集團公司財務(wù)管理精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾蕚淞瞬煌L格的5篇集團公司財務(wù)管理，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

一、我國集團公司的發(fā)展及財務(wù)管理現(xiàn)狀

20世紀80年代,隨著改革開放的深入集團公司在我國開始陸續(xù)出現(xiàn),最初主要由政府干涉組建的集團公司,集團公司財務(wù)管理沿用了計劃經(jīng)濟下的上下級報表等形式實施管理。進入20世紀90年代后,通過國有資本授權(quán)控股等形式,組建了一批以產(chǎn)權(quán)技術(shù)要素為特征的集團公司,此時的集團公司相對規(guī)范,有了對投資公司的管理意識和需求。到21世紀后,隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和國際經(jīng)濟活動的增多,許多大型的企業(yè)集團開始出現(xiàn),跨地區(qū)跨行業(yè)甚至跨國集團公司日益增多,集團財務(wù)管理問題也日益凸顯,做強和做大的矛盾越來越深。由于管理的不到位而造成所屬公司管理混亂、投資沒有效益案例比比皆是,比如鄭州亞細亞商業(yè)集團就是一個比較典型的案例。

目前集團公司對投資的所屬企業(yè)管理失控表現(xiàn)主要表現(xiàn)以下幾個方面:

1、制度不全,權(quán)限不清

集團公司由于尚未建立完善的法人治理結(jié)構(gòu),所屬公司不知該如何去做,工作沒有標準,盲目性較大,致使權(quán)利亂用?；蛘唠m然按《公司法》規(guī)定設(shè)立董事會、監(jiān)事會等機構(gòu),但實際工作沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用,每年習慣于看看報表、開開會,所屬公司有對外投資、資產(chǎn)重組、貸款融資、產(chǎn)品市場調(diào)整等重要事項,董事們往往只是簽字走形式,沒有發(fā)揮真正的監(jiān)管作用。

2、監(jiān)督不力,過程失控

集團公司對所屬公司的監(jiān)管大多停留在對年度報表審計和指標考核的層面,對日常財務(wù)行為缺乏必要有限的監(jiān)督,沒有事前和事中的控制監(jiān)管,對發(fā)生的違法違規(guī)和違背集團公司利益的行為不能及時控制,直至出現(xiàn)損失無法補救。

3、會計信息不真實,導致經(jīng)營決策失誤

大部分集團公司會對投資公司實行目標考核,所屬公司為了業(yè)績考核,得到激勵,有的會不惜一切手段造假會計信息,美化財務(wù)數(shù)據(jù),使得集團公司難以掌握準確的信息資料,從而影響了決策的正確性。

二、集團公司財務(wù)管理模式及特點

目前我國集團公司財務(wù)管理模式大致可分為集權(quán)式管理模式、分權(quán)式管理模式、混合式管理模式三種。

1、集權(quán)式財務(wù)管理模式

集權(quán)式財務(wù)管理模式是指集團母公司對子公司的財權(quán)高度集中于母公司,母公司對子公司財務(wù)行為統(tǒng)一控制和管理。母公司的財務(wù)部門是整個企業(yè)集團的財務(wù)總管,子公司的財務(wù)部門是集團公司公司財務(wù)部的派出機構(gòu),母公司財務(wù)部不但參與決策和執(zhí)行決策,而且在特定情況下還直接參與子公司的執(zhí)行過程。子公司的資本增減、對外投資、資產(chǎn)重組、對外籌資、收益分配、大額支出等重大財務(wù)事項由母公司統(tǒng)一控制。因此該模式是一種完全“垂直”的模式,母公司擁有對子公司所有重大財務(wù)決策權(quán)。子公司只是在執(zhí)行母公司的決策,基本沒有決策權(quán)。

集權(quán)式財務(wù)管理模式的特點:管理層級簡單,管理跨度大,屬于矩陣式的管理模式。有利于實現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化,有利于集團公司資源整合,能夠發(fā)揮協(xié)同效應(yīng),子公司的經(jīng)營目標與集團公司目標一致,不產(chǎn)生“內(nèi)耗”。缺點是集權(quán)過度會使子公司缺乏主動性、積極性,市場出現(xiàn)新情況不能做出及時的反應(yīng),母公司監(jiān)管成本高,由于權(quán)利的絕對集中容易產(chǎn)生,出現(xiàn)決策與實際情況不符,造成決策失誤。

2、分權(quán)式財務(wù)管理模式

分權(quán)式財務(wù)管理模式是與集權(quán)式財務(wù)管理模式相對應(yīng)的一種管理模式,即在這種管理模式下,子公司權(quán)利相對較大,集團母公司只對子公司的重大財務(wù)決策事項審批,日常財務(wù)決策和大部分管理權(quán)由子公司自行決定。在管理上,母公司不是以行政方式來干預子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動,而是以間接管理的方式進行管理。

分權(quán)式財務(wù)管理模式的特點:子公司機構(gòu)設(shè)置雷同于母公司,母公司對子公司實施的是間接管理。這種管理模式有利于調(diào)動各成員企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性,可縮短財務(wù)決策周期,提高決策效率,減輕母公司的決策壓力,減少母公司直接干預的負面效應(yīng)。但集團公司財力分散、管理失控,削弱集團的整體實力及市場競爭力,難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào),有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害集團公司整體利益。

3、混合式的財務(wù)管理模式

混合式的財務(wù)管理模式是集權(quán)式和分權(quán)式財務(wù)管理模式交叉的一種管理模式。該財務(wù)管理模式下,企業(yè)集團應(yīng)實行母子公司統(tǒng)一的會計制度,明確財務(wù)權(quán)限及收益分配方法, 分設(shè)兩級財會機構(gòu)進行管理。企業(yè)集團根據(jù)集團自身特點,用公司章程的形式,合理地確定集團母公司與子公司間在理財權(quán)限上的分配;在劃分財務(wù)決策權(quán)的范圍時,遵循重要性的原則來決定是否由母公司做出該項決策。

混合式的財務(wù)管理模式的特點:適當?shù)募瘷?quán)或分權(quán)即集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合有利于克服過分分權(quán)或集權(quán)的缺陷,有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢。在這種模式下,資金管理成為集團財務(wù)管理的重要內(nèi)容,即以資金流動為紐帶。集團母公司主要是加強對資金的籌集、投放和協(xié)調(diào)等方面的管理。這種新型的財務(wù)管理模式,克服了極端集權(quán)式和極端分權(quán)式的不足。

三、集團公司財務(wù)管理做法

在實際工作中沒有絕對的分權(quán)式管理或絕對集權(quán)式管理模式,都是根據(jù)集團公司自身發(fā)展的實際情況采取混合式偏緊的管理或混合式偏松的管理模式。

下面以中國節(jié)能環(huán)保集團公司為例,說明集團公司如何做好財務(wù)管理工作。中國節(jié)能環(huán)保集團前身是中國節(jié)能投資公司,創(chuàng)建于1988年,是國資委監(jiān)管的唯一一家主業(yè)為節(jié)能減排、環(huán)境保護的企業(yè),經(jīng)過22年的發(fā)展,節(jié)能環(huán)保集團逐步建立了一整套集團管控模式,采取的混合偏緊的財務(wù)管理模式。

一是建立完善的公司治理結(jié)構(gòu)。節(jié)能環(huán)保集團中部分區(qū)域公司仍屬于國有企業(yè)性質(zhì),對這部分公司集團對其規(guī)定了嚴格的決策程序,對限額以上或有關(guān)重大事項必須報集團總部批準。對按《公司法》成立的公司都建立了完善法人治理結(jié)構(gòu)。建立了股東會、董事會、監(jiān)事會,派出公司高管層和會計人員,加強對投資公司的管理。

二是實行全面預算管理。預算管理與監(jiān)控已成為現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的重要內(nèi)容。預算作為一種控制機制和制度化的程序,不僅是企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)完善與否的具體體現(xiàn),也是生產(chǎn)經(jīng)營活動有序進行的重要保證和實施監(jiān)督與控制、考核與審計的基本依據(jù)。節(jié)能環(huán)保集團要求各成員公司在每年11月份編制下一年度的生產(chǎn)經(jīng)營預算,預算編制既考慮了子公司的戰(zhàn)略目標,又符合集團公司整體的發(fā)展規(guī)劃落實。全面預算的編制為各公司的下一年工作提出了具體要求,為集團公司管控考核提供了依據(jù)。

三是借助信息化手段,建立科學有效的財務(wù)管理信息系統(tǒng)。節(jié)能環(huán)保集團使用財務(wù)軟件網(wǎng)絡(luò)版對成員公司進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和控管。財務(wù)信息是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的集中和反應(yīng),也是公司經(jīng)營決策的基礎(chǔ)。集團公司通過財務(wù)軟件實時動態(tài)掌握成員公司的財務(wù)狀況和經(jīng)營情況,使信息更加透明,有問題能夠及時發(fā)現(xiàn),提高了集團公司對成員公司管控的效率。

四是資金統(tǒng)一管理,提高資金使用效率。節(jié)能環(huán)保集團現(xiàn)有全資控股二級子公司23家,在資金方面經(jīng)常出現(xiàn)旱澇不均的現(xiàn)象,今年集團公司通過模擬后實行了資金統(tǒng)一管理,各二級子公司收到的款項全部上繳集團總部,資金支出按旬上報資金使用計劃,集團公司按計劃撥付資金。這樣整合了集團資源,發(fā)揮了集團效應(yīng)。

五是健全監(jiān)管機構(gòu),降低企業(yè)風險。節(jié)能環(huán)保集團設(shè)立審計部和風險管理部,加強對成員企業(yè)的監(jiān)管。審計部定期到所屬企業(yè)進行監(jiān)督審計,檢查所屬企業(yè)預算的執(zhí)行情況,報送財務(wù)信息的真實性、準確性,查找管理漏洞,總結(jié)管理經(jīng)驗,在集團內(nèi)部推廣。風險管理部對各公司的風險進行動態(tài)監(jiān)控,及時發(fā)現(xiàn),協(xié)助各公司采取應(yīng)對措施,降低了企業(yè)的風險。

參考文獻:

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篇2

關(guān)鍵詞：集團公司；財務(wù)管理

21世紀財務(wù)管理的環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。隨著社會經(jīng)濟環(huán)境不斷變化、科學技術(shù)日新月異，為了適應(yīng)時展的變化，企業(yè)集團財務(wù)管理模式也正在激烈的變革之中。在市場經(jīng)濟條件下，集團公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團的管理，而現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，財務(wù)管理成了現(xiàn)代企業(yè)管理的中心。集團公司的財務(wù)機構(gòu)擔負著整個企業(yè)集團的籌資、投資、資金的分配和運用的重任。而集團公司財務(wù)管理的目的一定是圍繞價值最大化，準確的說是為了股東價值最大化，勢必由價值體系和流程體系共同作用，可以將集團財務(wù)管理分為三個層面考慮：財務(wù)核算層面：總賬、應(yīng)付款、應(yīng)收款、固定資產(chǎn)、成本費用；財務(wù)控制層面：預算管理、績效管理、分析評價；財務(wù)決策層面：資金控制。

在這個指導思想下，建立財務(wù)管理體系，強化集團財務(wù)的監(jiān)控職能和實現(xiàn)規(guī)范化的流程管理才能成為現(xiàn)實。為實現(xiàn)資產(chǎn)效益最大化和資本結(jié)構(gòu)最優(yōu)化，集團公司的財務(wù)管理應(yīng)主要做好以下工作。

一、戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實施的管理，因而是全過程的管理。戰(zhàn)略管理還是一種動態(tài)的管理過程，它需要根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化以及戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的反饋信息等，重復進行新一輪的戰(zhàn)略管理過程。

戰(zhàn)略管理在集團管理中占據(jù)著越來越重要的地位，發(fā)揮著越來越重要的作用，而財務(wù)管理戰(zhàn)略是集團戰(zhàn)略的一種重要支持性戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理就是指為實現(xiàn)目標而進行的規(guī)劃和控制過程，包括確定戰(zhàn)略目標、制定戰(zhàn)略規(guī)劃、實施戰(zhàn)略部署和評價戰(zhàn)略管理業(yè)績四個方面。一個企業(yè)能否順利發(fā)展，在很大程度上取決于其發(fā)展戰(zhàn)略的正確與否。集團公司應(yīng)該從整個集團的角度出發(fā)，結(jié)合實際情況，制定出集團的宏觀規(guī)劃，掌握好集團的發(fā)展方向，使各子公司都能圍繞集團的戰(zhàn)略管理目標開展具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動。集團公司的財務(wù)管理應(yīng)以資金管理為核心，以發(fā)展方向為指導，通過籌資約束和控制，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化。

二、資金管理

資金管理的基本要求是資金一定要統(tǒng)一調(diào)度和管理，這樣才能充分發(fā)揮集團公司這一組織形式的優(yōu)勢。集團結(jié)算中心的職能一定要到位，起到合理籌資、調(diào)劑余缺、控制流向、確保收回的作用。如果資金不集中管理，勢必出現(xiàn)集團報表的存款大、貸款也大的不合理現(xiàn)象，造成某些企業(yè)資金的嚴重浪費，另一些企業(yè)資金嚴重短缺、或資金成本居高不下；造成資金盈余的企業(yè)盲目投資、亂鋪攤子、公款消費等現(xiàn)象。集團管理層應(yīng)充分考慮各種因素，合理安排集團的融資規(guī)模，嚴格控制資金的流向，使資金流人集團的主營業(yè)務(wù)、有潛力的行業(yè)，對與集團發(fā)展方向不相適應(yīng)的行業(yè)或沒有前途的、虧損嚴重的行業(yè)果斷地進行“關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)”處理，堅決避免出現(xiàn)“虧損企業(yè)重虧損、盈利企業(yè)被拖垮”的不利局面，高效率地運用集團整體資金。

資金是企業(yè)的血液，它只有在充分有效的運動中才能體現(xiàn)其價值。企業(yè)集團的資金從數(shù)量到結(jié)構(gòu)都比單一企業(yè)更加雄厚和復雜，因此企業(yè)集團各單位資金的籌集和使用均應(yīng)納入集團公司的統(tǒng)一管理和統(tǒng)一安排，才能使有限的資金發(fā)揮最大使用效果。從企業(yè)集團的資金籌措、投放和調(diào)配到資金收益的產(chǎn)生，集團公司要實施全過程的管理。

（一）資金融通方面

企業(yè)集團因其規(guī)模大、實力強、聲譽好，在資金市場上具有較強的融資能力，而且在向銀行借款時，企業(yè)集團采用集中借貸方式在資金市場上尋求資金，通常會取得較為優(yōu)惠的條件，從而降低融資成本。所以，集團公司應(yīng)充分利用這一優(yōu)勢在資金市場上通過各種融資渠道籌措、融通資金，為企業(yè)集團的發(fā)展創(chuàng)造良好的資金條件。

（二）資金使用方面

企業(yè)集團由于所屬企業(yè)眾多，資金的需求、余缺各不相同，但內(nèi)部的有償融通可以起到提高資金使用效率的作用。在集團內(nèi)部，暫時閑置的資金可以優(yōu)先調(diào)劑給那些需要借入資金的企業(yè)使用，不僅可以降低資金的使用成本，還可以提高集團的整體經(jīng)濟效益。

（三）資金控制方面

財務(wù)部門除了管理和協(xié)調(diào)集團資金調(diào)度和融通外，還應(yīng)對集團資金正常運轉(zhuǎn)進行控制和監(jiān)督。加強資金管理，實現(xiàn)財務(wù)管理目標。企業(yè)財務(wù)管理的總體目標是要提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，由于企業(yè)各方面生產(chǎn)經(jīng)營活動的質(zhì)量和效果都可以綜合地反映在資金運動中，因此有效合理地組織資金活動，對于改善企業(yè)經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效益具有重要作用。

現(xiàn)代企業(yè)已突破了利潤最大化的理財目標，而將企業(yè)價值或所有者財富最大化作為財務(wù)管理的基本目標，這考慮了資金的時間價值和風險因素，首要表現(xiàn)為未來現(xiàn)金流量的最大化，在資金良性循環(huán)的條件下最大增值。

資金一旦發(fā)生問題就難以生存，更談不上發(fā)展，也就無法實現(xiàn)財務(wù)管理的目標。在評價一個企業(yè)經(jīng)營管理的好壞時，經(jīng)營者越來越多地從資金運轉(zhuǎn)狀況來考慮，因為高額的賬面利潤可能掩蓋了企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈的實情。例如，大量逾期應(yīng)收賬款的存在，隱藏了產(chǎn)生壞賬的風險，大幅虛增企業(yè)利潤，而現(xiàn)實中卻缺乏充足的營運資金，投資者分不到紅利，債權(quán)人收不回本息，將直接導致企業(yè)無法持續(xù)經(jīng)營。因此，企業(yè)只有加強資金管理，合理組織資金供應(yīng)、降低資金使用成本、加快資金周轉(zhuǎn)、優(yōu)化資金控制和監(jiān)督機制，才能促進企業(yè)現(xiàn)金流的良性循環(huán)和財務(wù)管理目標的實現(xiàn)。

三、投資管理

企業(yè)投資是指企業(yè)在維持簡單再生產(chǎn)和擴大再生產(chǎn)活動，以及在從事多種經(jīng)營活動過程中，為獲取預期的投資經(jīng)濟效益，而墊付貨幣或其他資源于本企業(yè)或其他企事業(yè)的經(jīng)濟活動。從宏觀經(jīng)濟領(lǐng)域看，企業(yè)投資具有復雜性、長期性、連續(xù)性和波動性、投資收益的風險性；從企業(yè)投資的具體特點看，它具有投放的對象性、時機的選擇性、空間上的流動性、經(jīng)營上的預付性、目的上的收益性、回收上的時限性、收益的不確定性。

企業(yè)集團應(yīng)高度重視對投資的控制和管理，加強集團公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進行監(jiān)督，力爭以有限的資本形成高效益的資本回報結(jié)構(gòu)，應(yīng)著重管好以下方面：

（一）投資方向的引導

作為集團公司管理核心的財務(wù)管理，應(yīng)充分發(fā)揮財務(wù)的診斷、預測和參與決策的作用，研究政府的宏觀經(jīng)濟政策，根據(jù)自身的行業(yè)優(yōu)勢和市場狀況，選擇適當?shù)耐顿Y方向，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略。通過對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)效益的分析，及時提出資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案和轉(zhuǎn)移措施，引導成員企業(yè)的資金流向，使其達到良好的資產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)。

（二）投資規(guī)模的控制

投資規(guī)模的大小因為投資成本、管理能力、負債比率以及投資回收期的長短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團的各成員企業(yè)常會為了短期、局部的利益而追求企業(yè)外延的盲目擴大，因此，集團公司必須從企業(yè)集團的整體出發(fā)，對投資規(guī)模進行全面而長遠的規(guī)劃，將各子公司的投資規(guī)?？刂圃谝欢ǖ姆秶畠?nèi)。

（三）投資項目的審定

當一個企業(yè)決定對某些項目進行投資時，必須堅持對這些投資項目的可行性分析。對投資項目的可行性分析是決定投資成敗的第一步，為此，企業(yè)集團必須組織有關(guān)人員（包括財務(wù)人員）認真地對投資項目進行可行性分析，以便正確評定不同項目的優(yōu)劣，從而正確處理投資需要與投資項目的可行性關(guān)系。對于投資項目的可行性研究方法及其決策程序，應(yīng)由集團公司統(tǒng)一規(guī)定；而對于具體投資項目，應(yīng)通過規(guī)定不同的審批權(quán)限進行審定。

四、預算管理

預算管理不是新名詞，但沒有信息化手段支撐的預算管理，往往滯后、不準確而成為形式，管理規(guī)范怎樣能夠長期執(zhí)行，系統(tǒng)將成為良性約束。在市場變化加速的現(xiàn)在，預算管理將擔當重要作用，如何實現(xiàn)預算管理，也將成為企業(yè)的財務(wù)管理重點。集團財務(wù)核算體系，應(yīng)建立在一個高效率的預算控制體系的基礎(chǔ)之上。從強化資金控制入手，加強對現(xiàn)金流量的監(jiān)控。在加強業(yè)務(wù)預算的基礎(chǔ)上，推行全面預算管理，合理地籌集和使用資金，確保資金占用和資金成本最低。預算是計劃工作的成果，它既是決策的具體化，又是控制生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)。集團財務(wù)預算體系，必須以市場為龍頭，以效率和效益為核心，以財務(wù)管理為樞紐的預算控制體系。一方面要對下屬單位的預算進行實時控制，另一方面要能及時對預算數(shù)據(jù)進行匯總和分析。

預算一經(jīng)確定，管理工作便進入開始執(zhí)行的過程，其重心轉(zhuǎn)為控制。財務(wù)控制和財務(wù)預算又有著密切的聯(lián)系，預算是控制的重要依據(jù)，控制是執(zhí)行預算的手段。它們有機的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)財務(wù)管理循環(huán)。因此，加強集團公司的預算管理就成為集團公司財務(wù)管理的重要內(nèi)容。

五、財務(wù)監(jiān)督

公司需要構(gòu)建財務(wù)監(jiān)督體系。構(gòu)建財務(wù)監(jiān)督體系時，應(yīng)該遵循以下原則：

第一，獨立性原則。所謂獨立性原則，是指監(jiān)督者應(yīng)該保持與被監(jiān)督者的獨立。獨立性原則要求除了要保持形式上獨立外，還要保持實質(zhì)上的獨立。所謂形式上的獨立，是指對第三者而言的，即監(jiān)督者必須是在第三者面前呈現(xiàn)出一種獨立于被監(jiān)督者的身份。所謂實質(zhì)上的獨立，則要求監(jiān)督者在監(jiān)督、檢查被監(jiān)督者時，特別要注意監(jiān)督者與被監(jiān)督者保持形式上的獨立。

第二，權(quán)力制衡原則。以企業(yè)所有權(quán)與企業(yè)經(jīng)營權(quán)為基礎(chǔ)，實行公司內(nèi)部的權(quán)力分配與制衡，權(quán)力制衡原則要求我們在設(shè)計經(jīng)濟業(yè)務(wù)的制度安排時，應(yīng)注意政策、程序制定者、執(zhí)行者和監(jiān)督者之間三者的權(quán)力制衡關(guān)系。

第三，成本效益原則。財務(wù)監(jiān)督的收益是指如果不建立、健全或不有效執(zhí)行監(jiān)督制度和程序而可能給公司造成的損失。監(jiān)督也是具有成本的。監(jiān)督成本是指為控制人行為而發(fā)生的成本，如公司內(nèi)部監(jiān)督人員的工資及他們所發(fā)生的費用等。

第四，全面性原則。是指財務(wù)監(jiān)督體系應(yīng)該涵蓋所有應(yīng)該接受監(jiān)督的領(lǐng)域。凡是涉及到與財務(wù)有關(guān)的制度安排，就應(yīng)該受到監(jiān)督。

第五，非重疊性原則。所謂非重疊性原則，是指財務(wù)監(jiān)督者的職責不應(yīng)該重疊，即使有相同的監(jiān)督領(lǐng)域，側(cè)重點也應(yīng)該不同。職責的重疊意味著在制度安排上，有不同的監(jiān)督者對同一監(jiān)督領(lǐng)域進行監(jiān)督，這一方面造成監(jiān)督者之間的相互推諉，另一方面也會增加監(jiān)督成本。

篇3

關(guān)鍵詞：集團公司；財務(wù)管理；集中

隨著我國會計電算化工作的發(fā)展，國內(nèi)各種優(yōu)秀的財務(wù)軟件不斷提升、完善，企業(yè)會計核算水平得到了很大的提高，但在財務(wù)管理方面卻還存在著很大的不足。主要是因為長久以來，我國是計劃經(jīng)濟體制，在理論上財務(wù)與會計不分，在實踐中，大部分財會人員財務(wù)管理方面的知識水平不夠，意識不強，財務(wù)管理沒有形成一套有機的體系。面對當前日趨激烈的全球化市場競爭，以及飛速發(fā)展的信息技術(shù)、Internet和電子商務(wù)浪潮構(gòu)成的企業(yè)生存和發(fā)展的宏觀環(huán)境，使我們傳統(tǒng)的財務(wù)管理受到新的挑戰(zhàn)，特別是集團公司的發(fā)展，對財務(wù)管理水平提出了更高的要求。

一、集團公司及其在中國的發(fā)展背景

在美國，集團公司（groupcompany）只是一個商業(yè)術(shù)語，而非法律術(shù)語，一個集團公司可以是一種松散的、交叉持股的公司集合，美國的“集團公司”一般是控股公司（holdingcompany）。當我們談到摩根斯坦利集團（MorganStanleyGroup）或花旗集團（CityGroup）時，通常指所有公司在一個控股公司的結(jié)構(gòu)之下，而不是說這些公司松散地、通過交叉持股而相互聯(lián)系。

在我國，集團公司是市場經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物，部分國有的集團公司的前身是以前的事業(yè)單位或政府機構(gòu)，如中國電信由電信局改制而來、物資集團一般是各地的物資局等。我國集團公司從萌芽到發(fā)展壯大，至今已經(jīng)走過了20多年，關(guān)于集團公司的理論研究和實踐探索也在不斷的進行之中，集團公司的組成也從單一的國有集團公司向國有控股、民營、外資等多元化轉(zhuǎn)變。

一國經(jīng)濟發(fā)展到一定水平，必然會出現(xiàn)一批大企業(yè)、大集團，2005年世界500強中國企業(yè)有18家，比2004年增加了2家，同時，排名出現(xiàn)上升；而以連鎖超市為例，九十年代初，基本上只有單打獨斗的食品店、雜貨店，1991年9月，上海聯(lián)華超市商業(yè)公司在一個居民區(qū)開設(shè)了第一家真正意義上的超級市場，到2004年，全國百家連鎖企業(yè)的門店總數(shù)達到30416個，基本遍布全國的各個大中城市，百家連鎖企業(yè)實現(xiàn)零售4968億元，占社會消費品零售總額的9.3%.根據(jù)某國際知名咨詢公司的分析預測，到2010年，中國零售業(yè)最大的前4家零售集團的食品銷售額將占社會食品銷售總額的25%左右。

隨著社會的發(fā)展，集團公司將會不斷壯大，今天，集團公司已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的標志和民族產(chǎn)業(yè)實力的象征，是名副其實的中國經(jīng)濟的脊梁。但我們應(yīng)該看到，我國集團公司管理水平的提高明顯滯后于組建速度，主要原因之一就是財務(wù)管理水平相當薄弱。

二、集團公司財務(wù)管理現(xiàn)狀分析

集團公司的財務(wù)管理戰(zhàn)略和財務(wù)管理重點主要依托于集團公司的管理體制，財務(wù)管理是集團公司的主要職能，它適應(yīng)、服務(wù)于總體戰(zhàn)略目標并起著主導作用。但目前，我們大部分集團公司的財務(wù)管理尚處于初級水平，主要有以下幾方面的不足：

1、集團資源集約較差，效率不高。

集團公司下屬各企業(yè)設(shè)置多級獨立法人，集團公司缺乏集約的功能，各公司多頭開戶，資金分散占用，而且，投資的隨意性大，資金失控，資金使用效率低下；

2、報表的準確信和及時性難以保障。

多個法人的設(shè)立必然需要設(shè)置多套帳務(wù)報表，實行層層合并，最終報表的產(chǎn)生需要較長的時間，而且會產(chǎn)生會計核算不準，報表不真實等問題，出現(xiàn)信息滯后、管理失控等現(xiàn)象。

現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)進入了一個信息化的時代，從過去的信息匱乏到當前的信息爆炸，財務(wù)管理需要在準確的時間里擁有準確的信息，以便做出正確的決策?？墒钱斀翊蟛糠旨瘓F公司決策仍處于被動狀態(tài)，公司的許多決策將受到影響。

3、財務(wù)管理功能需要進一步完善。

會計電算化解決的都是會計核算問題，并都側(cè)重于事后核算，很少考慮如何進一步利用會計核算信息，且都不具備財務(wù)管理所需要的事先預測、事中控制、事后考核并為管理者提供決策信息的功能。而且財會人員忙于做賬，無暇顧及監(jiān)控企業(yè)財務(wù)運營狀況。集團公司缺乏健全、有效的財務(wù)管理手段。

4、國際化的要求難以達到。

WTO的加入，國內(nèi)競爭國際化，資本市場的多元化，使我們越來越多的集團公司主動地或被動地走向了國際，參與全球化的市場競爭，到世界各地籌資、投資，客觀上要求其財務(wù)管理應(yīng)從國際化的角度來審視自己。市場競爭的加劇，經(jīng)營風險的加大，必然要對財務(wù)管理水平提出更高的要求。

三、網(wǎng)絡(luò)化是提高集團公司財務(wù)管理水平的有效手段

面對當前日趨激烈的全球化的市場競爭，以及飛速發(fā)展的信息技術(shù)、Internet和電子商務(wù)浪潮構(gòu)成了企業(yè)生存和發(fā)展的宏觀環(huán)境，使傳統(tǒng)的財務(wù)管理受到新的挑戰(zhàn)，盡快提高集團公司財務(wù)管理水平迫在眉睫。然而，集團公司財務(wù)管理的這一系列的變革離開計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)是很難實現(xiàn)的，應(yīng)用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)可使財務(wù)管理從空間、時間和效率三個方面能滿足財務(wù)管理的要求。

A公司是一家國際上有名的大型零售企業(yè)，1994年進入中國市場，到2004年底，在中國擁有大型綜合超市60多家，是中國大型綜合超市業(yè)態(tài)的領(lǐng)先者。從2000年開始在中國實施其全球ERP項目，有效地整合了A公司在中國的資源，網(wǎng)絡(luò)化極大地提高了財務(wù)管理水平和企業(yè)基礎(chǔ)管理水平，為A公司以后地良性發(fā)展打下了堅實地基礎(chǔ)。

1、項目實施以前的財務(wù)管理模式。

a、從財務(wù)組織結(jié)構(gòu)看，主要通過門店財務(wù)部———區(qū)域財務(wù)部———中國區(qū)財務(wù)部三級管理A公司在中國的所有業(yè)務(wù)。

b、從職能分工看，門店財務(wù)經(jīng)理需要負責一家門店的所有財務(wù)工作，包括資金管理、供應(yīng)商發(fā)票的核對、單證結(jié)算付款、財務(wù)核算、稅務(wù)、財務(wù)分析等工作，因此，財務(wù)人員也較多，一般每家門店需要15人以上；區(qū)域財務(wù)經(jīng)理主要是負責區(qū)域內(nèi)各門店報表的合并和整理，為區(qū)域經(jīng)營情況提供分析報告；中國區(qū)需要將各區(qū)域報表合并，生成中國區(qū)的合并報表，上交亞太總部；再由亞太總部層層匯總至集團總部。

c、從時間上看，基本上門店報表可以在下月7日前結(jié)束，區(qū)域至少需要1周時間匯總、檢查；中國區(qū)同樣至少需要一周時間進行合并、平衡；一般情況下，中國區(qū)的報表在下月底可以產(chǎn)生，集團總部的報表則需要在一個月以后。

d、從實現(xiàn)手段看，基本上都是手工作業(yè)。門店的所有憑證需要手工輸入財務(wù)軟件（各區(qū)域的財務(wù)軟件各不相同），門店與區(qū)域之間、區(qū)域與中國區(qū)之間的報表則全部通過手工的Excel表格歸集、匯總。

2、實施網(wǎng)絡(luò)化后的財務(wù)管理模式

a、從財務(wù)組織結(jié)構(gòu)看，主要通過中國區(qū)財務(wù)部各主要部門———門店或城市單證等直接對應(yīng)部門的二級管理A公司在中國的所有業(yè)務(wù)。

b、從職能分工看，門店財務(wù)經(jīng)理轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)監(jiān)控（businesscontroller），主要負責分析門店的經(jīng)營情況、業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行情況，為門店管理層提供財務(wù)管理的分析報告；中國區(qū)財務(wù)部各專業(yè)部門直接負責相應(yīng)的會計核算、資金管理、業(yè)務(wù)監(jiān)控及結(jié)算等工作；集團總部直接通過網(wǎng)絡(luò)從系統(tǒng)中得到相應(yīng)的報表，從各專業(yè)部門得到相應(yīng)的分析報告。

c、從時間上看，門店報表在月底關(guān)賬后即可直接通過系統(tǒng)生成報表，通過網(wǎng)絡(luò)在第二天傳遞到相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫；各區(qū)域報表、中國區(qū)報表、集團報表理論上是可以與門店報表同時生成，關(guān)鍵需要各級財務(wù)憑證及時輸入系統(tǒng)。

d、從實現(xiàn)手段看，基本上是系統(tǒng)自動生成，各系統(tǒng)之間通過接口傳遞數(shù)據(jù)信息；極少數(shù)付款憑證需要手工錄入。

3、網(wǎng)絡(luò)化實施后，財務(wù)管理的提升效應(yīng)

a、財務(wù)數(shù)據(jù)更加準確、即時。運用網(wǎng)絡(luò)化的系統(tǒng)之前，每月的財務(wù)數(shù)據(jù)至少需要1-2周時間才能匯總到中國區(qū)總部，到全球總部基本需要1個多月，因為需要層層匯總，生成相應(yīng)的管理報表。實施網(wǎng)絡(luò)化管理后，在各級財務(wù)人員將當月憑證輸入電腦后，第二天就生成了各級部門需要的報表，同時，由于減少了人工輸入，保證了數(shù)據(jù)的準確性。

b、財務(wù)人員工作效率提高，人員更加精簡；實施網(wǎng)絡(luò)化后，業(yè)務(wù)系統(tǒng)、結(jié)算系統(tǒng)、付款系統(tǒng)、人事系統(tǒng)的數(shù)據(jù)通過接口自動導入財務(wù)系統(tǒng)，憑證、報表由系統(tǒng)直接生成，可以相應(yīng)減少30%以上的財務(wù)人員。

C、資金運用更加有效；施行網(wǎng)絡(luò)化管理后，集團大部分的對外付款集中在總部，同時，各企業(yè)的資金基本集中在總部開設(shè)的網(wǎng)絡(luò)銀行帳號內(nèi)，由集團統(tǒng)一調(diào)度，避免了資金的分散，同時也增強了資金的安全性。

四、實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理的可行性分析

網(wǎng)絡(luò)化是提升集團公司財務(wù)管理的有效途徑，經(jīng)過多年的發(fā)展，我國集團公司內(nèi)部計算機應(yīng)用已得到普及，實施網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理，提升集團公司財務(wù)管理水平是可行的。這是因為：

1、會計電算化為網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理提供了數(shù)據(jù)準備

財務(wù)與會計二者聯(lián)系緊密，財務(wù)管理所需要的數(shù)據(jù)主要來自于會計核算，同樣，網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理系統(tǒng)中的大部分數(shù)據(jù)來自于會計電算化系統(tǒng)，其中所需數(shù)據(jù)可以從會計電算化系統(tǒng)直接轉(zhuǎn)換獲得，亦可以與會計電算化系統(tǒng)共享。會計電算化系統(tǒng)的成功運用為網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理系統(tǒng)所需的規(guī)范、準確的數(shù)據(jù)提供了直接來源，為網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理提供了基礎(chǔ)保障。

2、會計電算化為網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理奠定了應(yīng)用基礎(chǔ)。會計電算化是我國計算機運用方面最成功的幾大領(lǐng)域之一。會計電算化系統(tǒng)的運用，一方面使人們消除了對計算機的“神秘感”，另一方面使企業(yè)充分認識到了計算機的作用。同時還培養(yǎng)了越來越多的既熟悉電子計算機技術(shù)，又熟悉經(jīng)濟管理專業(yè)知識的人才，并使他們在計算機管理領(lǐng)域積累了豐富的實踐經(jīng)驗。

3、計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展為解決網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理提供了技術(shù)基礎(chǔ)。多數(shù)財務(wù)管理問題屬于非結(jié)構(gòu)化決策問題，計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)擁有高速、大量信息和復雜的處理能力，能幫助財務(wù)管理者建立決策時的信息。

4、市場經(jīng)濟的發(fā)展，競爭的國際化對集團公司的財務(wù)管理提出了更高的要求，需要財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化。

為適應(yīng)市場經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，集團公司財務(wù)管理將出現(xiàn)下列趨勢：

a、財務(wù)預測將廣泛得到運用。預測是集團公司日常管理的信息依據(jù)，隨生產(chǎn)經(jīng)營的日益復雜，資本市場競爭的加劇，財務(wù)預測將得到廣泛應(yīng)用。沒有快速、及時、準確的數(shù)據(jù)支持，預測將成為空談，因此，網(wǎng)絡(luò)化是財務(wù)預測準確的技術(shù)保障。

b、財務(wù)決策數(shù)量化。集團公司籌資規(guī)模、資金成本、資金結(jié)構(gòu)的確定以數(shù)量為依據(jù)，日常管理的預測、控制將運用數(shù)學模型；投資決策中的風險測定及最優(yōu)方案確定將運用計量模型和經(jīng)濟數(shù)學方法。

c、注重財務(wù)風險和投資風險分析。將風險因素作為企業(yè)財務(wù)決策的主要參數(shù)，并對風險程度做出比較準確的計量和評估。從現(xiàn)代財務(wù)管理發(fā)展趨勢看，財務(wù)管理過程實質(zhì)上是一個處理財務(wù)信息的過程，信息是現(xiàn)代財務(wù)管理的基礎(chǔ)，財務(wù)管理中信息處理的正確、及時以及財務(wù)人員具有的信息處理能力決定著財務(wù)管理的能力和效率。使領(lǐng)導可以直接對市場進行反映和決策，在形式多變的情況下判斷方向，操縱企業(yè)的生死存亡。因此，借助現(xiàn)代化的計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為主要手段的網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理，就成為財務(wù)管理改革和發(fā)展的現(xiàn)實選擇。

五、網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理帶來的積極效應(yīng)

1、統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫在網(wǎng)上實現(xiàn)整個公司集中記賬，集中資金調(diào)配。

由于集團總部與分、子公司處在不同的物理區(qū)域，相距遙遠，集團可以通過網(wǎng)絡(luò)財務(wù)管理系統(tǒng)實現(xiàn)遠程報表、遠程報賬、遠程查賬和遠程審計等各項功能，使得集團財務(wù)可以對所有的子公司實現(xiàn)集中記賬、集中資金調(diào)配。將公司局域網(wǎng)廣域網(wǎng)緊密聯(lián)系在一起，成為一個有機的整體，并基于網(wǎng)絡(luò)財務(wù)管理系統(tǒng)提供的信息對資金進行統(tǒng)一的調(diào)配，真正發(fā)揮企業(yè)集團財務(wù)資源的聚合效應(yīng)。

2、幫助集團總部加強對各分、子公司的監(jiān)管。

集團財務(wù)監(jiān)控的本質(zhì)是充分授權(quán)并實現(xiàn)真正的數(shù)據(jù)共享。網(wǎng)絡(luò)財務(wù)管理系統(tǒng)可以突破空間的局限，使物理距離變成鼠標距離，在集團財務(wù)部電腦前就可以實時地了解到所屬各分公司的財務(wù)狀況；同時各分、子公司或機構(gòu)的財務(wù)人員也可以通過集團的授權(quán)，查看權(quán)限范圍內(nèi)的數(shù)據(jù)資源。這樣使得集團對分公司的監(jiān)控變得簡單易行，分公司也可在第一時間獲得需要的財務(wù)信息。

3、智能化的決策支持。

以現(xiàn)代化的計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為主要手段的網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理，為公司提供決策支持的工具，使公司在決策分析的過程中把注意力集中在分析的數(shù)據(jù)上，引導公司對數(shù)據(jù)不同層次，不同角度進行觀察和分析。領(lǐng)導簡化使用內(nèi)部數(shù)據(jù)的復雜過程，從而更好的進行日常決策，自動化程度大大提高。

4、良好的外擴展性與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)。

集團財務(wù)管理屬于集團核心業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，這一特點決定集團財務(wù)管理系統(tǒng)的高度開放性，財務(wù)模塊、采購模塊、生產(chǎn)模塊與經(jīng)營模塊高度整合在一起，并通過INTERNET/INTRANET在各個不同的業(yè)務(wù)部門與業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間建立起關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)流，從而實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)共享，提高信息價值。

當然，實施網(wǎng)絡(luò)化的財務(wù)管理需要作很多的基礎(chǔ)工作，首先，需要整理集團公司各單位的歷史數(shù)據(jù)，統(tǒng)一會計科目反映的業(yè)務(wù)，建立集團內(nèi)標準的管理報表；其次，要對外部的供應(yīng)商、集團內(nèi)部的各單位等建立統(tǒng)一編碼；最后，需要信息系統(tǒng)的支撐，沒有信息系統(tǒng)，網(wǎng)絡(luò)化的財務(wù)管理只能是空中樓閣！

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篇4

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理 集團公司 有效措施

目前隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，我國的集團公司也在一定程度上獲得了前所未有的發(fā)展，這就使我們更要加強對集團公司的財務(wù)管理。加強集團公司的財務(wù)管理，能夠提升集團公司的整體經(jīng)濟效益和集團公司的資金運營管理水平，這就要求集團公司一定要充分的發(fā)揮財務(wù)的預測、決策、控制和分析的職能，要建立一個健全的財務(wù)管理體系，要正確的處理好集團公司內(nèi)部的財權(quán)關(guān)系，這樣才能夠有效的解決提集團公司在財務(wù)管理中遇到的問題。

一、集團公司的涵義

所謂集團公司，指的是為了一定目的而組織起來的共同行動的團體公司，其主要是以資本作為相互連結(jié)的紐帶，以母子作為公司的主體，以集團的章程作為共同的行為規(guī)范準則，由母公司、子公司和參股公司以及一些其他成員共同組成的企業(yè)法人的聯(lián)合體。

二、財務(wù)管理的涵義

所謂財務(wù)管理，指的是在一定的整體目標之下，關(guān)于資產(chǎn)的投資、資本的融通、營運資金以及利潤分配的管理。

財務(wù)管理是一個企業(yè)管理中的重要組成部分，它是依據(jù)財經(jīng)法律、法規(guī)的相關(guān)的制度，并按照財經(jīng)管理的原則來進行對企業(yè)財務(wù)活動的組織，它是一項處理財務(wù)管理的經(jīng)濟管理工作?？偟膩碚f，財務(wù)管理就是企業(yè)組織財務(wù)活動，并對一些財務(wù)關(guān)系進行處理的一項經(jīng)濟管理的工作。

三、我國集團公司財務(wù)管理的基本內(nèi)涵

集團公司的財務(wù)管理是要對企業(yè)集團的多個法人進行規(guī)劃，并處理財務(wù)的活動。其多法人的共同的財務(wù)管理的目標就是使企業(yè)實現(xiàn)其價值的最大化。所以和一般企業(yè)的財務(wù)管理相比較的話，集團公司的財務(wù)管理有著很多不同的地方，這主要有以下幾點不同：

（一）財務(wù)管理在手段和內(nèi)容上的不同

在當前經(jīng)濟高度發(fā)展的時代，集團公司也在不斷的拓寬自己籌備資金的渠道，同時對于其籌備資金的方式也在不斷的變化。集團公司財務(wù)管理的主要內(nèi)容就是要加強其籌集智力資本的能力，同時要把籌集到的智力資本當成該集團公司財務(wù)管理的重要出發(fā)點。

集團公司的財務(wù)管理手段是以技術(shù)為主要管理手段。在信息技術(shù)的背景之下，實施對集團財務(wù)的核算、控制和監(jiān)管等都是現(xiàn)代集團公司財務(wù)管理的重要手段。

（二）財務(wù)管理在理念上的不同

在我國社會主要市場經(jīng)濟的發(fā)展中，我國的市場信息也在不斷的變化著，這樣就會給企業(yè)在經(jīng)營管理上帶來很多無法確定的因素，這樣就會使集團公司面臨很大的風險。所以為了能夠使集團公司實現(xiàn)其價值的最大化這一目標，就一定要使集團公司以財務(wù)管理為中心任務(wù)，要注意在理財過程中的風險，謹慎的投資，要充分的加強對于子公司的成本、利潤和收入的考察。

（三）能夠?qū)崿F(xiàn)大宗物料的統(tǒng)一采購和招標

集團公司實行對大宗物料的統(tǒng)一采購和招標，這樣就能夠在保證其質(zhì)量的條件下，充分的發(fā)揮集團公司的議價優(yōu)勢，進而就能夠用較低的成本優(yōu)勢來爭取到很好的經(jīng)濟來源，這樣就能夠提升集團公司的整體經(jīng)濟效益。此外，集團公司還能夠?qū)嵭薪y(tǒng)一的投保等相關(guān)內(nèi)容。

四、我國集團公司在財務(wù)管理中存在的問題

當前隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展與深入，我國很多企業(yè)的經(jīng)濟正處在一個由生產(chǎn)型向著集約型方向的轉(zhuǎn)變，就在這種情況下，許多的企業(yè)都在迅速的發(fā)展和壯大，最終走上了集團化的發(fā)展道路。可是因為社會大環(huán)境等多方面因素的影響，導致我國的集團公司在財務(wù)管理中存在著很多的問題，這些問題主要有以下幾個方面：

（一）集團公司的財務(wù)報告存在嚴重的失真現(xiàn)象

集團公司的財務(wù)報告是由集團中的各個部門或者子公司合成而出現(xiàn)的。在這其中不乏會出現(xiàn)一些由于某種利益而造成對財務(wù)的虛報，以及掩蓋了財務(wù)的真實情況等行為，所以集團公司的財務(wù)信息就無法在集團公司的財務(wù)報告中被真實的反映出來，從而就無法知道集團公司的真實財務(wù)情況。

（二）集團公司的財務(wù)預算的管理體制的不健全

現(xiàn)在我國的很多集團公司都還沒有建立一個健全的財務(wù)預算管理體制，雖然還有一些集團公司已經(jīng)建立了財務(wù)預算管理體制，但是卻沒有成立一個專門負責財務(wù)預算管理的部門，因為集團公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)是非常復雜的，所以在集團公司內(nèi)部就很難展開財務(wù)預算的管理，這樣也就無法使財務(wù)預算管理發(fā)揮其真正的預算意義。

（三）集團公司的財務(wù)監(jiān)管系統(tǒng)的不完善

集團公司對于其子公司的財務(wù)監(jiān)管的力度不夠。因為集團公司的財務(wù)管理的體制和相關(guān)政策都還沒有完善的建立起來，所以就造成了集團公司無法對其子公司進行有效的財務(wù)監(jiān)管，這樣就會導致集團公司在其財務(wù)管理上出現(xiàn)了混亂的現(xiàn)象。就是因為集團公司的財務(wù)監(jiān)管系統(tǒng)的不完善，從而造成集團公司經(jīng)濟效益的損失。

（四）集團公司對于其子公司的財務(wù)管理的監(jiān)控力度不高

當前很多的集團公司在財務(wù)的體制和政策上都無法對子公司進行高效的管理和約束，這樣就會導致集團公司在財務(wù)管理上的權(quán)利劃分的不合理，從而大大的降低了公司主體部門的中心作用，這樣就很難使集團公司對其投資和融資等活動的安排統(tǒng)一進行，從而就會使整個集團公司的發(fā)展受到嚴重的影響，進而對集團公司的整體經(jīng)濟效益造成了一定程度的損失。

五、加強集團公司的財務(wù)管理的有效措施

（一）要建立母公司與子公司體系

我國的集團公司要在其產(chǎn)權(quán)上指明集團內(nèi)部的各個成員之間的關(guān)系，子公司的一切經(jīng)濟經(jīng)營活動都應(yīng)該不受到母公司的干預，集團公司要建立母公司和子公司的體系，就要使母公司對子公司承擔起一定的責任，母公司要對其子公司進行出資人的行使權(quán)。而子公司在改制以后，一定要讓大家明確董事會、監(jiān)理會等管理層的相關(guān)職責，同時還要清除我國集團公司和各個子公司之間的財務(wù)關(guān)系，一定要合理的優(yōu)化相互間的資源配置，進而使集團公司在財務(wù)管理上的觀念能夠有很大的轉(zhuǎn)變。

（二）要建立一個集約型的財務(wù)管理

所謂集約型的財務(wù)管理，就是一種采用規(guī)范的組織和快速有效的手段，進行高效的一種財務(wù)管理的新型管理理念。我國的集團公司要對其資源進行合理的配置，并且要對集團公司的資金有一個合理的規(guī)劃與安排。

（三）要使資金的利用率得到提升

集團公司通過在其內(nèi)部設(shè)置一個財務(wù)結(jié)算中心，來實現(xiàn)對集團公司的資金調(diào)配，從而實現(xiàn)對集團公司財務(wù)的集中管理，這樣就能夠在很大程度上提升對集團資金的利用率。集團公司要實行集中式的資金管理模式，這樣不但能夠使亂用資金的現(xiàn)象得以減少，還能夠使資金的利用率得到提升。

（四）要實行對財務(wù)在整體上的預算管理

集團公司在其內(nèi)部實行對財務(wù)整體上的預算管理，能夠提升財務(wù)預算管理的效率，還能夠?qū)Y源進行合理的優(yōu)化配置，同時還能夠使整個集團公司的戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。所以集團公司一定要建立一個財務(wù)預算管理的專門機構(gòu)，把集團公司的會計核算以及資金的流動都歸到財務(wù)預算管理之中，這樣就能夠更進一步的實現(xiàn)對財務(wù)的預算管理。

（五）要加強集團公司對其內(nèi)部的控制力度

集團公司要制訂出一個企業(yè)年度的財務(wù)預算和會計審核報告，同時還要對其子公司的財務(wù)預算進行審核。集團公司為了保證其財務(wù)信息的真實情況，一定要按照相關(guān)的規(guī)定，切實的核算出真實的財務(wù)信息。集團公司還要依照國家的相關(guān)規(guī)定加強對其內(nèi)部的控制力度，從而使集團公司對其進行財務(wù)管理時能夠有一定的依據(jù)。

（六）要使集團公司實現(xiàn)資源的共享

集團公司可以通過集團的財務(wù)管理體系，使集團的資源得到共享。這樣能夠有效的使集團公司的管理層更好的對公司進行經(jīng)營活動，同時還能夠更好的了解競爭對手，從而能夠有效的提升本集團公司的經(jīng)濟效益和綜合競爭力。

（七）要建立集團公司的財務(wù)警報系統(tǒng)

要對集團公司的各個子公司建立關(guān)鍵的環(huán)節(jié)控制點，要確保風險警報的指標，建立一個財務(wù)警報系統(tǒng)，從而能夠提升財務(wù)管理人員對于財務(wù)風險的識別與防范，并且對可能出現(xiàn)的風險進行及時的防范，并提出相應(yīng)的解決對策。

六、總結(jié)

綜上所述，集團公司一定要按照國內(nèi)外市場經(jīng)濟的變化，不斷的對其自身進行建設(shè)，要加強其自身的財務(wù)管理。為了能夠與當前新的經(jīng)營戰(zhàn)略相適應(yīng)，充分的發(fā)揮其自身的優(yōu)勢，徹底使集團公司的價值最大化得以實現(xiàn)，就一定要充分的加強對集團公司的財務(wù)管理，這樣才能夠使集團公司的整體經(jīng)濟效益得到提升。

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篇5

關(guān)鍵詞：集團公司；集中核算；財務(wù)管理

隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，人們逐漸認識到在集團企業(yè)的財務(wù)管理中應(yīng)用和實施集中核算的作用，為了能夠應(yīng)對現(xiàn)今集團公司財務(wù)管理和公司經(jīng)營的需要，應(yīng)采用集中核算的方法。通過應(yīng)用集中核算有利于資金的合理調(diào)度,提高資金的使用效率；有利于集中財力開發(fā)新產(chǎn)品,增強整體競爭力；有利于強化財務(wù)內(nèi)部監(jiān)督,促進經(jīng)濟效益的穩(wěn)步提高；有利于提高決策層的質(zhì)量與效率。為了保證實施集核算的質(zhì)量與效率，集團公司就要根據(jù)集中核算中存在的問題，采取一定的應(yīng)對措施，加強對其管理與控制。

一、集團公司財務(wù)管理實施集中核算的具體措施

由于集團公司的一般構(gòu)成比較復雜，且集團公司的空間較大，集團公司本部需要對其所屬的人、物、事進行處理與調(diào)配，因此集團所承擔的責任與風險也較大。在其管理的過程中，一旦子公司出現(xiàn)問題與困難，對集團公司的運營與發(fā)展有著重要的影響。在近年來的管理實踐中，集團公司逐漸探索和應(yīng)用了一種現(xiàn)代財務(wù)管理方法，即集中核算。在集團公司中應(yīng)用集中核算，對促進企業(yè)財務(wù)管理具有積極的作用。

（一）采取資金集中管理的措施

在集團公司內(nèi)部積極的應(yīng)用資金集中核算的方法，構(gòu)建起集中的財務(wù)核算制度，通過財務(wù)分析匯總、分析數(shù)據(jù)，及時的反映公司發(fā)展過程中產(chǎn)生的支出、收入、債權(quán)等信息，并能使集團公司掌握其發(fā)展中資金流動變化，及時為集團公司的領(lǐng)導提供財務(wù)信息，為集團公司制定決策提供數(shù)據(jù)依據(jù)。同時，也能使財務(wù)部門對集團發(fā)展中的資金與成本等進行統(tǒng)一的調(diào)度與控制，使資金能夠靈活應(yīng)用于集團公司發(fā)展，有利于資金的合理調(diào)度,提高資金的使用效率。

（二）加強全面預算管理

在現(xiàn)代市場激烈的競爭中，集團公司要想在市場中立足，就要加強對其財務(wù)管理的全面預算管理，對其進行集中的會計核算管理，在本公司就通過實行全面預算管理制度來加強財務(wù)管理。這樣就能夠根據(jù)企業(yè)的實際情況，市場的發(fā)展情況，來制定合理的全面預算管理，并在預算范圍內(nèi)積極的研發(fā)新技術(shù)、開發(fā)新項目，替代老舊產(chǎn)品與制度。在集團公司中構(gòu)建起集中核算的會計與財務(wù)管理模型，可以將各個子公司經(jīng)營發(fā)展中的閑散資金集中起來進行技術(shù)研發(fā)，這為實現(xiàn)公司集團發(fā)展的科學化與集中化提供了經(jīng)濟基礎(chǔ)，能夠有效的提高集團公司的整體競爭力。

（三）加強內(nèi)部監(jiān)督控制管理

集團公司中開展財務(wù)管理工作是為促進企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)服務(wù)的，為了保證財務(wù)管理工作的科學性、合理性，就必須要對其進行財務(wù)內(nèi)部監(jiān)督，可以通過定期或不定期的在分公司內(nèi)部開展全面審計和專項審計，并向董事會報告，從而能夠及時了解集團公司的實際財務(wù)狀況。如果不能對集團公司中的財務(wù)進行嚴格的監(jiān)督與控制，很容易在其發(fā)展的過程中出現(xiàn)貪污與浪費現(xiàn)象，這對集團公司的發(fā)展有較大的阻礙。在公司實施集中核算，可以通過集中型的財務(wù)內(nèi)部監(jiān)督管理機制，就可以從經(jīng)濟活動的源頭上對其進行監(jiān)督，有效的避免集團公司資金挪用、截留、浪費等現(xiàn)象的發(fā)生。

（四）加強全面集中管理

在集團公司會計與財務(wù)管理中實現(xiàn)集中核算后，有效的簡化了集團公司的財務(wù)報告的流程，將傳統(tǒng)的會計與財務(wù)管理中的中間環(huán)節(jié)剔除，將對集團公司的全面管理、集團公司的內(nèi)部核算與資金內(nèi)部流動程序進行高度的簡化。本公司就是通過建立業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)平臺，對各公司及分類業(yè)務(wù)的經(jīng)營數(shù)據(jù)進行匯總。這不僅改變了會計數(shù)據(jù)信息的采集方式，能夠通過對集團經(jīng)營管理中的各個方面都進行集中核算管理，可以控制和減少會計與財務(wù)報表虛假信息的可能，有效的提高會計信息的真實性與準確性，可以為集團公司的領(lǐng)導制定決策提供有力的數(shù)據(jù)，從而提高決策的質(zhì)量與效率。

二、集團公司會計集中核算過程中的問題

在集團公司中實施集中核算，雖然會有效的提高集團公司的會計與財務(wù)管理的工作質(zhì)量和效率，但是其在實施初期會對集團公司的會計組織設(shè)置和會計核算模式都形成較大的沖擊，并引發(fā)一系列的問題。

(一)欠缺對會計集中核算的正確認識

集團公司在其發(fā)展的過程中，由于缺乏對集中核算的正確認識，不能認識到在集團公司管理中集中核算的具體流程，以及其具體的作用，在實踐中也不能應(yīng)用集中核算進行會計與財務(wù)管理，這對未來集團公司的發(fā)展有不利的影響，需要公司在實踐的過程中能夠不斷總結(jié)經(jīng)驗，對集中核算的內(nèi)容進行不斷的完善與改進，從而使企業(yè)能夠正確認識集中核算，對集團公司的租金支出等，進行合理的調(diào)控，同時還能保證會計信息的準確性和真實性。

(二)集團公司內(nèi)監(jiān)督控制機制缺乏約束力

因為集團公司對集中核算的認識不足，因此，就導致在集團公司的內(nèi)部尚未建立起與集中核算相匹配的監(jiān)督控制機制，很多情況下往往將所有的財務(wù)管理工作集中在報賬員身上，不能對其進行監(jiān)督與控制，這就使得集團公司內(nèi)部的監(jiān)督控制機制不能實現(xiàn)其約束作用，內(nèi)部監(jiān)督控制機制不具備實際意義。

（三）管理幅度的擴展加大管理層的管理困難

隨著在集團公司中應(yīng)用集中核算，使得其管理幅度不斷擴展,這就明顯增加了集團公司的領(lǐng)導層的工作強度與管理壓力。這就要求領(lǐng)導能夠從子公司、公司本部的各類數(shù)據(jù)信息中提取重要信息，找出重點與難點，但是這存在較大的難度。要求集團公司能夠建立其會計與財務(wù)管理的預警機制，將企業(yè)發(fā)展中的財務(wù)信息都納入其中，公司的領(lǐng)導能夠通過對該信息進行監(jiān)管，可以及時的了解企業(yè)在發(fā)展中的實際情況，并根據(jù)公司在發(fā)展中的整體競爭力以及市場占有率等因素進行統(tǒng)籌與決策，就能較好的把握集團公司在發(fā)展中的重點。

三、完善集團公司財務(wù)集中核算的建議與措施

(一)構(gòu)建遠程報賬和遠程查賬系統(tǒng)模型

要在集團公司中應(yīng)用集中核算，需要對大量的會計數(shù)據(jù)信息進行處理，因此，就要求集團公司能夠積極的應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)，用現(xiàn)代信息技術(shù)手段來處理大量的會計核算工作。通過開發(fā)和構(gòu)建遠程報賬模型，可以有效的減少集團會計與財務(wù)處理的工作人員的工作負擔。在傳統(tǒng)的會計與財務(wù)管理系統(tǒng)中，需要工作人員花費大量的時間與精力，處理和輸入會計憑證的整理和摘要，這就導致在報賬的過程中，有可能因為人為因素導致報賬存在誤差。在集團公司的財務(wù)管理系統(tǒng)中實現(xiàn)遠程報賬后，會計與財務(wù)管理人員就可以將精力集中在對報賬信息的審核與修改上，可以有效的減少財務(wù)系統(tǒng)中的誤差，有效的提高工作質(zhì)量與工作效率。對于集團公司的子公司來說，不用集中在同一時間處理報賬與憑證工作，可以減少等候的時間。且由于在集團公司內(nèi)部建立了遠程報賬和遠程查賬系統(tǒng)，基于信息技術(shù)進行集中核算，可以使會計與財務(wù)管理數(shù)據(jù)處理的流程實現(xiàn)自動化，并能使會計信息與數(shù)據(jù)資源實現(xiàn)高度集中，可以避免不必要的重復勞動，能夠有效地提高會計與財務(wù)管理工作的效率。本公司就是通過利用會計核算平臺，將全面預算和財務(wù)分析納入平臺模塊，有效地提高了數(shù)據(jù)準確性和工作效率。

（二）健全與完善內(nèi)部控制制度，規(guī)范開支標準

首先,要明確企業(yè)的各個職能部門之間的關(guān)系，根據(jù)各個職能部門之間的需求不同以及其可能的需求，制定和確立科學性強、可行性高的集團公司開支標準。因為在當前的集團公司內(nèi)部的經(jīng)費開支執(zhí)行標準的執(zhí)行力較低，且沒有形成統(tǒng)一的經(jīng)費開支標準，對其進行管理就存在較大的問題；同時由于各個部門都制定了本部門的經(jīng)濟開支標準，容易出現(xiàn)集團公司開支不平衡的現(xiàn)象。此外，因為集團公司在發(fā)展的過程中產(chǎn)生的經(jīng)費是不斷增長的，但是其可用于開支的資金卻是有限的，因此就有必要建立起企業(yè)統(tǒng)一的經(jīng)費開支標準，并能將公司的經(jīng)濟基礎(chǔ)和財力保障等因素都考慮在內(nèi)。對各個部門的一些開支涉及面積廣、數(shù)額較大的項目要進行充分的研究與討論。對該項目開支的可行性、合理性等進行探究與驗證，要保證開支的科學性與合理性。

(三)有效解決集中管控與經(jīng)營自由度的矛盾

在集團公司的經(jīng)營管理中，往往由于對集中管控與經(jīng)營自由度的控制的掌握能力還存在一定的不足，導致在經(jīng)營管理中集團內(nèi)部存在信息不對稱的現(xiàn)象，而使得集團公司的集中管理與分散經(jīng)營之間存在一定的矛盾。集團企業(yè)在早期對子公司往往采取集中管理的方式，但是隨著子公司的迅速發(fā)展，集中管理已經(jīng)不能適應(yīng)集團公司的發(fā)展需要。集團企業(yè)為了能夠更好的適應(yīng)經(jīng)營需要與市場需要，在其管理中就要將部分決策權(quán)下放到各個公司，及時的對其管理機制進行調(diào)整，從而能夠有效地促進各項業(yè)務(wù)的健康發(fā)展。這也需要集團企業(yè)的管理層能夠探索更加科學的管理方法與管理途徑，能夠解決集中管控與經(jīng)營自由度之間的矛盾。

四、結(jié)束語

綜上所述，在集團企業(yè)的財務(wù)管理中應(yīng)用和實施集中核算對促進企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展有積極的作用。且隨著近年來信息技術(shù)的不斷發(fā)展，出現(xiàn)了一大批管理型財務(wù)軟件，為在集團公司中開展集中核算工作，創(chuàng)造了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)和技術(shù)基礎(chǔ)。集團企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展的過程中，要同政府的相關(guān)政策結(jié)合起來，能夠配合并支持政府的管理工作，并能在允許的范圍內(nèi)，對集團公司的集中核算進行改進與改革，加快落實集團公司的會計集中核算工作。為了能夠保證實施集核算的質(zhì)量與效率，集團公司需要根據(jù)在集中核算中存在的問題，制定積極的應(yīng)對措施和途徑，加強對企業(yè)的管理。

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