(tǒng)一調(diào)度。建立和完善了財務(wù)控制制度，制定了集團公司資金管理辦法、借款擔(dān)保管理辦法、固定資產(chǎn)管理辦法、投資管理辦法等規(guī)章制度，確立了“計劃在先，預(yù)算平衡，統(tǒng)一調(diào)度，分層管理”的資金管理原則，明確了集團公司資產(chǎn)運營部和成員企業(yè)財務(wù)部門的職責(zé)劃分，對銀行賬戶、信貸資金、營運資金、項目資金、內(nèi)部借款、擔(dān)保等財務(wù)活動進行全面管理。

（三）2004年至2006年

在此階段，我國宏觀經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生重大變化，中國經(jīng)濟以前所未有的增長速度高速成長，中國逐漸成為全球制造業(yè)的中心；微觀層面，資源和市場在各個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域向大企業(yè)、大集團集中的趨勢進一步加強，集團公司所處產(chǎn)業(yè)遭遇全國性的投資過熱，面臨的競爭環(huán)境日漸嚴峻，迫使集團公司必須在所在產(chǎn)業(yè)中形成和保持適當(dāng)規(guī)模，顯著提高投資和經(jīng)營效率。

隨著集團公司的快速發(fā)展，產(chǎn)業(yè)布局、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整，為更好地滿足專業(yè)化、規(guī)模化發(fā)展的需要，從集團公司和各專業(yè)公司兩個層面管理平臺下的層級控制體系向?qū)蛹壙刂坪鸵孕畔⒓夹g(shù)為基礎(chǔ)的企業(yè)集團、產(chǎn)業(yè)集團、專業(yè)公司體制過渡成為集團公司的必然選擇。企業(yè)集團是戰(zhàn)略投資的決策中心，把握投資方向、投資規(guī)模、投資回收、資金積累、利潤分配和再投資的管理層次；產(chǎn)業(yè)集團是資產(chǎn)運營中心，同時控制生產(chǎn)和銷售；專業(yè)公司是生產(chǎn)運營中心，負責(zé)組織安全、經(jīng)濟、高效生產(chǎn)。

在此階段，集團公司需要繼續(xù)擴張煤炭―電力―冶金一體化的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，要求產(chǎn)業(yè)鏈末端產(chǎn)品的總量占有相當(dāng)市場份額，有關(guān)工廠達到經(jīng)濟規(guī)模。未完工項目需要繼續(xù)追加建設(shè)資金，已投產(chǎn)的生產(chǎn)能力需要追加運營資金。主導(dǎo)產(chǎn)品中的鐵合金市場行情變化快，2004年處于波峰，2005年隨即一路下跌至谷底，低迷狀態(tài)一直延續(xù)至2006年，部分項目融資貸款進度緩慢。上述因素導(dǎo)致集團公司整體資金狀況極為緊張。

至2004年底，集團公司僅鐵合金產(chǎn)業(yè)物流總量就達到75萬噸的規(guī)模，分散的物流系統(tǒng)必然導(dǎo)致資金流分散，在集團內(nèi)部不能形成合力，降低了集團公司的資金使用效率。因此，集團公司全力以赴推行內(nèi)部資源整合，實施業(yè)務(wù)流程再造，對企業(yè)產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)進行整合，對人流、物流、資金流進行再造。通過物流整合既能保持貨物價格在內(nèi)部流轉(zhuǎn)過程中的合理性，又能使集團公司層面實現(xiàn)對資金的集中管理，調(diào)整集團整體稅負，更能通過規(guī)模效益、品牌運作、集中策劃、風(fēng)險化解等優(yōu)勢實現(xiàn)集團整體效益最大化。在原材料價格上升時期，一方面大宗采購能夠以較低價格成交，另一方面集團公司集中資金增加原料儲備規(guī)避了原材料價格上漲的風(fēng)險。

在此階段，集團公司借助銀行的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)實現(xiàn)了對集團公司所有成員企業(yè)資金的實時監(jiān)控，真正實現(xiàn)了資金在控。通過資金流整合，集團公司在和各銀行業(yè)務(wù)合作中增加了籌碼，利用多家銀行競爭的局面，努力為企業(yè)謀取利益，以基準(zhǔn)利率獲取貸款，降低承兌匯票貼現(xiàn)利率，節(jié)省了大量財務(wù)費用。

通過資金流整合，集團公司有效應(yīng)對了國家金融信貸政策緊縮帶來的不利影響；通過資金籌措統(tǒng)一規(guī)劃、資金運行統(tǒng)一管理、資金周轉(zhuǎn)統(tǒng)一調(diào)劑等大資金運作手段降低了資金風(fēng)險。

二、資金管理探索過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)

（一）資金管理的經(jīng)驗

1.集團企業(yè)資金管理模式的選擇要適應(yīng)集團發(fā)展水平

集團資金管理模式的選擇實質(zhì)上是采取集權(quán)還是分權(quán)管理策略的體現(xiàn)。集權(quán)和分權(quán)的程度本身沒有優(yōu)劣之分，只有最適合集團發(fā)展水平的模式才是最佳的。目前，我國的企業(yè)集團發(fā)展水平參差不齊，集團企業(yè)只有從自身發(fā)展階段、經(jīng)營情況、所在行業(yè)屬性和資金流量特點等實際情況出發(fā)，才能選定適合的資金管理模式。

晉能集團從兩個管理層面到三個層面管理平臺，再到修正三個層面管理平臺權(quán)限，經(jīng)歷了集團發(fā)展水平不斷提高的過程，否則，較高級的資金管理模式在較低的集團發(fā)展水平下只能成為空談。

2.資金集約化管理是集團資金管理的必然選擇

企業(yè)集團成立之初，特別是跨行業(yè)重組的企業(yè)集團，往往存在企業(yè)文化差異、執(zhí)行力低下、整合效果不明顯等不利因素，強行實行集權(quán)式管理在行政上能夠收效，但在財務(wù)管理上可能適得其反。隨著企業(yè)集團規(guī)模不斷發(fā)展壯大，管理水平不斷提高，所面臨的區(qū)域市場、國內(nèi)市場和國際市場一體化進程加快，競爭對手規(guī)模更大、效率更高，出于競爭和進一步發(fā)展的需要，企業(yè)集團必須走上集約化管理道路，而資金集中管理正是集約化管理的核心。

3.資金管理要開源節(jié)流并舉

開源就是要廣開融資渠道，不局限于銀行信貸資金的單一渠道，積極實行股權(quán)多元化，借助信托、金融租賃等非銀行中介機構(gòu)力量，探索資本市場融資的可行性，從更高層次的資本融通戰(zhàn)略對企業(yè)籌資進行總體規(guī)劃，指導(dǎo)企業(yè)集團中遠期發(fā)展。節(jié)流就是要在集團內(nèi)部挖掘潛力，減少沉淀資金占用，合理確定流動資金占用金額，合理經(jīng)濟地預(yù)留庫存，抓好賬款回收，靈活利用商業(yè)信用負債，提高資金周轉(zhuǎn)率。

4.資金管理不只是財務(wù)人員的“專利”

財務(wù)人員從事資金管理工作理所當(dāng)然，但僅有財務(wù)人員參與遠遠不夠。各級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子要加強對資金時間價值和成本的認識，在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)全員都具有財務(wù)意識、具有降低成本就是為企業(yè)節(jié)約資金創(chuàng)造效益的觀念。

5.建立良好的銀企合作關(guān)系，尋求戰(zhàn)略合作伙伴

在快速發(fā)展的過程中，集團公司和多家銀行形成了良好的合作關(guān)系，實現(xiàn)了銀企雙贏。應(yīng)積極尋求規(guī)模相當(dāng)、有實力的大型企業(yè)，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，在融資、擔(dān)保等方面發(fā)揮積極作用。

（二）資金管理的教訓(xùn)

1.合理確定負債籌資的期限

負債期限結(jié)構(gòu)一方面是指短期負債和長期負債的安排，另一方面是指取得資金和償還負債的時間安排。集團公司在發(fā)展過程中一定程度上存在著短貸長投的現(xiàn)象，長、短期債務(wù)比例不合理，還款期限過于集中，使企業(yè)在債務(wù)到期日還債壓力過大，資金周轉(zhuǎn)不靈，從而影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動。

2.資金預(yù)算管理落后，預(yù)算和實際脫節(jié)

晉能集團早在2003年就開始推行全面預(yù)算管理，包括營運收支預(yù)算、資本性收支預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算等，但在實際工作中存在著資金預(yù)算和實際現(xiàn)金流狀況差異較大的現(xiàn)象，主要是因為投資預(yù)算是按照實際投資需求來編制，未能與融資實際有效對接，近年來銀行對企業(yè)集團推行綜合授信，加上宏觀調(diào)控銀行緊縮銀根，企業(yè)貸款難度加大。

3.資金來源渠道單一，不能適應(yīng)集團發(fā)展對資金的需求

在資金的來源上過于依靠銀行信貸資金，未能多渠道籌集資金，一旦銀行收緊信貸，企業(yè)將面臨較大的流動性風(fēng)險。

4.集團信息化建設(shè)進展滯后影響資金管理水平提高

目前，集團公司實現(xiàn)了會計核算電算化，統(tǒng)一會計政策，但還存在財務(wù)軟件不統(tǒng)一，財務(wù)數(shù)據(jù)不能有效對接的狀況。財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化僅限于資金狀況的實時監(jiān)控，其他財務(wù)信息不能實時監(jiān)控，財務(wù)人員手工操作工作量大，效率低且易出錯。

5.強化財務(wù)紀律嚴肅性，落實責(zé)任制

集團公司雖有資金管理辦法，但仍缺乏進一步的細則規(guī)定，集團公司對分、子公司違反財務(wù)規(guī)定的行為缺乏有效約束，無法責(zé)任到人，下屬企業(yè)可能出現(xiàn)逆選擇行為。

三、晉能集團下一步資金管理設(shè)想

隨著電力體制改革的深化提速，市場經(jīng)濟體制進一步完善，集團公司面臨著新的競爭和發(fā)展環(huán)境，機遇和挑戰(zhàn)并存，集團公司要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展必須著眼于更加長遠的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，全面提升資金管理水平，構(gòu)建集團資金保障體系。對于企業(yè)集團來說，先進的資金集中管理模式主要是財務(wù)結(jié)算中心和財務(wù)公司兩種，財務(wù)公司屬于非銀行金融機構(gòu)，是目前企業(yè)集團資金集中管理的最高級形式，但其準(zhǔn)入門檻較高，一般企業(yè)集團難以獲批設(shè)立，因此，財務(wù)結(jié)算中心模式就成為晉能集團未來發(fā)展首選的資金管理方式。

篇5

［關(guān)鍵詞］企業(yè)集團；資金管理；挑戰(zhàn)；網(wǎng)上銀行

［中圖分類號］F275 ［文獻標(biāo)識碼］A ［文章編號］

2095-3283（2012）03-0120-02

隨著世界經(jīng)濟進一步向縱深方向發(fā)展，世界經(jīng)濟發(fā)展已經(jīng)到了以大企業(yè)、大集團為中心的時代，這必然給企業(yè)集團資金管理帶來更多挑戰(zhàn)，對財務(wù)管理也提出了新的更高要求。充分利用金融衍生產(chǎn)品、企業(yè)債券、外匯資金、網(wǎng)上銀行等成為企業(yè)集團資金管理的新課題。

一、金融衍生品與企業(yè)集團資金管理

金融衍生品在西方發(fā)達國家已經(jīng)有成熟的市場，對我國來說還是新鮮事物。金融衍生品的發(fā)展將為企業(yè)集團的資金管理帶來巨大機會與挑戰(zhàn)。目前我國《期貨交易法》立法程序已經(jīng)啟動，其中將涵蓋金融衍生品的內(nèi)容。此舉將為規(guī)范期貨市場發(fā)展創(chuàng)造良好的法律環(huán)境。因此應(yīng)提供全方位、多品種風(fēng)險管理工具的平臺，培育成熟的期貨與金融衍生品市場，使我國經(jīng)濟健康、快速發(fā)展。

二、企業(yè)債券市場與企業(yè)集團資金管理

目前我國企業(yè)債券市場發(fā)展還不夠成熟。但企業(yè)債券市場在發(fā)達國家成熟的金融市場上發(fā)揮著極其重要的作用。美國著名經(jīng)濟學(xué)家坎特伯雷曾提出“企業(yè)債券市場已經(jīng)成為比總統(tǒng)更能影響每個人生活的現(xiàn)實存在。”在我國，隨著企業(yè)債券市場的逐步發(fā)展和完善，將為企業(yè)集團的資金管理帶來全新的挑戰(zhàn)和機遇。

1.從金融市場結(jié)構(gòu)發(fā)展看，企業(yè)債券市場與貨幣市場、股票市場均衡發(fā)展、同生共滅。西方發(fā)達國家的經(jīng)驗充分表明，缺乏健康、完善的企業(yè)債券市場，不僅會直接制約著資本市場的發(fā)展，同時也會直接影響著貨幣市場的運行效率。

2.從企業(yè)層次的微觀層面看，企業(yè)債券市場的健康發(fā)展將有利于拓寬企業(yè)資金來源的渠道，并建立企業(yè)的主動型融資渠道。同時，企業(yè)債券市場的完善和發(fā)展將促使金融市場的交易工具更為多樣，吸引更多的投資者參與，從而推動金融市場增強功能、擴大規(guī)模。

三、外匯資金管理與企業(yè)集團資金管理

我國實施的是較嚴格的外匯管制，現(xiàn)階段尚未實施人民幣自由兌換。目前很多企業(yè)都持有外匯或者用外匯進行結(jié)算，近年來人民幣對美元、對歐元的匯率波動較大，這給企業(yè)集團資金管理帶來了新問題、新挑戰(zhàn)。以人民幣計價的資產(chǎn)隨著人民幣的升值而產(chǎn)生溢價，隨著人民幣的貶值而折價。人民幣升值，將會吸引更多資金流入國內(nèi)，資本市場總體價格將會逐步上升。相同道理，人民幣的貶值將使資金流出國外，導(dǎo)致資本市場總體價格的下降。匯率變動對企業(yè)主要有三方面影響：

1.企業(yè)投資。對于擁有海外經(jīng)營子公司、孫公司或分公司的企業(yè)集團公司，人民幣升值，這些公司將會加大對海外國家的投資規(guī)模，若管理不善將會造成巨大經(jīng)營風(fēng)險。典型的例子如TCL重組法國湯姆遜公司成立TCL湯姆遜電子公司，即TTE公司，TCL與法國湯姆遜共同出資4.7億歐元，其中湯姆遜出資1.551億歐元持有33%的股份，TCL出資3.149億歐元占67%的股份，這是我國企業(yè)第一次兼并世界500強企業(yè)。但這次并購并沒有給TCL帶來拓展歐美市場的機遇，反而背上了沉重的包袱。收購湯姆遜后，TCL集團在2005年、2006年連續(xù)虧損兩年，戴上了*ST的帽子。2007年4月，TTE歐洲公司申請破產(chǎn)清算。TCL集團當(dāng)年才擺脫多年連續(xù)虧損，實現(xiàn)扭虧。TCL集團“壯士斷腕”依然留下不小的后遺癥，面臨著兩項巨額索賠訴訟。

2.資產(chǎn)負債。近日，人民幣對美元匯率中間價首破6.30關(guān)口至6.2937，帶動盤中匯價最高報6.2884，升至1994年人民幣匯率并軌以來的新高。從2005年匯率制度改革以來，人民幣呈現(xiàn)不斷升值的趨勢。企業(yè)使用外債成本下降，加之國內(nèi)的民營企業(yè)難以從商業(yè)銀行獲得貸款，不少企業(yè)便調(diào)整了企業(yè)的負債幣種結(jié)構(gòu)，貨幣錯配的規(guī)模不斷加大。所以說，這幾年，隨著人民幣的不斷升值，擁有外債的公司則受益匪淺。對外資企業(yè)而言，人民幣升值能使其獲得人民幣資產(chǎn)升值的收益，外資企業(yè)會通過增加其人民幣資產(chǎn)和減少人民幣負債（或增加外幣負債，減少外幣資產(chǎn)）達此目的。然而，對已到境外投資的中國企業(yè)，其境外的外幣資產(chǎn)在國內(nèi)母公司的合并資產(chǎn)負債表上，折合成人民幣后要縮水。這些企業(yè)也將面臨一定的貨幣錯配風(fēng)險。而對未來準(zhǔn)備在境外投資的企業(yè)，人民幣升值則意味著其資金實力的擴張。不過，值得強調(diào)的是，匯兌收益只有在企業(yè)資產(chǎn)或負債進行實際交割后，才真正實現(xiàn)收益，否則，只是賬面收益。一旦人民幣貶值，這些收益將很快消失，甚至變成虧損。

3.行業(yè)影響。眾所周知，航空業(yè)是人民幣升值的明顯受益行業(yè)。另外，我國銀行國際化水平不高，所以人民幣升值對銀行資產(chǎn)負債表的直接影響不大。間接上，如果該因素繼續(xù)積累，對實體經(jīng)濟造成影響的話，可能會通過“不良資產(chǎn)增多”的形式傳導(dǎo)給銀行，帶來不利影響。此外，人民幣大幅升值會使部分行業(yè)受益，如房地產(chǎn)、機場、港口、鐵路等基礎(chǔ)設(shè)施和具有相對壟斷性非貿(mào)易不動產(chǎn)行業(yè)，以及進口國外大型電力設(shè)備或電信基礎(chǔ)設(shè)備的個別電力、電信運營板塊，因為升值將使那些有國外負債的企業(yè)負擔(dān)減輕，從而提升盈利。

四、網(wǎng)上銀行與企業(yè)集團資金管理

網(wǎng)上銀行（Internet Bank），又稱網(wǎng)絡(luò)銀行、在線銀行，是指銀行利用Internet技術(shù)，通過Internet向客戶提供開戶、查詢、對賬、行內(nèi)轉(zhuǎn)賬、跨行轉(zhuǎn)賬、信貸、網(wǎng)上證券、投資理財?shù)葌鹘y(tǒng)服務(wù)項目，使客戶可以足不出戶就能夠安全便捷地管理活期和定期存款、支票、信用卡及個人投資等。可以說，網(wǎng)上銀行是在Internet上的虛擬銀行柜臺。網(wǎng)上銀行又被稱為“3A銀行”，因為它不受時間、空間限制，能夠在任何時間（Anytime）、任何地點（Anywhere）、以任何方式（Anyway）為客戶提供金融服務(wù)。網(wǎng)上銀行為更好實現(xiàn)企業(yè)集團資金管理提供了有效支撐：

1.保證企業(yè)集團資金管理的統(tǒng)一性和便捷性。首先，各成員企業(yè)在所在地與集團公司相同銀行的營業(yè)部開設(shè)結(jié)算賬戶，各成員企業(yè)即可以通過網(wǎng)絡(luò)銀行進行收入、支出、往來等款項實時劃撥，便于集團公司統(tǒng)一管理資金，既提高了資金的使用效率，又保證了資金的安全。另外，網(wǎng)上銀行也給資金管理帶來了極大的便捷。如果沒有網(wǎng)上銀行，必須每個月到銀行領(lǐng)取紙質(zhì)對賬單，核對完后蓋章，再交回銀行，既麻煩又浪費時間。而通過網(wǎng)上銀行，每月只需通過網(wǎng)銀下載賬單即可完成對賬。既節(jié)省了時間和人力，還節(jié)約了紙張，低碳環(huán)保。此外，公司賬戶余額變化、每一筆進出款的明細等，只需登陸網(wǎng)上銀行或通過開通手機短信提醒就一目了然。

2.使得推行全面預(yù)算管理成為可能。全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)，是企業(yè)全過程，全方位及全員參與的預(yù)算管理。在全面預(yù)算管理過程中，集團核心企業(yè)可以根據(jù)各成員企業(yè)網(wǎng)上銀行系統(tǒng)提供的財務(wù)信息建立科學(xué)的預(yù)算管理指標(biāo)，并按照職責(zé)權(quán)相配比的原則將預(yù)算指標(biāo)及時分解落實到各成員企業(yè)，同時制定科學(xué)的績效考評體系，對預(yù)算的執(zhí)行情況進行實時監(jiān)督和適當(dāng)評價。全面預(yù)算管理指標(biāo)一經(jīng)確定，即成為集團各成員單位組織生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的硬性依據(jù)，不能隨意更改。通過全面預(yù)算的編制和平衡，企業(yè)集團可以對有限的資源進行最佳的安排使用，避免資源浪費和低效使用。參照預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，公司高級管理層可以發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險，并預(yù)先采取相應(yīng)的防范措施，從而達到規(guī)避與化解風(fēng)險的目的。

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