醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們?yōu)槟鷾蕚淞瞬煌L格的5篇醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

一戰(zhàn)略成本管理理論模型及其特點

戰(zhàn)略是關于一個組織長遠全局目標及組織為實現(xiàn)目標在不同階段實施的不同方針和政策。目前國際上戰(zhàn)略成本管理（strategiccostmanagement，SCM）理論研究模式主要有四種：一是克蘭菲爾德模式。其特點是把戰(zhàn)略成本管理作為一種工具來分析企業(yè)的競爭地位，通過發(fā)揮各部門人員共同協(xié)作優(yōu)勢來解決存在的問題；二是羅賓•庫珀模型。它以作業(yè)成本法為主導，建議從企業(yè)內部、外部、競爭對手等方面，以準確的成本核算資料，向不同部門人員展示一幅廣闊的企業(yè)成本競爭地位的圖景；三是桑克管理模型。其主要利用一系列的戰(zhàn)略分析工具，為企業(yè)成本管理提供戰(zhàn)略透視；四是日本的成本策劃管理模式。其關鍵的目標是目標成本。上述模式中，桑克管理模型由于充分考慮了產(chǎn)生產(chǎn)品成本的全部價值活動，故受到我國管理學界的推崇。

筆者認為，戰(zhàn)略成本的特點就是其區(qū)別于傳統(tǒng)成本之處。在戰(zhàn)略思想指導下，該種成本管理方式具有長遠的戰(zhàn)略眼光，避免了以前成本管理“一葉障目，不見泰山”的缺陷，沒有陷入“為降低成本而降低成本”的片面思想誤區(qū)。也正是因為戰(zhàn)略成本管理以創(chuàng)造企業(yè)競爭優(yōu)勢為宗旨,具備上述所提及的長期性、全局性、外延性、競爭性等優(yōu)勢,從而能從根本上擺脫傳統(tǒng)成本管理的束縛,將躑躅不前的傳統(tǒng)成本管理帶出困境。

二價值鏈的相關概念以及應用

價值鏈的概念由美國學者邁克爾﹒波特首先提出。波特認為，公司通過完成一系列作業(yè)而產(chǎn)生價值，每一個企業(yè)都是通過設計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助產(chǎn)品生產(chǎn)等種種活動系統(tǒng)地連接成的鏈狀集合體。價值鏈的各項業(yè)務活動間的聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價值鏈內部，而且存在于企業(yè)價值鏈與供應商和渠道之間。簡而言之，價值鏈是從供應商開始直到顧客價值實現(xiàn)的一系列價值增值活動的業(yè)務流程。

國內學者紛紛撰文介紹價值鏈的概念以及優(yōu)點，一些學者也在文章中對價值鏈的應用提出了自己的觀點。何存花，姚曉民（2003）認為，戰(zhàn)略成本管理的基本內容是關注成本驅動因素，運用價值鏈分析工具，明確成本管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的功能定位。價值鏈分析、成本動因分析、戰(zhàn)略定位分析構成了戰(zhàn)略成本管理的基本方法框架。聶晶（2002）認為價值鏈分析是決定顧客價值能否提升或成本能否降低的核心，是從戰(zhàn)略性相關角度對企業(yè)成本空間的合理分攤與有機聯(lián)接。劉彥（2001）總結前人的研究成果，指出價值鏈分析是戰(zhàn)略成本管理創(chuàng)造和提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的基本途徑。價值鏈分析主要分析從原材料供應商至最終產(chǎn)品的消費者相關作業(yè)的整合，包括與外部供應商和顧客的整合，按其分析范圍又可分為企業(yè)內部價值鏈分析、行業(yè)價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析。分析的一般步驟為：（1）識別價值鏈，判斷價值作業(yè)的內容；（2）判定每種價值作業(yè)的成本動因及它們的相互作用；（3）通過控制成本動因重構價值鏈，制定降低成本的戰(zhàn)略；（4）檢驗成本削減戰(zhàn)略的持久性。本文的后續(xù)研究中，就是部分地參考了上述步驟。

三戰(zhàn)略成本管理在DS公司的實施

通過回顧文獻，筆者認為國內研究大部分停留在介紹方法的層面上，沒有深入企業(yè)進行調研，缺少難以讓人信服的案例研究。即使在一些結合企業(yè)實際的文章中，也很難看到戰(zhàn)略成本管理在企業(yè)中全面整體的規(guī)劃。故在前人研究成果的支持下，本文利用對DS公司調研的資料進行基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理分析。希望通過這次嘗試，可以解決一些現(xiàn)有文獻缺乏直觀性的弱點，增強價值鏈的運用價值。

DS公司現(xiàn)有主要業(yè)務為各類醫(yī)藥產(chǎn)品的生產(chǎn)、批發(fā)、零售及新藥研制，目前其戰(zhàn)略思想是以高增長帶動高利潤，一定程度上缺乏對戰(zhàn)略成本管理的全面認識。針對以上情況，本人建議在以下幾個方面重點運用戰(zhàn)略成本管理思想進行系統(tǒng)改善：（1）利用優(yōu)勢提高醫(yī)藥研發(fā)；（2）與供應商、銷售商之間要誠信合作；（3）放棄低效或無效的供應、銷售渠道；（4）原有產(chǎn)品和新產(chǎn)品的戰(zhàn)略成本管理。

企業(yè)的價值活動可以分為“上游環(huán)節(jié)”和“下游環(huán)節(jié)”兩大類，材料供應、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)運行可以被稱為“上游環(huán)節(jié)”；成品儲運、市場營銷和售后服務可以被稱為“下游環(huán)節(jié)”，二者同屬企業(yè)外部價值鏈。除此之外便是企業(yè)內部價值鏈。下面就DS公司內、外部價值鏈分別進行具體規(guī)劃。

（一）DS公司外部價值鏈分析

（1）DS公司與原材料供應商

一個企業(yè)首先需要供應商為它提供原材料、半成品、服務等各種投入，這是整個價值鏈的開端。優(yōu)秀的供應商供應不僅提高產(chǎn)品質量，也降低產(chǎn)品成本。藥品生產(chǎn)過程復雜，即便最普通的常見藥也需要經(jīng)過多重提煉與加工。特別對于以中藥為原料藥的藥品，其藥效更會因原料產(chǎn)地和采摘時節(jié)不同而不同。為保證藥效，企業(yè)可以采取以下措施：①減少供應商數(shù)量；②降低采購費用；③提高采購質量；④同供應商建立誠信的合作伙伴關系。

（2）DS公司與藥品研發(fā)

我國化學制藥行業(yè)中，重原料藥、輕制劑藥的思想根深蒂固，從而導致醫(yī)藥企業(yè)創(chuàng)新能力普遍較低，許多企業(yè)根本沒有能力進行研發(fā)。當市場上需要新藥時，這些企業(yè)自然就會失去大好的市場契機。面對這一局勢，許多專業(yè)研發(fā)機構相繼產(chǎn)生，特別是大專院校中的研究機構，更是深受企業(yè)信賴。一般對于生產(chǎn)能力較強，產(chǎn)量較大的企業(yè)來說，采取與研發(fā)機構合作會給企業(yè)帶來很大的收益；而對于小企業(yè)，就適宜選擇與大專院校的科研機構合作，不僅可以在技術、質量上得以保證，其較低的收費標準更是降低了企業(yè)的整體成本。DS公司有自己的醫(yī)藥研發(fā)隊伍，研發(fā)能力比較突出。但考慮到一般藥品從研發(fā)到正式生產(chǎn)會經(jīng)歷一段很長的時期，所以僅僅依靠企業(yè)內部藥品研發(fā)是絕對不夠的。DS公司應在建立好內部研發(fā)隊伍的過程中，不斷加強與專業(yè)研發(fā)機構的合作，比如與研發(fā)商或大專院校研發(fā)機構達成協(xié)議，雙方各出部分研發(fā)人員合作研發(fā)，產(chǎn)品生產(chǎn)權歸DS公司；或者采用最接近于消費者的方式：與醫(yī)療機構合作研發(fā)，這樣一來研發(fā)出來的藥品更易得到消費者的認可，其結果不僅降低成本，更能增強企業(yè)產(chǎn)品占有率。

（3）DS公司與下游銷售商

在醫(yī)藥企業(yè)的下游價值鏈活動中，由于大多數(shù)企業(yè)采取直接向醫(yī)院、地級批發(fā)商銷售產(chǎn)品，造成了惡性競爭，其結果是使整個行業(yè)用于這一環(huán)節(jié)的成本大幅提高，要改變這一現(xiàn)狀，建議DS公司從以下幾方面做起：①舍棄無收益的銷售渠道；②與下游經(jīng)銷商建立長期合作關系。

（4）DS公司與其終端市場

藥品流通終端市場是指藥品離開流通領域進入消費領域的交易環(huán)節(jié)，其嚴格意義的終端市場單位主要包括藥品零售企業(yè)、醫(yī)療單位和其他醫(yī)療網(wǎng)點（如門診、個體診所、醫(yī)務室、衛(wèi)生室等），而不包括直接向消費者供應藥品的藥品生產(chǎn)企業(yè)、批發(fā)企業(yè)及其他非法經(jīng)營藥品的單位。

近年來，經(jīng)過醫(yī)藥糾風，藥品的價格不斷下降。但是總體來說，醫(yī)療單位及鄉(xiāng)村藥品市場藥價仍然居高難下，一部分藥品零售企業(yè)和基層醫(yī)療網(wǎng)點的藥品質量令人擔憂。DS公司作為一家大型制藥集團企業(yè)，應該狠抓這一市場漏洞，實施下列措施：（1）自建銷售網(wǎng)點。如果DS公司在城市中建立起自己的銷售點，有內部直接供應藥品，不但使銷售價格大幅降低，更會增加銷量，間接實現(xiàn)低成本。（2）設立醫(yī)院。為建立一個從產(chǎn)品研發(fā)到最終消費者使用的更加完整的價值鏈體系，DS還應利用自己的優(yōu)勢建立下屬醫(yī)療網(wǎng)點，除達到降低售價擴大銷售的目標之外，還能更好地為群眾服務，建立競爭優(yōu)勢。

（二）DS公司內部價值鏈分析

（1）DS企業(yè)集團內部研發(fā)

好的研發(fā)機構可以使企業(yè)迅速占領市場。DS也于2004年建立了“博士后科研站”，從內部價值鏈角度來看，省去了與商業(yè)研發(fā)機構合作環(huán)節(jié)，節(jié)省時間和資金。

（2）內部產(chǎn)品設計

①面向不同需求的產(chǎn)品設計

不同群體對頭醫(yī)藥品的滿意程度是不同的，目前DS公司的某些藥品已經(jīng)成為國內名牌，但還應繼續(xù)細分產(chǎn)品，以達到最優(yōu)的產(chǎn)品定位，從戰(zhàn)略層上降低成本。可以適當考慮易于兒童服用的產(chǎn)品以及適合出門旅行的人使用的不需要水吞服的藥片等。

②企業(yè)對現(xiàn)有產(chǎn)品和未來產(chǎn)品的成本管理

企業(yè)對現(xiàn)有產(chǎn)品進行成本管理，著重在于運用作業(yè)成本法對生產(chǎn)過程進行控制，建立責任中心，進行差異分析，不斷完善自己的成本計劃。對未來產(chǎn)品的成本管理，可以采用目標成本法保證投產(chǎn)后的低成本，運用價值工程以保證未來的產(chǎn)品質量、性能和成本配比。最后，還要確定現(xiàn)有產(chǎn)品與未來產(chǎn)品的合適組合。

（3）產(chǎn)品生產(chǎn)作業(yè)工序

在產(chǎn)品生產(chǎn)作業(yè)方面，可以運用價值工程方法，將每項作業(yè)或工序的功能、成本分成細目，找出降低每一環(huán)節(jié)成本的因素；可以運用工業(yè)工程改造和重組流程提高效率；可以運用質量工程保證各環(huán)節(jié)的產(chǎn)出在進入下一環(huán)節(jié)之前符合質量要求，從而大大提高各項作業(yè)或工序的價值。

（4）產(chǎn)品包裝

精美的包裝往往深得人心，但過于精致的包裝必然增加產(chǎn)品成本，為了達到成本低又增加銷量的目的，建議采取如下方式：①包裝特色化；②產(chǎn)品包裝的回收再利用；③包裝材料多用途。

篇2

關鍵詞：價值鏈 醫(yī)藥企業(yè) 戰(zhàn)略選擇

一、行業(yè)價值鏈的概念及構成

美國哈佛商學院著名戰(zhàn)略學家邁克爾?波特波特在專業(yè)領域內最先比較準確地提出了價值鏈的概念。在他的價值鏈理念里，他把企業(yè)的創(chuàng)造價值的過程分解為設計、生產(chǎn)、營銷、交貨和對產(chǎn)品起輔助作用的眾多互不相同且又互相關聯(lián)的經(jīng)濟活動，而這些經(jīng)濟活動的總和恰好構成了行業(yè)價值鏈。波特的價值鏈理論認為企業(yè)在一系列經(jīng)濟活動中所具有的某個或者某些優(yōu)勢就是企業(yè)在發(fā)展過程中所具有的核心競爭力，而企業(yè)的核心競爭力將為企業(yè)創(chuàng)造新的機遇和發(fā)展機會。

正是因為醫(yī)藥產(chǎn)品的高度復雜性和綜合性，同時又關系到廣大人民根本利益，所以相關部門對醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的管理更為嚴格，有著嚴格的準入機制和準出機制。根據(jù)現(xiàn)實情況可以發(fā)現(xiàn)，相當多的醫(yī)藥企業(yè)在最開始上市的時候都是在制藥領域發(fā)展，在日后的發(fā)展過程中，一部分企業(yè)逐漸面向醫(yī)藥行業(yè)價值鏈的兩端進行延伸，一些擁有核心競爭力的企業(yè)甚至進行超前的技術研發(fā)，并在企業(yè)內部設有專業(yè)的研發(fā)機構和研發(fā)團隊。當然，在這個過程中，也有一部分制藥企業(yè)面向行業(yè)價值鏈的后端進行延伸，逐漸向醫(yī)藥產(chǎn)品的流通領域擴展，在藥品的大量批發(fā)和零售經(jīng)營等方面均有涉及。綜上所述，可以大致把醫(yī)藥價值鏈分解為主要四個階段，即藥物發(fā)現(xiàn)、開發(fā)、制造和銷售，其中，上述的每一個階段都包含著諸多環(huán)節(jié)，這種環(huán)節(jié)呈現(xiàn)出專業(yè)化的特點，而正是因為這些諸多的專業(yè)環(huán)節(jié)，共同形成了一條嚴格意義上的完整價值鏈。

二、醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略選擇與產(chǎn)業(yè)整合模式

（一）并購

著名管理學家德魯克曾提出過相關的管理理論，他認為全球的工商業(yè)經(jīng)歷著一場革命性的變化，這種變化體現(xiàn)在以合作伙伴關系為基礎的企業(yè)關系的快速增加。西方相關學者理解的企業(yè)合并和購置行為實際上就是筆者所要闡述的并購。事實上，企業(yè)在發(fā)展的過程中有三種最重要的戰(zhàn)略方式，分別是企業(yè)的內部擴張、共同的戰(zhàn)略聯(lián)盟和合理的并購。由此可以看到，并購作為企業(yè)最基本的戰(zhàn)略之一，應當受到重視。通過企業(yè)產(chǎn)權的交易，并購方可以實現(xiàn)對相關對象的有效控制。相對而言，在實行并購的過程中，其效率是比較高的，同時前期投入的成本和遇到的風險可能性也較低。通過對一些醫(yī)藥企業(yè)并購的研究可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)實行并購的動機大致有三種。第一種是為了協(xié)同經(jīng)營，希望通過并購實現(xiàn)資源的互補，另一方面也是為了擴大企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模。第二種便是擴大企業(yè)的市場份額，提升企業(yè)的市場競爭力。第三種是為了調整企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，尋求企業(yè)的長期健康發(fā)展。一般而言，企業(yè)的并購主要有三種類型，即橫向、縱向與混合并購。通過橫向并購使得企業(yè)的產(chǎn)品和服務產(chǎn)生規(guī)模效應，從而進一步壟斷市場，通過縱向并購使得市場上的交易費用降低，實現(xiàn)對市場的進一步控制，而通過混合并購則便于企業(yè)實現(xiàn)多種方式的的經(jīng)營戰(zhàn)略，尋求達到減少企業(yè)風險的目標。如，2004年8月，現(xiàn)代制藥股份有限公司對河南商丘哈森藥業(yè)有限公司實施了控股，并將企業(yè)重新更名為“上海現(xiàn)代哈森（商丘）藥業(yè)有限公司”，對原企業(yè)水針劑產(chǎn)品生產(chǎn)能力實現(xiàn)了大幅度的擴大與補充。2008年5月，又全資收購了上海醫(yī)工院醫(yī)藥股份有限公司，進而成立起了研發(fā)、生產(chǎn)與營銷一體的全新的制藥企業(yè)。現(xiàn)如今，現(xiàn)代制藥已經(jīng)擁有了完備的產(chǎn)業(yè)鏈結構，競爭優(yōu)勢凸顯，業(yè)務覆蓋面廣，擁有較強的研發(fā)基礎與研發(fā)實力，但是在企業(yè)盈利上主要是通過藥品銷售來實現(xiàn)的。因此企業(yè)還需要對科研體系的組織結構、管理架構進行創(chuàng)新，釋放更多的研發(fā)紅利，并實現(xiàn)銷售模式的創(chuàng)新，將這種紅利轉化為利潤的來源。

篇3

[關鍵詞] 醫(yī)藥企業(yè)；發(fā)展戰(zhàn)略；SWOT模型；對策

[中圖分類號] F740 [文獻標識碼] B

從世界貿(mào)易增長來看，醫(yī)藥業(yè)已經(jīng)成為世界性的朝陽產(chǎn)業(yè)之一，醫(yī)藥之間的跨國貿(mào)易不斷增長。改革開放至今，我國的醫(yī)藥事業(yè)取得輝煌成就，醫(yī)藥企業(yè)蓬勃發(fā)展，為我國社會主義的經(jīng)濟建設做出突出貢獻，據(jù)相關部門統(tǒng)計，1978-2012年間，我國的醫(yī)藥業(yè)年均增加值以17.1%的速度增長，是國民經(jīng)濟中增長最快的產(chǎn)業(yè)之一。但是，跟國外發(fā)達國家相比，我國的醫(yī)藥企業(yè)在發(fā)展中還存在很多問題，尤其是我國醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略還很不完善。因此，深入剖析我國醫(yī)藥企業(yè)存在的主要問題，利用SWOT模型分析我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢、劣勢機遇和挑戰(zhàn)，并提出完善我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的對策建議，無疑具有非常重要的理論意義和現(xiàn)實價值。

一、我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展存在的主要問題

（一）醫(yī)藥企業(yè)規(guī)模普遍偏小，醫(yī)藥產(chǎn)品技術含量不高

近些年來，我國醫(yī)藥企業(yè)雖然有了較快的發(fā)展，但是總體規(guī)模卻普遍偏小，如表1所示，我國醫(yī)藥企業(yè)前十名的發(fā)展規(guī)模與國外醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展規(guī)模相差還很大，我國醫(yī)藥企業(yè)前十名總的年營業(yè)收入僅為612.49億元，僅為輝瑞醫(yī)藥公司的14.91%。我國醫(yī)藥企業(yè)要挺進世界財富500強還有相當大的差距。

另外，我國醫(yī)藥企業(yè)不僅規(guī)模過小，而且醫(yī)藥的產(chǎn)品技術含量也不高，我國對醫(yī)藥產(chǎn)品的科技含量投入較小，相應的醫(yī)藥產(chǎn)品的研究和開發(fā)力度不足。阻礙了我國醫(yī)藥企業(yè)的快速健康發(fā)展。

（二）醫(yī)藥企業(yè)融資渠道不完善，市場競爭力嚴重不足

目前，我國醫(yī)藥企業(yè)的融資渠道還很不完善，導致醫(yī)藥的資金缺乏有效來源。我國絕大部分的生物制藥公司對醫(yī)藥投入的資金來源主要有兩點：一是向商業(yè)銀行貸款；二是籌備自由資金，這樣的資金來源渠道對處于初創(chuàng)期的生物醫(yī)藥公司是個巨大的壓力和挑戰(zhàn)。另一方面，我國的醫(yī)藥企業(yè)在研究和開發(fā)過程中善于效仿，這樣就缺乏原創(chuàng)性醫(yī)藥產(chǎn)品，導致市場的競爭力明顯不足，利潤的減少又會反過來影響對新藥品的研究開發(fā)資金的投入，形成惡性循環(huán)。

（三）醫(yī)藥市場競爭混亂，嚴重損害患者的合法利益

我國的醫(yī)藥企業(yè)更多的是看重侵占患者的利潤，在市場經(jīng)濟中不斷擠壓患者的合法利益，把大部分精力投放于市場的競爭中，而更少地顧忌對醫(yī)藥產(chǎn)品的更新，不斷減少對醫(yī)藥產(chǎn)品的研究開發(fā)，企業(yè)生產(chǎn)效率低下，產(chǎn)品的科技含量低，醫(yī)藥企業(yè)只能靠提高醫(yī)藥價格來獲取利益，使廣大患者的利益受到嚴重侵害。

二、我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的SWOT模型分析

（一）我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢

我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢主要表現(xiàn)在以下幾點：一是我國醫(yī)藥行業(yè)已經(jīng)在醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)價值鏈上進行了較為深入的探索，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)價值鏈的業(yè)務模式不斷完善。我國尤其是在天然藥物行業(yè)方面，通過后向整合，分別形成了天然藥物的種植基地與加工處理中心，為我國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)價值鏈的有效形成邁出重要一步；二是我國醫(yī)藥企業(yè)的資金實力雄厚。雄厚的資金支持能夠為醫(yī)藥產(chǎn)品的研究開發(fā)提供堅強的物質后盾；三是我國醫(yī)藥公司的品牌影響力十足。經(jīng)過30多年的發(fā)展，我國醫(yī)藥企業(yè)在國外也形成了一定的品牌影響力，并且企業(yè)的信譽良好，為醫(yī)藥公司的發(fā)展提供了強大的軟實力。四是我國醫(yī)藥企業(yè)具有服務、資源與整合優(yōu)勢。我國醫(yī)藥資源豐富，醫(yī)藥服務也比較完善，醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展可以把資源和服務有效整合，發(fā)揮其優(yōu)勢；五是我國的醫(yī)藥企業(yè)具有良好的政府資源優(yōu)勢。近年來，我國政府非常重視醫(yī)藥產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，也出臺了很多相應的法律法規(guī)來規(guī)范醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展和醫(yī)藥產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售；六是我國還具有豐富的醫(yī)藥人才優(yōu)勢和培訓機制。

（二）我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的劣勢

我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的劣勢主要表現(xiàn)在以下幾點：一是我國醫(yī)藥企業(yè)轉型速度過慢，轉型涉及的面太窄。我國醫(yī)藥企業(yè)要不斷地由單純性貿(mào)易公司轉型為依靠全產(chǎn)業(yè)鏈、多價值增值點的公司。在轉型過程中速度過慢，轉型涉及的面太窄。嚴重影響醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展；二是我國絕大部分醫(yī)藥企業(yè)仍然受到我國原有體制和機制的制約；三是我國醫(yī)藥企業(yè)對業(yè)務流程的控制力太弱。公司業(yè)務員弄斷資源已經(jīng)成為一種普遍的現(xiàn)象；四是我國醫(yī)藥公司某些業(yè)務板塊的業(yè)務能力較差，形成瓶頸，阻礙醫(yī)藥公司業(yè)務的全面發(fā)展；五是我國醫(yī)藥公司生產(chǎn)和銷售較為分散，地緣優(yōu)勢不明顯。

（三）我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展面臨的機會

我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展面臨的機會主要表現(xiàn)在以下幾點：一是我國醫(yī)藥企業(yè)面臨世界貿(mào)易蓬勃發(fā)展機會，為我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展提供巨大的市場；二是我國的宏觀經(jīng)濟政策鼓勵進口的措施及人民幣升值的雙重影響，有利于進口業(yè)務的增加；三是全球產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)結構布局的改變有利于我國醫(yī)藥企業(yè)外貿(mào)業(yè)務的發(fā)展；三是我國政府對醫(yī)藥企業(yè)的改革帶給醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的良好機遇。

（四）我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)

我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)主要表現(xiàn)在以下幾點：一是我國政府對國內貿(mào)易相關政策的變化及人民幣的升值不利于我國醫(yī)藥企業(yè)的對外出口貿(mào)易。這將導致我國出口產(chǎn)品的國際競爭力受到巨大挑戰(zhàn)，尤其是醫(yī)藥。醫(yī)療等產(chǎn)品受到巨大沖擊；二是我國政府的貿(mào)易政策逐步控制出口增長，減輕人民幣升值的壓力，穩(wěn)定國際收支平衡；三是我國的資源、勞動密集型優(yōu)勢逐漸消失，這就使得醫(yī)藥企業(yè)要不斷提高產(chǎn)品的附加值，將產(chǎn)業(yè)鏈由中低端逐步向中高端遷移。

三、完善醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的對策建議

（一）完善醫(yī)藥企業(yè)組織架構

一個企業(yè)在制定好發(fā)展戰(zhàn)略后還要設計與之呼應的組織架構，也就是說組織架構是為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務的。設計組織架構的目的是要通過對組織資源的整合和優(yōu)化來確立企業(yè)某一階段最合理的管控模式，為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供保障。合理的組織結構能有效地積聚企業(yè)內部資源，協(xié)調好企業(yè)中每一個部門之間的關系以及部門內部的關系，使員工明確自己在工作中應享受的權力和應承擔的責任，有效地保證企業(yè)日常管理工作的運轉。

1.優(yōu)化資金審批程序，提高工作效率

醫(yī)藥企業(yè)對外付款的金額普遍較高，但依照企業(yè)規(guī)定對外付款金額超過40萬就需要經(jīng)辦人、經(jīng)辦人部門經(jīng)理、會計、財務經(jīng)理、財務副總、總經(jīng)理簽字。在這個過程中就需要很多道程序，如果有一兩個人不在公司，那么就會耽誤付款，影響工作效率。所以，企業(yè)應該在保證資金審批安全的情況下，減少審批環(huán)節(jié)，提高工作效率。

2.整合部門資源，適應市場需要

近年來，我國的醫(yī)藥企業(yè)實力越來越強，已經(jīng)在世界市場上占有了一定的份額。為了更好地適應市場的需要，我國醫(yī)藥企業(yè)應該組建更加專業(yè)的市場營銷部。整合一些發(fā)展相對成熟、工作性質相似的部門，使組織架構更加的合理、有序、高效。

（二）注重醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理

全面的人力資源管理體系包括人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓、績效考核、薪酬管理及勞動關系六大方面。在人才既是資本的今天，如何招聘到適合的員工，如何開發(fā)并管理員工、如何處理好與員工之間的勞資關系就變得尤為重要。

1.設計符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展息息相關，二者要保持高度一致。例如，一個醫(yī)藥企業(yè)想要在未來的幾年內進入國際市場，那么人力資源規(guī)劃就要制定相應的措施，在招聘時要注重選擇外語水平高、了解國外市場以及掌握本專業(yè)先進知識的人才。如果一個醫(yī)藥企業(yè)想要擴大經(jīng)營規(guī)模，那么人力資源規(guī)劃就要注重人才儲備、提高薪酬福利待遇來吸引人才，提供相應專業(yè)知識及能力的培訓并設計適合企業(yè)管理要求的績效考核指標。

2.做好人才招聘與配置工作

人才招聘是指選拔適合公司經(jīng)營管理需要的員工，而人才配置是指員工被錄用后要對其進行合理的崗位安排及崗位調動的工作。在我國醫(yī)藥行業(yè)對于人才的競爭較為激烈，尤其藥品研制方面的人才，所以人力資源部門應該做好人才貯備工作，在重要管理崗位或技術崗位人員離職時保證接替工作的順利進行。醫(yī)藥企業(yè)想要在同行業(yè)中快速發(fā)展，還要主要人才配置工作，首先保證人事相宜這一原則，其次還要建立公平的人員升職制度，以保證員工的工作積極性。

3.建立合理的績效考核制度

醫(yī)藥企業(yè)要根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展方向制定績效考核指標，好的績效考核指標能夠激發(fā)員工的工作積極性，實現(xiàn)高效管理目標。在績效考核指標確定后，企業(yè)要嚴格執(zhí)行績效考核制度，做到一視同仁、公平公正。

（三）創(chuàng)建積極的醫(yī)藥企業(yè)的文化

企業(yè)文化是指一個企業(yè)價值觀、理念及經(jīng)營傳統(tǒng)。積極地企業(yè)文化可以提高員工的工作自覺性，幫助企業(yè)更好的發(fā)展。

1.誠信是金，勇于擔當

對于醫(yī)藥企業(yè)來說，誠信是立足之本，企業(yè)要把藥品質量當做是企業(yè)的生命，對消費者的身體健康負責。員工在工作中難免會出現(xiàn)失誤，這個時候就需要相關責任人勇于承認自己的錯誤，積極改正，承擔責任。

2.團結合作，友愛互助

企業(yè)文化應該倡導團結和友愛，在工作中上級應該關愛下級，同事之間要相互關愛，相互理解。企業(yè)應該注重企業(yè)文化的宣傳與推廣，用積極地企業(yè)文化使企業(yè)更好的發(fā)展。

[參 考 文 獻]

[1]于江.中國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究[J].中國高新技術企業(yè)，2011（9）

[2]朱皆笑，施海燕，孫國君，單偉光.國內外醫(yī)藥企業(yè)技術創(chuàng)新發(fā)展及研究方法綜述[J].現(xiàn)代物業(yè)（中旬刊），2010（8）

[3]黎歌，李野.淺談加入世界貿(mào)易組織后我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略[J].中國高新技術企業(yè)，2007（4）

[4]劉玉紅，楊艷，王鵬.我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略選擇[J].中華中醫(yī)藥學刊，2007（3）

篇4

作為一名從事醫(yī)藥管理咨詢的專業(yè)人士，筆者不想過多談論醫(yī)改方案中的具體細節(jié)，只想分析一下新醫(yī)改對醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展和市場營銷環(huán)境帶來哪些影響，以及在新形勢下醫(yī)藥企業(yè)如何進行戰(zhàn)略調整與營銷創(chuàng)新，更好地利用自身資源和能力，在醫(yī)改進程中獲得更多的市場先機。

一、 當前醫(yī)藥市場現(xiàn)狀及存在的主要問題

醫(yī)藥行業(yè)經(jīng)歷了短期的陣痛和調整之后，2007年以來再次迎來了高速增長，在國際金融危機到來和全球股市持續(xù)低迷的背景下，唯有我國的醫(yī)藥行業(yè)一支獨秀，發(fā)展強勁，吸引了眾多投資者的目光。

推動醫(yī)藥市場高速成長的原因有很多，除了居民收入水平提高、人口老齡化和疾病譜變化等因素以外，最重要的莫過于醫(yī)保擴容帶來的藥品需求增加。然而這種市場增量并非均等地分配到每家醫(yī)藥企業(yè)，外資企業(yè)穩(wěn)步成長，國內醫(yī)藥企業(yè)兩極分化明顯加大，具備規(guī)模優(yōu)勢和品牌效應的醫(yī)藥企業(yè)明顯提速，而一些沒有特色的中小型醫(yī)藥企業(yè)表現(xiàn)平平，或出現(xiàn)業(yè)績下滑。

從營銷角度來看，醫(yī)藥企業(yè)的營銷模式可謂五花八門，透過現(xiàn)象看本質，其中處方藥利益驅動，品牌藥廣告拉動，普藥深度分銷構成了推動藥品銷售成長的三大動力。

首先是處方藥利益驅動。盡管有醫(yī)保招標、藥品限價和一品兩規(guī)等政策限制，但從市場數(shù)據(jù)來看，醫(yī)院仍然是近年來藥品銷售份額最大，成長性最好的市場，面向醫(yī)院銷售的制藥企業(yè)普遍以賄賂營銷和臨床掛金銷售為主要手段，所謂的專業(yè)化推廣只是漂亮的外衣，隨著行業(yè)告一段落，這種趨勢似乎有增無減。

其次是品牌藥廣告拉動。同質化競爭時代更能體現(xiàn)品牌價值，一些嘗到甜頭的制藥企業(yè)仍然以廣告拉動和提升品牌作為主要營銷手段，不但培育出利潤豐富的OTC大品牌產(chǎn)品，還帶動了公司其他產(chǎn)品的普遍增長，進一步鞏固了自己在分銷渠道和零售終端的強勢地位。

第三就是普藥深度分銷。擁有普藥規(guī)模優(yōu)勢和品牌效應的制藥企業(yè)，抓住新農(nóng)合市場的成長機遇，與有實力的區(qū)域分銷商和純銷商密切配合形成戰(zhàn)略同盟，進行市場深度分銷，大力開發(fā)農(nóng)村第三終端，同樣取得了不俗的銷售業(yè)績。

然而，我們也要清醒地看到，雖然醫(yī)藥市場快速成長，醫(yī)藥行業(yè)仍然存在重大的結構和效率問題，這些問題不解決，將嚴重影響醫(yī)藥行業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。

首先是結構問題。從醫(yī)藥流通價值鏈縱向來看，藥品流通環(huán)節(jié)多，秩序混亂，分銷效率低，醫(yī)院終端處于強勢壟斷地位，連鎖藥店的市場地位也在逐步增強。從醫(yī)藥流通價值鏈橫向來看，醫(yī)藥工商領域仍然表現(xiàn)為多、小、散、亂、差的局面，同質化競爭嚴重，產(chǎn)業(yè)集中度和市場集中度偏低。

其次是效率問題。結構不合理，必然導致行業(yè)的整體低效率。許多制藥企業(yè)的銷售業(yè)績在增長，但由于生產(chǎn)成本和銷售成本的快速上升，致使企業(yè)的盈利能力逐步下降。大部分中小企業(yè)雖然有好產(chǎn)品，但缺乏市場開拓和隊伍管控能力，被迫采取底價招商方式銷售，大幅讓度利潤后，企業(yè)已無力進行市場投入和品牌建設，產(chǎn)品的命運在商們追逐短期利益的競爭和選擇中風雨飄曳，難以掌控。醫(yī)藥市場充斥著大量的自然人身份的商，藥品銷售過程中貨、款、票分離的現(xiàn)象十分普遍，大大擾亂了市場流通秩序。終端市場處于超同質化競爭狀態(tài)，公關戰(zhàn)，價格戰(zhàn)和促銷戰(zhàn)硝煙四起，許多企業(yè)體力透支，難以為繼。

筆者對醫(yī)藥市場現(xiàn)狀與未來發(fā)展的基本判斷是大勢蕭條，逆勢而上；風平浪靜，危機潛伏；醫(yī)改前夜，最后瘋狂；前途光明，道路曲折；弱肉強食，剩者為王。

二、 醫(yī)改對醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展和市場環(huán)境的影響

新醫(yī)改方案可以基本概括為一個目標，四大體系和八項支柱。

一個目標：建立覆蓋城鄉(xiāng)居民的基本醫(yī)療衛(wèi)生制度，為群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務。四大體系：建立覆蓋城鄉(xiāng)居民的公共衛(wèi)生服務體系、醫(yī)療服務體系、醫(yī)療保障體系、藥品供應保障體系四位一體的基本醫(yī)療衛(wèi)生制度，四大體系相輔相成，配套建設，協(xié)調發(fā)展。八項支柱：完善醫(yī)藥衛(wèi)生的管理、運行、投入、價格、監(jiān)管體制機制，加強科技與人才、信息、法制建設，保障醫(yī)藥衛(wèi)生體系有效規(guī)范運轉。

醫(yī)改是一個關系到國運民生的復雜工程，涉及到醫(yī)療服務、共公衛(wèi)生、藥品供應和醫(yī)療保障等多個領域的體系建設和系統(tǒng)協(xié)調，需要各部門協(xié)同作戰(zhàn)、密切配合、穩(wěn)步推進，更需要社會各界和廣大群眾的理解、支持和參與。深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革要立足當前，從著力解決人民群眾反映強烈的“看病難、看病貴”問題入手，讓老百姓得到實惠，讓醫(yī)務人員受到鼓舞，讓監(jiān)管人員易于掌握。到2010年，在全國初步建立基本醫(yī)療衛(wèi)生制度框架。

醫(yī)改正快速向我們走來，醫(yī)藥工商企業(yè)必須高度重視，認真研究、積極參與、主動進行企業(yè)戰(zhàn)略調整和營銷模式轉型，只有這樣才能抓機遇，快速發(fā)展，否則將有可能成為醫(yī)改的犧牲品。那么醫(yī)改到底會對醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展和市場環(huán)境的變化帶來哪些影響？我們站在醫(yī)藥人的角度進行分析和預測。

首先是藥品需求總量上升。隨著覆蓋城鄉(xiāng)居民基本醫(yī)療保障體系，以及農(nóng)村醫(yī)療服務體系和城市社區(qū)醫(yī)療服務體系的建立和完善，老百姓“看病難、看病貴”的問題將會得到基本解決，被壓抑的醫(yī)療服務和藥品需求逐步釋放出來。據(jù)初步測算，到2010年，醫(yī)改帶來的藥品增量至少在1000億以上，加上行業(yè)自然增長部分，預計未來3－5年醫(yī)藥行業(yè)的年增長率不會低于20%。需要說明的是，醫(yī)改增量并非全行業(yè)平均受益，大部分會消化在醫(yī)療服務市場，受益最多的還是面向醫(yī)院以處方藥銷售見長的外資企業(yè)和部分國內企業(yè)。

其次是市場結構發(fā)生變化。通過深化公立醫(yī)院改革，大力發(fā)展農(nóng)村三級醫(yī)療衛(wèi)生服務網(wǎng)絡和城市社區(qū)衛(wèi)生服務體系，醫(yī)療市場的結構效率和資源配置效率得到明顯提升，最終形成結構合理、分工明確、防治結合、技術適宜、運轉有序，包括覆蓋城鄉(xiāng)的基層醫(yī)療衛(wèi)生服務網(wǎng)絡和各類醫(yī)院在內的醫(yī)療服務體系。通過改善醫(yī)療服務能力、降低收費標準、提高報銷比例等綜合措施，引導一般診療下沉到基層，逐步實現(xiàn)社區(qū)首診、分級醫(yī)療和雙向轉診。可以預測醫(yī)改將會推動醫(yī)療市場（包括城市醫(yī)院、社區(qū)和農(nóng)村醫(yī)療）和零售市場（藥店）逐步走向規(guī)范，社區(qū)和農(nóng)村基層醫(yī)療市場快速發(fā)展，而城市醫(yī)院的市場壟斷地位將會逐步下降，零售藥店可能會以社區(qū)為中心進行結構調整與資源優(yōu)化，市場總量短期內變化不大，連鎖、平價和服務代表其未來發(fā)展方向。

第三是產(chǎn)品結構發(fā)生變化。通過對建立國家基本藥物制度、改革藥品價格形成機制和推進醫(yī)藥科技進步三部分內容的研讀，可以預測進入國家基本藥物目錄的藥品、原研新藥和專利藥品將會獲得更大的市場空間，而仿制藥品將會受到價格因素的極大限制，難有作為。未來醫(yī)藥市場將會形成普藥、新藥（專利藥品）和OTC品牌藥共掌天下的基本格局，其中進入國家基本藥物目錄的產(chǎn)品進入綠色通道，得以快速成長。

第四是產(chǎn)業(yè)結構發(fā)生變化。建立健全藥品供應保障體系以建立國家基本藥物制度為基礎，以培育具有國際競爭力的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)、提高藥品生產(chǎn)流通企業(yè)集中度、規(guī)范藥品生產(chǎn)流通秩序、完善藥品價格形成機制、加強政府監(jiān)管為主要內容，建設規(guī)范化、集約化的藥品供應保障體系，不斷完善執(zhí)業(yè)藥師制度，保障人民群眾安全用藥。顯然醫(yī)改會對醫(yī)藥工商企業(yè)構筑更多更高的政策門檻，企業(yè)如同鯉魚跳龍門，生死兩重天，加之政府監(jiān)管、市場競爭和資本并購等因素將會加速優(yōu)勝劣汰，推動產(chǎn)業(yè)集中和競爭升級。

第五是規(guī)范藥品市場秩序。深化公立醫(yī)院改革，解決“以藥補醫(yī)”是關鍵，其中補醫(yī)的概念應當更深刻地理解為補醫(yī)院和補醫(yī)生。雖然目前還沒有提出詳細的解決辦法，但就其結果來看，它會有效遏制藥品價格上升，打擊賄賂營銷行為，促進醫(yī)藥行業(yè)在陽光下健康發(fā)展，各個企業(yè)在公平競爭的環(huán)境中提高質量、降低價格，規(guī)范營銷行為，凈化市場環(huán)境，藥品生產(chǎn)流通秩序得以好轉。

綜上所述，醫(yī)改帶給醫(yī)藥行業(yè)的影響是重大而深遠的，即有機會，也有挑戰(zhàn)，醫(yī)藥工商業(yè)企業(yè)只有高度關注、積極應對，及時作出戰(zhàn)略調整和營銷模式轉型，才有可能在醫(yī)改進程中抓住機遇，規(guī)避風險，推動企業(yè)健康快速發(fā)展。

三、 新形勢下醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略選擇與營銷創(chuàng)新的策略性思考

面對醫(yī)改新形勢，醫(yī)藥工商企業(yè)都應當全面審視自身的戰(zhàn)略定位與營銷模式，充分認識醫(yī)改帶來的機遇和挑戰(zhàn)，正確評價自身的資源和能力，發(fā)揚優(yōu)勢、彌補劣勢，抓住機遇、規(guī)避風險，快速發(fā)展。筆者擬從企業(yè)戰(zhàn)略選擇和營銷創(chuàng)新的角度談幾點看法和建議，供醫(yī)藥界同仁們參考。

（一） 醫(yī)藥企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

正確理解企業(yè)戰(zhàn)略的三個公式：（1）戰(zhàn)略=機會+能力。戰(zhàn)略就是要找到企業(yè)能力可及的市場機會，聚焦資源，形成核心競爭力，確立市場領者地位。（2）戰(zhàn)略=終局+路徑。戰(zhàn)略是基于現(xiàn)實對未來愿景和階段性戰(zhàn)略目標的清晰描述，進而找到實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的最佳路徑和方法。（3）戰(zhàn)略=策略+行動。戰(zhàn)略必須付諸成行才有實際意義，只有始終保持戰(zhàn)略狀態(tài)的企業(yè)才能做到策略領先，行動致勝。醫(yī)藥企業(yè)要研判產(chǎn)業(yè)大勢和市場變遷，于結構變化中尋找機會，同時要致力管理改進與效率提升，于修煉內功中提升能力。在新一輪產(chǎn)業(yè)重組和市場集中的進程中，找準自己的定位，并做出正確的戰(zhàn)略選擇。

中小型醫(yī)藥企業(yè)應當立足專業(yè)化和特色化發(fā)展，聚焦某個細分市場或產(chǎn)業(yè)鏈的某些特殊環(huán)節(jié)，通過產(chǎn)權改革、轉變機制、管理改進、營銷創(chuàng)新等自身努力，建立和培植自己的核心競爭力，或主動尋求與大企業(yè)合作，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。而擁有資本實力和管理輸出能力的大型醫(yī)藥企業(yè)應當抓住歷史機遇，進行資本運作、并購重組和產(chǎn)業(yè)整合，力爭成為區(qū)域市場或醫(yī)藥行業(yè)的領導者。

（二） 醫(yī)藥企業(yè)的營銷創(chuàng)新

目前的醫(yī)藥市場競爭現(xiàn)狀是高端醫(yī)院市場門檻高，成本大，許多制藥企業(yè)望而卻步。零售藥店密度大，競爭慘烈，藥店連鎖化經(jīng)營以后，與上游客戶的博弈能力明顯增強，底價，終端攔截十分普遍。渠道分銷領域更是魚龍混雜，盈利模式各異，商業(yè)與終端之間多點交叉覆蓋和采購，市場秩序亂，分銷效率低。農(nóng)村市場點多、面廣，單筆交易量低，市場開發(fā)難度大，投入產(chǎn)出不合理。在這種市場競爭的紅海里，醫(yī)藥企業(yè)只能采取回扣戰(zhàn)、價格戰(zhàn)和促銷戰(zhàn)，陷入惡性循環(huán)，難以自拔。

醫(yī)改必將改變醫(yī)藥市場的競爭格局和游戲規(guī)則，傳統(tǒng)的營銷模式面臨嚴峻挑戰(zhàn)。未來醫(yī)藥市場競爭取決于市場細分、品牌塑造、模式創(chuàng)新、管理提升和戰(zhàn)略取勢等企業(yè)綜合實力的較量。為此，醫(yī)藥企業(yè)的營銷創(chuàng)新必須在以下三方面重點突破。

焦點決定戰(zhàn)場。市場細分和目標市場選擇是企業(yè)從事任何營銷活動的基礎。醫(yī)藥企業(yè)首先要認真分析自身的產(chǎn)品資源和營銷能力，決定進入哪些區(qū)域、哪些層級、哪類終端市場進行競爭。其次要對目標市場進行政策分析和競爭分析，明確市場定位和戰(zhàn)略目標，進而形成有效的競爭策略。最后是要主動應對時局變化，及時轉變營銷模式，調整通路結構，優(yōu)化資源配置，采取積極行動。

篇5

關鍵詞： 醫(yī)藥營銷；經(jīng)營戰(zhàn)略；市場競爭

一、 前言

隨著我國的醫(yī)療改革的進一步深入，多家對于醫(yī)療的政策相繼出臺，國家加強對醫(yī)療器械、藥品的價格管控。同時對于藥品和醫(yī)療器械實行集中采購，統(tǒng)一招標管理，這就促使了醫(yī)藥企業(yè)對于以往的營銷和市場經(jīng)營戰(zhàn)略的改變。企業(yè)選擇正確的營銷方式，提升自身的形象，加強研發(fā)，能夠為醫(yī)藥企業(yè)帶來持久的競爭優(yōu)勢。

二、 醫(yī)藥營銷的歷史回顧與營銷轉型的階段性特征

1. 制藥行業(yè)與醫(yī)藥營銷 。目前我國的制藥行業(yè)的營銷手段主要有以下幾種：即區(qū)域經(jīng)銷商制、制、直銷制等。我們會對每種營銷方式進行分析。

（1）區(qū)域經(jīng)銷商制。所謂的區(qū)域經(jīng)營商制就是制藥企業(yè)在培養(yǎng)一個或幾個醫(yī)藥商作為本企業(yè)在該地區(qū)的經(jīng)銷商，經(jīng)銷商負責本地區(qū)的渠道銷售和終端配送，廠商負責生產(chǎn)和廣告宣傳和研發(fā)工作。這也是當前很多的制藥企業(yè)廣泛采用的營銷方式。區(qū)域經(jīng)銷商制的優(yōu)點在于制藥企業(yè)只需要負責藥品生產(chǎn)和全國部分地區(qū)的藥品配送，不需要取得藥品經(jīng)營許可證。減少了企業(yè)在流通方面的投入。同時利用企業(yè)在營銷中的領導地位，可以有效地掌握市場價格，防止假貨和串貨現(xiàn)象。這有利于提升企業(yè)的形象和及時收到市場的反饋。 區(qū)域經(jīng)銷商制的缺點在于成本太高，每個區(qū)域都需要派駐一定的銷售人員，同時一個企業(yè)的生產(chǎn)的藥品種類沒有商的的藥品種類多，因此經(jīng)銷商的積極性不高，這樣就壓縮了企業(yè)的利潤空間[1]。

（2）制。 制的指的藥品生產(chǎn)企業(yè)將本公司的產(chǎn)品委托給醫(yī)藥商業(yè)公司在一定區(qū)域內經(jīng)銷，由被委托醫(yī)藥商業(yè)公司承擔生產(chǎn)廠家的銷售網(wǎng)絡建設、下游渠道的開發(fā)、市場廣告的投入、廠家品牌的建設、售后服務等。制的優(yōu)點在于可以取得較高的市場占有率，商充分發(fā)揮自身的資源優(yōu)勢，企業(yè)可以降低成本。 但是代缺點在于一旦某些商出現(xiàn)了誠信危機，會影響企業(yè)的形象，失去了市場份額。同時制藥企業(yè)不能及時收到市場的反饋或者反饋不全面。

（3）直銷制。所謂的直銷制指的是企業(yè)不通過商或者經(jīng)銷商，直接向醫(yī)院或藥店乃至消費者進行銷售的方式。目前，直銷制這種現(xiàn)象在我國的藥品營銷領域是極為罕見的。這樣給企業(yè)帶來的成本過高，但是可以及時的市場的反饋信息。這對當前醫(yī)藥企業(yè)的來說也是一個負擔，意味著進入了一個新的領域――市場零售領域。

（4）其它模式。 隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，也出現(xiàn)了一些醫(yī)療企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)進行電子商務，進行藥品銷售業(yè)務。但目前國家對于此類管制較為嚴格，短期內主要以保健品為主，走上主流模式還需要依賴于國家政策和市場需求。

2.醫(yī)藥營銷的發(fā)展歷程 。 我國在在改革開放以前，我國實行高度集中的計劃經(jīng)濟體制，醫(yī)藥管理體制也是集中統(tǒng)一的管理模式，藥品實行的是分類分級計劃管理，進行統(tǒng)一的調撥供應，價格統(tǒng)一領導，購銷方式較為單一。這種形式下，企業(yè)沒有進行營銷的動力。

根據(jù)已有的研究，大多把中國醫(yī)藥市場營銷的起步與發(fā)展分成三個階段。加上以2006年為起點的新階段。第一階段（1988一1993年）這一階段的主要特征是外資進入中國的藥品生產(chǎn)領域，由于政策的限制，尚未進入藥品流通領域。第二階段（1993―1998年）這一時期的特征是國有企業(yè)紛紛進行改革，進行市場推廣，商制也在這一時期出現(xiàn)。第三階段（1998―2005年）國家通過強行實施GMP和GSP認證，淘汰了一批落后的藥品生產(chǎn)企業(yè)和經(jīng)營企業(yè)。同時傳統(tǒng)的制藥企業(yè)的利潤受到威脅，迫使企業(yè)進行了經(jīng)營轉型。新階段（2006―），這一極端的主要特征是加強藥品價格管制，重點打擊藥品銷售領域的和商業(yè)賄賂問題。

三、 營銷理論的進展與營銷理念的轉型

1. 市場營銷理論的創(chuàng)新 。 由于市場環(huán)境以及消費者的需求的變化，市場營銷理論也在不斷地變化。其中主要的變化是出現(xiàn)了新的營銷理論和傳統(tǒng)的營銷理論吸收了國外的一些營銷理念，并進行了一些探索創(chuàng)新。

市場細分理論的深化理論：進行市場細分就是根據(jù)消費者明顯不同的需求特征將整體市場劃分成若干個消費者群的過程，每一個消費者群都是一個具有相同需求和欲望的細分子市場。

創(chuàng)造需求理論：創(chuàng)造需求的實質就是要求企業(yè)把沒有需求和潛在需求轉化為有效需求，特別是挖掘和滿足消費者尚未意識到的那部分潛在需求。

客戶滿意理論：市場經(jīng)濟的企業(yè)實踐中發(fā)端而起。其實質是以消費者為中心，圍繞顧客的價值取向而進行的新型營銷理念。客戶滿意理論的核心理念，就是把顧客需求作為市場開發(fā)的源頭，在產(chǎn)品功能、外觀設計、價格策略、分銷渠道、促銷環(huán)節(jié)的建立及完善售后服務系統(tǒng)等方面以便利顧客為原則，最大限度地使顧客感到滿意[2]。

2. 營銷策略與方法的轉型 。 從本質上看，營銷是一系列的概念、工具、 理論、實踐、程序以及經(jīng)驗，所以說，營銷是一種企業(yè)行為，營銷理論的目的在于指導營銷行為，具體化為營銷策略和方法。時代在變化，出現(xiàn)了各種新的營銷理論，在這里我們選取其中的幾個重要的略作分析。

關系營銷：關系營銷是指建立與維系企業(yè)在市場經(jīng)營中諸方面關系的行為，是通過鞏固和發(fā)展企業(yè)與消費者、供應商、合作伙伴、政府部門與金融機構等各方的關系，而達到營銷經(jīng)營的目的，其實質是在買賣關系的基礎上建立非交易關系，以保證交易關系能夠持續(xù)不斷地確立和發(fā)生。

體驗營銷：體驗影響是以商品為道具，以服務為舞臺，以提供體驗為主要經(jīng)濟提供物的一種經(jīng)濟形態(tài)。 與傳統(tǒng)營銷相比，體驗營銷關注的焦點，不在于產(chǎn)品的特點、性能及獨特價值，而重點在于顧客的體驗，重視消費者在購買及消費過程中的感覺、視覺、聽覺、味覺等感官體驗。站在消費者的角度其理解消費者購買的原始沖動。

差異化營銷：差異化營銷的解釋有很多，有的學者認為是產(chǎn)品差異化、形象差異化、市場差異化或者是產(chǎn)品功能差異化、產(chǎn)品形象差異化、品牌定位差異化、產(chǎn)品促銷差異化、分銷渠道差異化。總體來說，差異化主要集中在以下三個方面：一是，這種差異是企業(yè)及其產(chǎn)品或服務實實在在地具有的；二是，這種差異是競爭對手所不完全具有的；三是，這種差異是消費者能夠感知到的。

四、 醫(yī)藥企業(yè)的經(jīng)營轉型對策

1. 招標采購下醫(yī)藥企業(yè)轉型后的市場營銷 。醫(yī)藥采購招標制無疑是醫(yī)藥企業(yè)營銷領域的一個具有重大影響力的政策。它從根本上改變了以往醫(yī)藥流通最終進入醫(yī)院的方式。新的市場環(huán)境要求醫(yī)藥企業(yè)改變以往的營銷策略，將企業(yè)轉變?yōu)橐揽抠|量、價格、信譽、渠道來獲得市場和用戶市場化企業(yè)。

現(xiàn)階段，我國的制藥企業(yè)的同質化競爭現(xiàn)象十分激烈，大量的只要企業(yè)處于低利潤的狀態(tài)。另一方面，國內的藥品批發(fā)企業(yè)發(fā)展到一家醫(yī)院就有一家批發(fā)商供貨，這樣導致了藥品市場的惡行競爭，藥品虛高，醫(yī)生拿回扣和提成的情況層出不窮。

在進行醫(yī)療改革之后，實行集中采購，帶來的好處是顯而易見的。首先這保障了藥品生產(chǎn)企業(yè)平等競爭的權利，確保每個企業(yè)都能公平競爭。其次糾正了醫(yī)藥購銷中的不正之風，杜絕了拿回扣和提成的情況。杜絕了暗箱操作，維護了國家利益、社會公共利益和患者合法權益。最后期集中采購可以降低藥品價格，降低患者的經(jīng)濟負擔，一定程度上可以緩解“看病貴”問題。

2. 轉型后的企業(yè)經(jīng)營對策 。實行集中采購后，企業(yè)在需要面臨的是直接面向醫(yī)療機構的投標，企業(yè)在日常的財產(chǎn)與采購競標時，需要獲取準確的投標信息，包括需要的采購單位、截止時間、采購的品種等等。其次企業(yè)要制定出合理的競標計劃，制定出合理的競標價格，不可一味為了獲得市場而故意壓低價格，甚至低于成本價進行銷售，這不利于企業(yè)未來的發(fā)展[3]。同時企業(yè)不斷加強自身的知名度建設，實施品牌戰(zhàn)略，獲得更多的邀請機會。 通過提升自身形象，加強企業(yè)的管理，獲得品牌效益，最終使得企業(yè)在面對激烈的市場競爭時處于不敗之地。

小結：

隨著我國醫(yī)療改革的進一步深入，我國制藥企業(yè)的以往的營銷方式和營銷手段已經(jīng)不能適應新的市場需求。在國家進行藥品價格管制、醫(yī)療機構的藥品和醫(yī)療器械進行集中采購后，制藥企業(yè)的需要進入一個新的競爭領域，制定出符合企業(yè)的品牌戰(zhàn)略，適時調動手中的資源，依靠良好的質量、出色的市場口碑來獲得市場，獲的未來的發(fā)展空間。 （作者單位：山東醫(yī)學高等專科學校（濟南校區(qū)））

參考文獻：