保險(xiǎn)公司績效管理精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識(shí)的探索者，寫作是一種獨(dú)特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇保險(xiǎn)公司績效管理，期待它們能激發(fā)您的靈感。

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關(guān)鍵詞：保險(xiǎn)公司；財(cái)務(wù)績效管理；思考

1保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)績效管理的必要性

在我國現(xiàn)有保險(xiǎn)公司中，以國企為主，它們規(guī)模龐大、業(yè)務(wù)覆蓋面廣，但存在諸多弊端，例如在國企工作的員工多年以來形成了諸如、人浮于事、不思進(jìn)取等不良作風(fēng)，不利于我國保險(xiǎn)公司競爭能力的提升。隨著我國保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變，要求保險(xiǎn)公司不能夠僅僅滿足產(chǎn)品和客戶數(shù)量上的擴(kuò)增，還應(yīng)當(dāng)注重朝著經(jīng)營業(yè)務(wù)集約化、高績效的方向發(fā)展。因此，國內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)面臨著越來越激烈的行業(yè)競爭，對(duì)于保險(xiǎn)公司自身經(jīng)營和財(cái)務(wù)績效的管理越來越迫切。近年來，保險(xiǎn)公司已經(jīng)開始重視對(duì)自身經(jīng)營績效的管理，以此作為分析公司經(jīng)營管理中存在的優(yōu)勢與不足的重要依據(jù)。因此，財(cái)務(wù)績效的好壞直接關(guān)系到保險(xiǎn)公司的生存與發(fā)展，有必要對(duì)保險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)績效管理現(xiàn)狀進(jìn)行研究，分析存在的主要問題，對(duì)其財(cái)務(wù)績效水平進(jìn)行評(píng)價(jià)和分析，據(jù)此構(gòu)建出合適的、科學(xué)的、有效的保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)績效管理體系，為保險(xiǎn)公司發(fā)展提供依據(jù)。

2保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)績效管理存在的問題

在財(cái)務(wù)績效管理方面，保險(xiǎn)公司暴露出了一些問題和弊端，主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：2.1尚未建立起一套科學(xué)合理、有效的財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)體系。采用傳統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和方法，以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）為主要財(cái)務(wù)績效管理體系，與先進(jìn)的績效管理體系存在一定的差距。不同財(cái)務(wù)績效管理方法都有其適用性和弊端，而保險(xiǎn)公司還沒有建立起一套科學(xué)合理、有效的綜合性財(cái)務(wù)績效管理體系。2.2評(píng)價(jià)指標(biāo)內(nèi)容選取方面存在較大的主觀性。保險(xiǎn)公司績效評(píng)價(jià)人員往往會(huì)依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意愿，過于關(guān)注于那些領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的指標(biāo)，并以此作為評(píng)價(jià)和分析公司財(cái)務(wù)績效的依據(jù)。這些公司財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇不能很好地與其他公司進(jìn)行比較，只是為了滿足公司內(nèi)部特殊的目的。因此，最終的評(píng)價(jià)結(jié)論不具備較強(qiáng)的可比性，不能很好地幫助公司同其他公司進(jìn)行競爭力對(duì)比，同樣不利于監(jiān)管部門和保險(xiǎn)業(yè)投資者對(duì)公司財(cái)務(wù)績效真實(shí)現(xiàn)狀做出準(zhǔn)確的、客觀的、公正的分析。2.3財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)和分析上流于形式。保險(xiǎn)公司不能做到持續(xù)改進(jìn)公司的財(cái)務(wù)績效手段，只是針對(duì)評(píng)價(jià)而評(píng)價(jià)，同時(shí)，內(nèi)部對(duì)于財(cái)務(wù)績效管理的支持和關(guān)注程度不夠，進(jìn)而無法將最終的公司財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)結(jié)果與公司績效管理和改進(jìn)工作相結(jié)合，最終致使財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)不具備應(yīng)有的實(shí)用性。

3保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)績效管理體系構(gòu)建的幾點(diǎn)建議

財(cái)務(wù)績效管理工作開展的好壞直接關(guān)系到保險(xiǎn)公司發(fā)展問題，因此，有必要努力去實(shí)現(xiàn)保險(xiǎn)公司現(xiàn)有財(cái)務(wù)績效管理體系的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，在實(shí)際的財(cái)務(wù)績效管理體系的構(gòu)建過程中，對(duì)保險(xiǎn)公司經(jīng)營狀況的好壞做出準(zhǔn)確的、合理的評(píng)價(jià)和分析，應(yīng)用新方法、新技術(shù)、新手段，逐步完善保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)績效管理體系。相關(guān)建議如下：3.1與公司的經(jīng)營目標(biāo)相一致。公司的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是，在兼顧各利益相關(guān)者利益的前提下，實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化。投資者對(duì)于保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)績效管理的關(guān)心主要是想了解該公司財(cái)務(wù)狀況的質(zhì)量、生存與發(fā)展的前景與潛力，而這些要從多個(gè)角度來考察。所以，保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)績效管理體系在構(gòu)建時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮的首要任務(wù)就是要依據(jù)相關(guān)性，憑借專業(yè)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)找出能夠反映財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的指標(biāo)。3.2能夠全面地、科學(xué)地、系統(tǒng)地評(píng)價(jià)其財(cái)務(wù)績效現(xiàn)狀。一方面，所建立的財(cái)務(wù)績效管理體系應(yīng)包括影響公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭優(yōu)勢形成的各個(gè)主要因素方面，便于從不同的主要側(cè)面對(duì)公司財(cái)務(wù)績效做出全面的評(píng)價(jià)；另一方面，所建立的財(cái)務(wù)績效管理體系的不同層面之間還應(yīng)具有因果關(guān)系，能系統(tǒng)地、相互關(guān)聯(lián)地對(duì)信達(dá)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司財(cái)務(wù)績效做出綜合的評(píng)價(jià)。3.3全面性與重要性相結(jié)合。應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)績效管理體系的全面性，因?yàn)樗兄趶牟煌瑐?cè)面反映公司的財(cái)務(wù)績效，然而過于全面的財(cái)務(wù)績效管理會(huì)使對(duì)于公司財(cái)務(wù)績效的評(píng)價(jià)變得模糊不清，無法做到緊密圍繞核心問題展開評(píng)價(jià)與分析。所以，在構(gòu)建保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)績效管理體系過程中應(yīng)選擇那些影響公司財(cái)務(wù)績效的主要方面，突出側(cè)重點(diǎn)，而非所有方面。3.4考慮行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展階段等公司內(nèi)外部實(shí)際情況。按照權(quán)變理論，構(gòu)建保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)績效管理體系必須隨機(jī)制宜，應(yīng)當(dāng)考慮不同的公司所屬行業(yè)的特點(diǎn)、不同的發(fā)展階段與環(huán)境、不同的公司戰(zhàn)略目標(biāo)等，針對(duì)保險(xiǎn)公司實(shí)際狀況構(gòu)建科學(xué)、合理、有效的財(cái)務(wù)績效管理體系。3.5具有可測性和可獲得性。所謂可操作性指的是在構(gòu)建保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)績效管理體系時(shí)，應(yīng)當(dāng)對(duì)其可測性、可獲得性等進(jìn)行重點(diǎn)考慮?？蓽y性是指財(cái)務(wù)指標(biāo)必須在量上能測度，可獲得性就是指變量的數(shù)據(jù)資料要容易取得，獲取該項(xiàng)指標(biāo)數(shù)據(jù)所花費(fèi)的成本不應(yīng)大于其所能帶來的利益。離開了可操作性，再科學(xué)、合理、系統(tǒng)的財(cái)務(wù)績效管理體系也是枉然。

4結(jié)語

保險(xiǎn)公司受國家的政策保護(hù)的時(shí)期已經(jīng)一去不復(fù)返，在同等競爭條件下，保險(xiǎn)公司要想與其他公司展開競爭并搶奪市場地位，就必須注重自身財(cái)務(wù)績效水平的提升，不斷適應(yīng)性調(diào)整自身經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略，改變傳統(tǒng)經(jīng)營理念，提升自身綜合競爭力。

作者:趙大偉 單位:建信財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)有限公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部

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關(guān)鍵詞：保險(xiǎn)公司 績效 作用 方式

1、前言

近年來，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，保險(xiǎn)行業(yè)的競爭也是日趨激烈，然而，高績效永遠(yuǎn)是所有保險(xiǎn)行業(yè)不變得使命和追求?？冃Ч芾砗门c否，直接影響著保險(xiǎn)公司的立足和發(fā)展，良好的績效管理，不僅能提高組織和個(gè)人的績效還可促進(jìn)公司業(yè)務(wù)和管理流程的不斷創(chuàng)新發(fā)展，最終達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和企業(yè)競爭力的不斷提高。反之，不合理的績效管理可以讓企業(yè)發(fā)展偏離正確的軌道，使組織和個(gè)人績效低下，導(dǎo)致的嚴(yán)重后果是使經(jīng)營失敗乃至被市場淘汰。

2、績效管理的概念

關(guān)于績效管理，歷史上人們對(duì)其持有三種觀點(diǎn)，觀點(diǎn)一是績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)，觀點(diǎn)二是績效管理是管理雇員績效的系統(tǒng)，觀點(diǎn)三是績效管理是綜合管理組織和雇員績效的系統(tǒng)。觀點(diǎn)一強(qiáng)調(diào)通過對(duì)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程以及生產(chǎn)工藝等方面的調(diào)整實(shí)施組織的戰(zhàn)略目標(biāo)[1]。觀點(diǎn)二將績效單純的理解為了對(duì)員工方面的管理，強(qiáng)調(diào)以員工為核心。觀點(diǎn)三不同于觀點(diǎn)一和觀點(diǎn)二，它是觀點(diǎn)一和觀點(diǎn)二的整合，即挖掘公司員工的潛力，并對(duì)其進(jìn)行培養(yǎng)，以提高個(gè)人員工績效來提高公司的一個(gè)整體績效。保險(xiǎn)公司的績效管理就是近似觀點(diǎn)三的理解，即采用合理科學(xué)的方法，通過對(duì)員工個(gè)人以及全體的績效目標(biāo)實(shí)施、組織績效目標(biāo)實(shí)施過程中對(duì)員工個(gè)人行為表現(xiàn)和業(yè)績以及綜合素質(zhì)進(jìn)行全面的監(jiān)測，以達(dá)到組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3、有關(guān)績效管理內(nèi)部關(guān)系

績效關(guān)系系統(tǒng)是一個(gè)循環(huán)的系統(tǒng)，包括績效計(jì)劃、績效追蹤、績效考核、績效反饋和考核結(jié)果應(yīng)用5個(gè)內(nèi)容， 績效管理流程的源頭便是組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，形成績效計(jì)劃；績效計(jì)劃的進(jìn)行和調(diào)整需要績效實(shí)施來保障；績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)同樣需要績效實(shí)施來保障，實(shí)現(xiàn)的程度需要績效考核來進(jìn)行評(píng)定分析；以上流程又由個(gè)人或者組織向上級(jí)組織反饋其本身實(shí)際情況，并以此來發(fā)現(xiàn)問題和產(chǎn)生問題的原因，提出解決的方法；最后一步是，運(yùn)用績效考核結(jié)果來改善整體組織的管理水平及發(fā)展?fàn)顩r，為下一次的績效計(jì)劃奠定好基礎(chǔ)[2]。

4、績效管理作用

績效考核即通過公平合理、科學(xué)、積極可靠的的方式對(duì)員工個(gè)人或集體進(jìn)行評(píng)價(jià)，使員工個(gè)人正確的認(rèn)識(shí)到自己弱點(diǎn)和缺點(diǎn)，是一種診斷的手段?？冃Э己说淖饔弥饕w現(xiàn)在以下幾點(diǎn)，①確定員工個(gè)人的薪資報(bào)酬。當(dāng)代經(jīng)濟(jì)條件下，現(xiàn)代企業(yè)對(duì)薪資分配方面也做了相應(yīng)的調(diào)整，即對(duì)每一位員工的工作成果進(jìn)行評(píng)定、計(jì)量，按公平與效率的原則，按勞付薪，決定員工薪水高低是績效考核的結(jié)果之一；②決定員工職位的升降調(diào)配。用人要揚(yáng)長避短，每個(gè)員工都有屬于自己的不足和優(yōu)點(diǎn)，通過績效考核可以讓我們清楚掌握員工相關(guān)知識(shí)、技能等方面的信息，根據(jù)這些信息進(jìn)行員工的晉升、輪換等；③加強(qiáng)企業(yè)和員工的溝通。現(xiàn)代企業(yè)績效考核工作要求上下員工對(duì)考核信息、考核方式等方面進(jìn)行充分的溝通，有助于組織成員之間感情的融合和信息的傳遞，使個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)達(dá)成一致，建立共同的愿景，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力；④進(jìn)行員工的培訓(xùn)開發(fā)。績效考核、評(píng)價(jià)能查出各個(gè)員工在知識(shí)、素質(zhì)或技能等方面的不足，針對(duì)這些不足開展培訓(xùn)開發(fā)工作。人員的培訓(xùn)開發(fā)工作是人力資源投資的重要方式之一，只有有的放矢的對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，才會(huì)取得事半功倍的效果，使企業(yè)在激烈的市場環(huán)境中立于不敗之地。

5、保險(xiǎn)公司績效管理常用的幾種方法

5.1績效管理中績效目標(biāo)管理

“目標(biāo)管理”概念首先是由美國著名管理學(xué)家彼得.德魯克在《管理實(shí)踐》一書中提出[3]，彼得認(rèn)為企業(yè)的任務(wù)和目的都應(yīng)轉(zhuǎn)化為階段性目標(biāo)，目標(biāo)管理最大的好處就是，階段性的目標(biāo)能給人以自我控制力，這種自我控制力代替了他人的支配力，使員工具有更大積極性和主動(dòng)性，從而激發(fā)個(gè)人的潛力，最終把任務(wù)完成。目標(biāo)管理被廣泛運(yùn)用于管理組織各個(gè)層次的績效管理，其主要內(nèi)容是企業(yè)高級(jí)管理層先制定好最終目標(biāo)和戰(zhàn)略，再由基礎(chǔ)管理層把戰(zhàn)略分為多個(gè)目標(biāo)，并由組織或個(gè)人激發(fā)自我控制力和潛力，不斷對(duì)目標(biāo)實(shí)行情況進(jìn)行評(píng)價(jià)和調(diào)整，最終完成目標(biāo)，最后通過多個(gè)目標(biāo)的完成達(dá)到企業(yè)整體最終目標(biāo)的完成，為激發(fā)員工個(gè)人或組織的積極性，給予個(gè)人或組織獎(jiǎng)勵(lì)，為下一個(gè)周期目標(biāo)的完成做好準(zhǔn)備。

5.2績效管理中關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是一種對(duì)個(gè)人完成工作表現(xiàn)的衡量方式，可用來衡量個(gè)人工作績效表現(xiàn)，屬于一種績效的具體量化指標(biāo)。其內(nèi)容是，將企業(yè)最終戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過基層管理層的層層分解形成可操作性戰(zhàn)略目標(biāo)，形成一套衡量、反應(yīng)組織業(yè)務(wù)運(yùn)作狀況的、可量化的、最能有效反映影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的績效開合的指標(biāo)體系。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的精髓是組織績效指標(biāo)的設(shè)置必須與組織戰(zhàn)略掛鉤，并且能夠反映宏觀組織戰(zhàn)略最重要的指標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)主要往縱向這樣一個(gè)方向分解，將上級(jí)組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解至個(gè)人員工和部門層面，將業(yè)績的考評(píng)建立在量化管理的基礎(chǔ)之上。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理的具有系統(tǒng)性、關(guān)鍵性、可控性、操作性以及認(rèn)同性5個(gè)特點(diǎn)。

5.3績效管理中平衡計(jì)分發(fā)

平衡計(jì)分卡的提出主要由哈佛商學(xué)院的教授羅伯特.S.卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略總裁大衛(wèi).P.諾頓提出的。平衡計(jì)分卡的精髓主要在于把戰(zhàn)略放在組織管理過程的核心位置，通過顧客、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)發(fā)展以及財(cái)務(wù)四個(gè)相互關(guān)聯(lián)的四個(gè)方面來考核、平衡定位企業(yè)組織各層面的績效水平，突破了其以往僅僅適用于財(cái)務(wù)的局限。這些指標(biāo)的衡量可以驅(qū)動(dòng)企業(yè)良好業(yè)績的發(fā)展，為企業(yè)組織績效管理水平提供立體、可靠、前贍的測評(píng)依據(jù)。

6、保險(xiǎn)公司績效管理方法的整合應(yīng)用

保險(xiǎn)企業(yè)應(yīng)在自己所處不同環(huán)境下選擇合適并有利于發(fā)展自己的績效管理體系，選擇績效管理方法上應(yīng)考慮以下幾個(gè)方面，首先要考慮到績效管理的適應(yīng)性。最好的不一定是最合適的，以平衡積分卡作為例子，平衡積分卡是近年來使用較為流行的績效管理方法，但是它對(duì)于正在進(jìn)行或即將要進(jìn)行改制的國有財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)企業(yè)就不太合適，平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)整體素質(zhì)要求較高，它要求具備有一定戰(zhàn)略領(lǐng)悟、一定績效水平以及一定執(zhí)行能力；其次是要考慮到績效方法的可操作性?？冃Ч芾眢w系的建立是根據(jù)績效管理方法而設(shè)計(jì)的，而在指標(biāo)的設(shè)定過程中，相關(guān)問題的可操作性也是影響績效管理方法選擇的重要因素，比如要考慮到，能否按照平衡記分卡以及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的價(jià)值樹模型制定出企業(yè)的業(yè)績指標(biāo)等[5]；最后是要考慮到績效管理所需的成本，無論哪種管理模式，一經(jīng)采用都要付出成本，主要包括績效管理體系建立開發(fā)的成本和系統(tǒng)使用的成本，成本較高的績效體系建立后還要對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā)，同樣需要成本，所以在績效管理的選擇上也要充分考慮到資金的分配應(yīng)用。

7、結(jié)束語

隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們生活水平的提高，人們對(duì)于保險(xiǎn)的需求也越來越多，使得各種保險(xiǎn)企業(yè)應(yīng)運(yùn)而生，從而加大市場競爭力，在如此激烈競爭的環(huán)境下，想要使企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定向前發(fā)展，就要提高企業(yè)的績效管理水平?？冃Ч芾硎且豁?xiàng)系統(tǒng)工程，對(duì)加強(qiáng)公司管理有著十分重要的作用。

參考文獻(xiàn)：

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【關(guān)鍵詞】 內(nèi)部控制 基層保險(xiǎn) 有效管理

基層保險(xiǎn)公司作為壽險(xiǎn)公司保費(fèi)的主要來源，在整個(gè)組織結(jié)構(gòu)中處于重要地位。如何在堅(jiān)持上級(jí)保險(xiǎn)公司整體戰(zhàn)略前提下，靈活運(yùn)用內(nèi)部控制原則，結(jié)合基層實(shí)踐，構(gòu)建合理的內(nèi)控管理體系，實(shí)現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的有效結(jié)合，充分發(fā)揮基層公司的整體優(yōu)勢和綜合能力，從而達(dá)到降低企業(yè)經(jīng)營成本、提高整體效益、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的目的，將成為我們今后努力的方向與著力點(diǎn)。

企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用應(yīng)當(dāng)遵循五項(xiàng)原則，即全面性、重要性、制衡性、適應(yīng)性和成本效益原則。筆者基于對(duì)內(nèi)部控制的理解，站在壽險(xiǎn)公司戰(zhàn)略的角度，通過應(yīng)用企業(yè)內(nèi)控原則測試等手段對(duì)基層保險(xiǎn)公司個(gè)別案例進(jìn)行相應(yīng)分析，并提出一些合理化建議，探索基層公司內(nèi)部控制有效管理以供參考。

一、基層公司內(nèi)部控制原則應(yīng)用管理案例分析與探索

1、制衡性原則應(yīng)用探索──以基層公司營銷部門崗位職能設(shè)計(jì)為例

隨著保險(xiǎn)銷售資格證的取消，保險(xiǎn)銷售人員隊(duì)伍急劇擴(kuò)大，全面提升基層營銷部門的培訓(xùn)水平迫在眉睫，讓基層營銷部門專注于營銷、培訓(xùn)職能就顯得尤為重要了。此外保險(xiǎn)員工制改革的推進(jìn)，以及監(jiān)管層對(duì)保險(xiǎn)公司處罰力度的加大，保險(xiǎn)銷售人員對(duì)公司歸屬感不強(qiáng)等諸多因素，都要求我們將保險(xiǎn)銷售從業(yè)人員視同在職員工一樣進(jìn)行有效管理。而基層營銷部門中“人管”崗位本身就是營銷序列人員，既管理銷售人員的考勤，又負(fù)責(zé)這部分人員傭金的發(fā)放，另外還負(fù)責(zé)其加扣款管理，“人管”與銷售業(yè)務(wù)人員嚴(yán)格意義上是同屬于營銷部門的，以內(nèi)控制衡性原則測試來看：內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督，同時(shí)兼顧運(yùn)營效率。同時(shí)制衡性原則要求企業(yè)完成某項(xiàng)工作必須經(jīng)過互不隸屬的兩個(gè)或兩個(gè)以上的崗位和環(huán)節(jié)，當(dāng)前基層營銷部門“人管”崗位職能設(shè)計(jì)顯然存在不合理性，屬于不相容職務(wù)，因此由基層營銷部門的“人管”崗管理銷售業(yè)務(wù)人員不符合制衡性原則。除此之外，基層營銷部門的“企劃”崗位職能既負(fù)責(zé)激勵(lì)方案的制定、業(yè)務(wù)達(dá)成追蹤，又負(fù)責(zé)激勵(lì)方案的兌現(xiàn)與報(bào)銷，也是屬于不相容職務(wù)，與內(nèi)控原則中的制衡性原則有所沖突，需要進(jìn)行改變職能設(shè)計(jì)，以達(dá)到制衡性原則要求。

2、成本效益性原則應(yīng)用探索――以基層公司現(xiàn)行辦公用品采購制度為例

成本效益原則，即內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)權(quán)衡實(shí)施成本與預(yù)期效益，以適當(dāng)?shù)某杀緦?shí)現(xiàn)有效控制。由于基層公司辦公用品往往因?yàn)椴少徚啃?，無法實(shí)現(xiàn)大批量購買，如在當(dāng)?shù)夭少彽脑?，采購價(jià)格無法與供應(yīng)商談判降低很多，同時(shí)公司總部也無法在事前控制基層公司辦公用品的采購量，從而達(dá)到降低成本的目的。從內(nèi)部控制角度來看，基層公司目前的辦公用品采購制度未實(shí)現(xiàn)集中化節(jié)約機(jī)制，與內(nèi)控成本效益原則不能完全匹配，需要采取相應(yīng)改變措施，以符合成本效益性原則要求。

3、適應(yīng)性原則應(yīng)用探索──以基層公司資產(chǎn)采購制度設(shè)計(jì)為例

適應(yīng)性原則，即內(nèi)部控制應(yīng)與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競爭狀況和風(fēng)險(xiǎn)水平以及外部科學(xué)技術(shù)進(jìn)步等因素相適應(yīng)，并隨著情況的變化加以調(diào)整。舉例分析：某上級(jí)公司限定基層機(jī)構(gòu)在當(dāng)?shù)乜梢孕沦彉?biāo)準(zhǔn)5000元以下某品牌網(wǎng)絡(luò)復(fù)印機(jī)，該品牌復(fù)印機(jī)后期耗材費(fèi)用巨大，每張復(fù)印打印成本為0.16元左右。經(jīng)過市場調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，另一品牌京瓷某型號(hào)復(fù)印機(jī)單價(jià)超過6500元，雖然新購價(jià)格高于采購資產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，但該款單支復(fù)印機(jī)鼓卻可打印18000張紙，新鼓單價(jià)也僅為500元，在實(shí)行網(wǎng)絡(luò)共享辦公后，可完全替代基層中支公司各個(gè)部門所有普通激光打印機(jī)，將打印成本降至0.03元/張，全年下來，將大幅降低耗材支出，節(jié)省的費(fèi)用甚至足夠買好幾臺(tái)同款復(fù)印機(jī)。從上述舉例我們可以看出：基層公司資產(chǎn)采購制度缺乏對(duì)資產(chǎn)后期耗材費(fèi)用市場調(diào)研機(jī)制，缺少協(xié)調(diào)應(yīng)變機(jī)制，未滿足內(nèi)控適應(yīng)性原則要求，同時(shí)后期耗材費(fèi)用支出較大，也不符合成本效益原則。

4、重要性原則應(yīng)用探索――以基層公司內(nèi)控合規(guī)崗位設(shè)置為例

重要性原則，即內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在全面控制的基礎(chǔ)上，關(guān)注重要業(yè)務(wù)事項(xiàng)和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，并采取更為嚴(yán)格的控制措施，確保不存在重大缺陷。保險(xiǎn)公司內(nèi)控體系建立健全應(yīng)當(dāng)需要具備相應(yīng)專業(yè)資質(zhì)的人員擔(dān)任把關(guān)，合規(guī)崗位的專業(yè)勝任能力非常重要。從這一原則出發(fā)，我們對(duì)基層公司內(nèi)控合規(guī)崗位設(shè)置進(jìn)行測試后發(fā)現(xiàn)：目前大多數(shù)基層保險(xiǎn)公司合規(guī)崗位，專業(yè)素養(yǎng)不足，無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)控缺陷，未能起到幫助企業(yè)在事前、事中做到筑牢堤壩、防范風(fēng)險(xiǎn)的作用，這需要我們從重要性原則出發(fā)，制定合理的崗位設(shè)置，以符合重要性原則的要求。

5、全面性原則應(yīng)用探索――以基層公司與總部日常溝通機(jī)制為例

全面性原則，即內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆蓋企業(yè)的各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng)（對(duì)象），實(shí)現(xiàn)全過程、全員性控制（層次），不存在內(nèi)部控制空白點(diǎn)。而目前基層公司與總部之間缺少有效快捷的日常溝通機(jī)制，基層營銷人員對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)等新需求、新想法缺乏可以集中匯總自下而上、下傳上達(dá)的機(jī)制，總部無法及時(shí)獲取前線的心聲。好的建議與需求未及時(shí)反饋，造成總部戰(zhàn)略措施調(diào)整滯后，需要我們創(chuàng)新舉措，改革先試，全面實(shí)現(xiàn)全面性要求管理。

二、探索解決存在的問題，提出相應(yīng)對(duì)策與建議

1、探索解決基層公司營銷部門崗位職能設(shè)計(jì)的缺陷的方法

隨著保險(xiǎn)銷售從業(yè)人員改革不斷深化，監(jiān)管層對(duì)保險(xiǎn)銷售人員違法案例的處罰力度也在不斷加大，現(xiàn)在往往是保險(xiǎn)公司作為處罰責(zé)任主體。而這種由基層營銷部門來管理保險(xiǎn)銷售從業(yè)人員的模式已無法適應(yīng)新要求、新形勢。站在制衡性原則角度：筆者建議分離基層營銷部門“人管”、“企劃”崗位相應(yīng)職能，可以由人事行政部“人事崗”兼管營銷“人管”職能，按公司正式員工的要求標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范保險(xiǎn)銷售從業(yè)人員行為，有利于提升保險(xiǎn)銷售人員素質(zhì)，增強(qiáng)保險(xiǎn)銷售人員歸屬感。而基層營銷“企劃”崗職能設(shè)計(jì)，則可以由基層營銷部門提出方案需求，交基層財(cái)務(wù)部門專設(shè)的“企劃分析崗”制定具體方案，測算出合理的套利分析模型及預(yù)計(jì)投產(chǎn)比情況，財(cái)務(wù)部“企劃分析崗”每月制作營銷業(yè)務(wù)分析報(bào)告、投入產(chǎn)出比報(bào)告，分別匯總上報(bào)給營銷部門、總經(jīng)理室以及上級(jí)財(cái)務(wù)部門。以上職能的整合，將加快提升營銷部門的運(yùn)營效率，從而實(shí)現(xiàn)基層營銷部門專人專崗，達(dá)到符合內(nèi)控制衡性原則的要求，使其營銷部門員工能夠只專注于營銷、培訓(xùn)職能的落實(shí)與執(zhí)行，從而達(dá)到基層營銷一體化的目的。

2、探索解決基層公司辦公用品采購制度未實(shí)現(xiàn)集中化節(jié)約機(jī)制的方法

立足成本效益原則，即實(shí)行辦公用品省級(jí)采購集中，專門跟淘寶或廠家洽談大批量采購，由商家直接寄至基層公司，減少中間環(huán)節(jié)。每月一次，月底制作結(jié)算分?jǐn)偙恚瑢?duì)各中支公司采購辦公用品費(fèi)用進(jìn)行分?jǐn)偅瑢?shí)施條件好的公司，可以實(shí)行總公司集中制模式，這樣的采購成本可以降至最低，同時(shí)也方便總公司隨時(shí)了解基層公司用量，根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模對(duì)辦公用品消耗量進(jìn)行事前控制調(diào)節(jié)，掌控基層公司辦公用品費(fèi)用預(yù)算，運(yùn)作流程也更加規(guī)范和高效，更為符合成本效益原則的要求。

對(duì)于實(shí)行以總公司集中化采購的，可以實(shí)行采購獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，如在網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)促銷打折季，在京東或淘寶等商城低于集中化采購價(jià)格的，對(duì)采購人員可以按節(jié)約金額給予相應(yīng)小獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)形成員工節(jié)約成本意識(shí)。同時(shí)設(shè)定價(jià)格管理機(jī)制，總公司內(nèi)審部每月檢查網(wǎng)絡(luò)價(jià)格波動(dòng)，如出現(xiàn)采購成本高估的現(xiàn)象，及時(shí)要與相關(guān)經(jīng)辦部門溝通，成本嚴(yán)重高估的，立即制止采購行為，并上報(bào)公司管理層處理，做好定期或不定期監(jiān)督工作。這樣的模式如能在行業(yè)內(nèi)大規(guī)模推廣應(yīng)用的話，那將是一筆多么可觀的經(jīng)濟(jì)效益?。　盎ヂ?lián)網(wǎng)+采購”模式，對(duì)集約化成本管理應(yīng)用，好處多多。

3、探索解決基層公司資產(chǎn)采購制度設(shè)計(jì)缺陷的方法

立足適應(yīng)性原則，即實(shí)行基層公司新購資產(chǎn)后期耗材支出調(diào)研協(xié)調(diào)機(jī)制，應(yīng)將財(cái)務(wù)管理理念融入每一位員工血液之中，讓其以主人翁精神去經(jīng)營我們的公司，靈活運(yùn)用實(shí)質(zhì)重于形式原則，從開源節(jié)流的角度去節(jié)省費(fèi)用支出。從適應(yīng)性原則出發(fā)，對(duì)于基層公司新購資產(chǎn)目錄，在規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)采購金額下，應(yīng)當(dāng)要有自下而上的市場調(diào)研建議機(jī)制，采購新資產(chǎn)，如果基層公司嚴(yán)格按照總公司制定的標(biāo)準(zhǔn)限額去執(zhí)行，當(dāng)然也沒有問題，但后期將會(huì)給公司帶來較重的耗材成本負(fù)擔(dān)，得不償失。而如果事前基層公司對(duì)資產(chǎn)后期耗材進(jìn)行充分的市場調(diào)研，將實(shí)際情況上報(bào)給上級(jí)公司，經(jīng)上級(jí)同意修改資產(chǎn)限額標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)際上可以為公司大大節(jié)省成本，提高辦公效率。因而公司資產(chǎn)采購價(jià)格協(xié)調(diào)機(jī)制很重要，一定要與當(dāng)前資產(chǎn)設(shè)備的科學(xué)技術(shù)水平相適應(yīng)，符合適應(yīng)性要求，一味死搬硬套限額標(biāo)準(zhǔn)，只會(huì)增加后期耗用成本支出，使得公司利益受到損害。這樣采用京瓷復(fù)印機(jī)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)共享打印應(yīng)用的模式，如能在行業(yè)內(nèi)的三級(jí)機(jī)構(gòu)中大規(guī)模推廣應(yīng)用的話，保守估計(jì)，將為全行業(yè)每年節(jié)約近千萬元電子耗材支出，從而為中國政府2020年碳排放量目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)，貢獻(xiàn)自身應(yīng)有的力量。

4、探索解決基層公司內(nèi)控合規(guī)崗位設(shè)置詬病的方法

從重要性原則出發(fā)，即在基層公司財(cái)務(wù)部中專設(shè)內(nèi)審合規(guī)專員崗位（或兼職），畢竟在基層保險(xiǎn)公司部門中對(duì)合規(guī)工作最為敏感、最能貫徹到位的就是財(cái)務(wù)部門，基層公司的其他人員，專業(yè)素養(yǎng)能夠達(dá)到合規(guī)專員要求的很少。當(dāng)然根據(jù)制衡性原則，基層財(cái)務(wù)崗與基層合規(guī)崗屬于不相容崗位，應(yīng)當(dāng)相互分離，但考慮到一般三級(jí)機(jī)構(gòu)基層公司人力編制有限的實(shí)際情況，從節(jié)約運(yùn)營成本和促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營效率最大化的角度出發(fā)，基層公司可指定財(cái)務(wù)人員從事合規(guī)工作，同時(shí)定期或不定期對(duì)上述人員的合規(guī)工作進(jìn)行獨(dú)立的內(nèi)審監(jiān)督檢查，也就是所謂的采取補(bǔ)償性控制措施，這樣的安排，既滿足了重要性原則，同時(shí)也遵循了制衡性、成本效益原則的要求，一舉多得。

5、探索解決基層公司與總部日常溝通機(jī)制不暢問題的方法

根據(jù)全面性原則定義，全面建立建全基層公司與總部之間有效快捷、暢通的日常溝通機(jī)制。筆者建議在基層公司財(cái)務(wù)部增加保險(xiǎn)營銷統(tǒng)計(jì)分析職能，由財(cái)務(wù)企劃分析崗兼任，平時(shí)收集營銷渠道有效建議，月末與其他營銷數(shù)據(jù)分析合并，最終形成基層公司戰(zhàn)略分析報(bào)告，匯總上報(bào)至總、分公司，為上級(jí)公司及時(shí)決策提供重要參考依據(jù)，以求達(dá)到全面性原則的要求。

三、結(jié)語

以上所述，只是基層公司內(nèi)部控制管理的一小方面，筆者希望通過這樣的拋磚引玉，倡導(dǎo)更多企業(yè)管理層站在企業(yè)戰(zhàn)略層面，重視內(nèi)部控制管理，以達(dá)到提升內(nèi)控管理水平、增加經(jīng)營效益的目的。如果經(jīng)常關(guān)注保監(jiān)會(huì)網(wǎng)站的話，就會(huì)發(fā)現(xiàn)中國保監(jiān)會(huì)下屬財(cái)務(wù)部門除了主抓財(cái)務(wù)管理工作之外，重頭戲是分管償付能力體系健立健全，由此可見國家監(jiān)管機(jī)關(guān)的高瞻遠(yuǎn)矚。綜上所述，結(jié)合基層壽險(xiǎn)公司人員編制較少的特點(diǎn)，筆者大膽建議，對(duì)原有基層保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)部賦予更多的管理職能，定位于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管控，這既符合公司戰(zhàn)略管理的要求，又有利于提升壽險(xiǎn)業(yè)基層公司的管理水平，為總公司管理層提供更為準(zhǔn)確的決策依據(jù)，向管理要效益，提高基層公司內(nèi)控管理水平與業(yè)務(wù)經(jīng)營規(guī)模水平。

篇4

股份公司作為現(xiàn)代企業(yè)制度的主體，其發(fā)展變化隨經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和制度的演變而動(dòng)。與此相應(yīng)的，股份公司的股權(quán)集中度也經(jīng)歷了一個(gè)不斷發(fā)生變化的過程。公司規(guī)模大小、績效高低、所有者的控制權(quán)偏好以及政治力量是影響股權(quán)集中度的主要因素。本文將以上市保險(xiǎn)公司為切入點(diǎn)，研究股權(quán)集中度與保險(xiǎn)公司規(guī)模的關(guān)系，力圖通過本文的研究為保險(xiǎn)行業(yè)處在不同發(fā)展階段的保險(xiǎn)公司提升公司治理效率提供借鑒意義。

【關(guān)鍵詞】

股權(quán)集中度；相關(guān)度分析

0 引言

近年來，中國人保、中國人壽、中國平安、新華保險(xiǎn)的成功上市為做大做強(qiáng)保險(xiǎn)業(yè)提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。但在新的形勢下，如何完善公司治理結(jié)構(gòu)、如何有效轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制、如何提高保險(xiǎn)公司防范風(fēng)險(xiǎn)能力，更加緊迫地提到中國保險(xiǎn)業(yè)面前。

在我國，保險(xiǎn)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)股份制保險(xiǎn)公司股權(quán)過度分散，國有保險(xiǎn)公司以及受相關(guān)法律法規(guī)制約的合資保險(xiǎn)公司股權(quán)集中度則過高的兩極分化趨勢。在我國，傳統(tǒng)的國有保險(xiǎn)公司治理結(jié)構(gòu)限于我國特有政治經(jīng)濟(jì)體制制約具有所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一的特點(diǎn)。進(jìn)入新世紀(jì)以來，國有企業(yè)進(jìn)行了股份制改革，股權(quán)結(jié)構(gòu)由單一股東向多元參股進(jìn)行了轉(zhuǎn)變，但國有股占據(jù)絕對(duì)控股導(dǎo)致股權(quán)結(jié)構(gòu)仍然過于集中，由此造成產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的單一以及國家所有者的缺位和產(chǎn)權(quán)界限的模糊，并導(dǎo)致了一系列委托—問題。國有股東行使自己權(quán)力的積極性不高，股東大會(huì)表決流于形式，尚未成為對(duì)董事會(huì)強(qiáng)有力的制約機(jī)制。

良好的公司治理結(jié)構(gòu)是保險(xiǎn)公司健康發(fā)展的動(dòng)力，股權(quán)結(jié)構(gòu)是公司治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分，它對(duì)于公司的經(jīng)營激勵(lì)、收購兼并、權(quán)競爭、監(jiān)督等諸多方面均有較大影響（孫永祥，2002）。

基于保險(xiǎn)業(yè)的現(xiàn)狀，研究股權(quán)集中度對(duì)上市保險(xiǎn)公司的影響具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。本文將以平安人壽這家最具代表性國內(nèi)上市保險(xiǎn)公司為例，研究平安的股權(quán)集中度與其公司保費(fèi)規(guī)模之間的關(guān)系。

1 相關(guān)概念

1.1 股權(quán)集中度

股權(quán)集中度（concentration ratio of shares）是指全部股東因持股比例的不同所表現(xiàn)出來的股權(quán)集中還是分散的數(shù)理化指標(biāo)，是衡量公司的股權(quán)分布狀態(tài)的主要指標(biāo)。

股權(quán)集中度常用的度量指標(biāo)是：

（1）CR指數(shù)，用于衡量公司股權(quán)分布狀態(tài)和集中程度，如CR5、CRl0分別代表了公司前5大股東和前l(fā)O大股東持股數(shù)占公司總股份的比重，其中CR1為第一大股東持股比例，即第一大股東持股份額在公司總股份中所占的比重。

（2）Z指數(shù)，用于反映公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的制衡度，即第一大股東與第二股東持股份額的比值（即CRl/（CR2-CR1））。Z比率越大，第一大股東的權(quán)力越大，主導(dǎo)公司經(jīng)營管理的控制權(quán)也越大；Z比率越小，其他法人股東用手投票的效用越大，參與公司治理的積極性也越高。

（3）赫芬達(dá)爾指數(shù)（I-In），表示對(duì)公司前n位大股東持股比例進(jìn)行平方和計(jì)算，將計(jì)算結(jié)果與CRn相比較，該指數(shù)的效用在于對(duì)持股比例進(jìn)行平方后，會(huì)出現(xiàn)馬太效應(yīng)，即大持股比例的平方與小持股比例的平方之間的差距拉大，從而突出股東持股比例之間的差距。

1.2 股權(quán)集中度指標(biāo)的選取

考慮上市公司股權(quán)較為分散，故選取CR10作為股權(quán)集中度指標(biāo)。

原保險(xiǎn)保費(fèi)：

保險(xiǎn)行業(yè)一般選取原保險(xiǎn)保費(fèi)收入來代表當(dāng)年的保費(fèi)規(guī)模，“原保險(xiǎn)保費(fèi)收入”為按《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則（2006）》設(shè)置的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，指保險(xiǎn)企業(yè)確認(rèn)的原保險(xiǎn)合同保費(fèi)收入。

1.3 研究思路及數(shù)據(jù)的選取

（1）研究假設(shè)

假設(shè)隨著保險(xiǎn)公司規(guī)模的擴(kuò)大，股權(quán)集中度與保費(fèi)規(guī)模之間呈負(fù)相關(guān)關(guān)系。

（2）研究思路

本文將以平安保險(xiǎn)為例研究中國上市保險(xiǎn)公司保費(fèi)規(guī)模與股權(quán)集中度之間的相關(guān)性。本文將對(duì)股權(quán)集中度指標(biāo)CR10與原保費(fèi)保費(fèi)收入進(jìn)行相關(guān)性分析，最后證明研究假設(shè)的正確性。

（3）數(shù)據(jù)選取

選取中國平安上交所上市以來，2005至2012各年的CR10數(shù)據(jù)。（表1）

（4）相關(guān)系數(shù)γ的計(jì)算（表2）

2 研究結(jié)論

通過對(duì)中國平安的CR10與壽險(xiǎn)原保費(fèi)收入進(jìn)行的相關(guān)性分析可以看出，中國平安的股權(quán)集中度隨著公司保費(fèi)規(guī)模的增長而不斷降低。由于保費(fèi)規(guī)模是保險(xiǎn)公司規(guī)模的重要體現(xiàn)，故可以推出中國平安股權(quán)集中度隨公司規(guī)模的增大而不斷降低。中國平安作為一家典型的中國上市保險(xiǎn)公司，具有一定的代表性。但是，由于中國上市保險(xiǎn)公司數(shù)量少且上市時(shí)間較短，以上結(jié)論能不能推而廣之還需要更多的數(shù)據(jù)來驗(yàn)證。

【參考文獻(xiàn)】

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篇5

光明乳業(yè)股份有限公司，是目前國內(nèi)最大規(guī)模的乳制品生產(chǎn)、銷售企業(yè)之一。作為華南地區(qū)規(guī)模最大、最先進(jìn)的乳制品工廠和乳品研發(fā)中心，廣州光明乳業(yè)有限公司（以下簡稱“廣州公司”）的企業(yè)文化在業(yè)內(nèi)頗有口碑，特別關(guān)注團(tuán)隊(duì)及人才培養(yǎng)，建立了科學(xué)的選才用才機(jī)制。多年來，廣州公司積極搭建校企合作平臺(tái)，與廣州城市職業(yè)學(xué)院、廣州城市建設(shè)學(xué)院、廣東省食品藥品職業(yè)技術(shù)學(xué)校、廣東嶺南職業(yè)技術(shù)學(xué)校等院校合作，主要涉及食品、質(zhì)檢、機(jī)械維修等相關(guān)專業(yè)，每年共吸引60余人到企業(yè)就業(yè)。

道德是企業(yè)考評(píng)人才的重要因素

作為乳產(chǎn)品制造業(yè)的巨頭之一，廣州公司在與院校合作時(shí)，主要是接收合作院校的實(shí)習(xí)生，或者是直接從院校接收畢業(yè)生，合作形式比較單一。但是在人才選拔上，廣州公司可謂是極其嚴(yán)格，更加注重對(duì)員工綜合素質(zhì)的考量。因?yàn)槭称沸袠I(yè)不同于其他行業(yè)，直接關(guān)乎老百姓的身體健康，馬虎不得。例如，對(duì)于質(zhì)檢員這一工作崗位，員工不僅需要扎實(shí)的專業(yè)技能，還需要認(rèn)真、一絲不茍，具有強(qiáng)烈的責(zé)任意識(shí)等素質(zhì)。

廣州公司要求合作院校在培養(yǎng)人才時(shí)注重對(duì)學(xué)生綜合素質(zhì)的培養(yǎng)。一方面公司提供專業(yè)性的技能大師到學(xué)校進(jìn)行講課，提高學(xué)生的專業(yè)水平；另一方面要求學(xué)校注重對(duì)學(xué)生德育方面的培養(yǎng)，只有道德提高了，學(xué)生才會(huì)對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)、全身心地投入到工作中去。采訪中，主管特地提到這么一句話“我們?cè)谶x拔人才時(shí)不是特別注重這個(gè)人技術(shù)是否過關(guān)，我們更在意的是這個(gè)人是否踏實(shí)肯干，是否有責(zé)任意識(shí)。因?yàn)槲覀児究梢蕴峁└鞣N培訓(xùn)來提高其技能，但是一個(gè)人的道德是不能通過短期培訓(xùn)換來的，這是一個(gè)長期的過程?！?/p>

賴世雄，廣州公司一名發(fā)酵主管。只有初中學(xué)歷的他成功從普通的一線工人到現(xiàn)在成為一名年薪15萬的中層干部。從1998年進(jìn)廠到現(xiàn)在，賴世雄始終踏踏實(shí)實(shí)干工作，不斷學(xué)習(xí)提高自己的技能水平，不論什么樣的工作崗位都能勝任。工作時(shí)他一絲不茍，有很強(qiáng)的責(zé)任意識(shí)。在不斷提高自己的同時(shí)，他也熱心幫助周圍的人，不厭其煩地手把手帶領(lǐng)剛?cè)肼毜男聠T工，為他們答惑解疑，贏得了周圍人的尊重。廣州公司所需要的是千萬個(gè)賴世雄，正因?yàn)橛兴麄儾攀沟闷髽I(yè)能夠長足發(fā)展。

加強(qiáng)溝通是實(shí)現(xiàn)校企合作的橋梁

廣州公司正處在不斷地發(fā)展過程中，需要有源源不斷的技能人才的加入，公司也希望技能人才能夠盡快適應(yīng)新的工作，減少培訓(xùn)成本。為此，廣州公司也在積極地探索新的合作模式，更好地實(shí)現(xiàn)校企合作。

在現(xiàn)有的校企合作模式中，有學(xué)徒制、校企雙師制培養(yǎng)、訂單班等等，無論哪一種模式都不是萬能的，都需要根據(jù)校企雙方的實(shí)際情況去制定，去完善。廣州公司在與院校合作時(shí)，根據(jù)自身實(shí)際情況，要求學(xué)校制定企業(yè)要求的課程，培養(yǎng)企業(yè)需求的人才。但是，也面臨著不少困惑。

最大的困惑是，通過學(xué)徒制、訂單班等培養(yǎng)模式培養(yǎng)的合作院校學(xué)生就一定會(huì)留在企業(yè)嗎？未畢業(yè)的學(xué)生處于不穩(wěn)定的階段，就業(yè)時(shí)可能會(huì)面臨著諸多的選擇，而企業(yè)在初期投入的比較多，這就會(huì)造成企業(yè)比較被動(dòng)，這與企業(yè)的宗旨不一致。正因?yàn)榕c院校溝通不暢、缺乏相關(guān)信息，在與院校合作時(shí)困難重重。一方面企業(yè)找不到合適的人才，而另一方面學(xué)校卻盲目地脫離市場需求擴(kuò)大專業(yè)招生，導(dǎo)致校企雙方合作的失敗。

搭建平臺(tái)是實(shí)現(xiàn)校企合作的關(guān)鍵

廣州公司在與院校多年合作的實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，搭建平臺(tái)是實(shí)現(xiàn)校企合作的法寶，也是關(guān)鍵所在。公司正以開放包容的姿態(tài)，積極搭建校企合作的平臺(tái)，加強(qiáng)校企雙方的溝通，實(shí)現(xiàn)共贏。

一方面，公司建立完善的員工晉升機(jī)制。從一線工人到公司主管再到公司高層，員工的每一級(jí)晉升都會(huì)對(duì)其綜合素質(zhì)進(jìn)行評(píng)判。公司還提供給員工可觀的待遇，激勵(lì)員工努力工作。積極組織開展各種文娛活動(dòng)，讓員工以飽滿的精神狀態(tài)投入工作，提高工作效率。

另一方面，廣州公司在未來會(huì)嘗試企業(yè)辦學(xué)制度，或者與學(xué)校進(jìn)行深度溝通。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況,由企業(yè)制訂教學(xué)計(jì)劃，按照培訓(xùn)規(guī)劃培養(yǎng)學(xué)生，例如可以在學(xué)校中進(jìn)行技能學(xué)習(xí)與競賽，設(shè)立獎(jiǎng)學(xué)金獎(jiǎng)勵(lì)那些在技能上有突破的學(xué)生等。