多元化戰(zhàn)略公司案例精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識(shí)的探索者，寫(xiě)作是一種獨(dú)特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇多元化戰(zhàn)略公司案例，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

二十世紀(jì) 50 年代,著名學(xué)者安索夫(Ansoff,1957)[1]對(duì)多元化首次進(jìn)行了定義。隨后,多元化被公認(rèn)為是用來(lái)提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要戰(zhàn)略之一,企業(yè)紛紛進(jìn)行多元化嘗試。西方國(guó)家最早采用多元化戰(zhàn)略,基本遵從“專業(yè)化到多元化再到歸核化”這樣一條戰(zhàn)略演化路徑。西方主流思想認(rèn)為多元化有損于企業(yè)績(jī)效,因大多數(shù)企業(yè)在歸核化之后財(cái)務(wù)績(jī)效有所好轉(zhuǎn),但這一結(jié)論并未得到普遍認(rèn)可。而中國(guó)企業(yè)基本經(jīng)歷了兩次多元化變革,第一次是在 20 世紀(jì) 80 年代,這次嘗試基本以失敗告終,在經(jīng)歷過(guò)強(qiáng)化主業(yè),業(yè)務(wù)重組之后,很多企業(yè)又開(kāi)始了新一輪的多元化嘗試。20世紀(jì)后,市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制不斷完善,經(jīng)濟(jì)環(huán)境出現(xiàn)新一輪繁榮景象,國(guó)內(nèi)許多民營(yíng)上市企業(yè)開(kāi)始“試水”多元化,以求進(jìn)一步的發(fā)展和業(yè)績(jī)的提升。與國(guó)有企業(yè)相比,民營(yíng)企業(yè)具有更高的不確定性(Xin、Pearce,1996)[2],更可能選擇多元化戰(zhàn)略,以降低風(fēng)險(xiǎn)。與此同時(shí),中國(guó)特殊的經(jīng)濟(jì)環(huán)境,導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)與民營(yíng)企業(yè)之間存在不對(duì)等的市場(chǎng)地位,民營(yíng)企業(yè)受到的競(jìng)爭(zhēng)更為激烈(李善民、朱滔,2005[3]),加之地方政府的政策性傾向,民營(yíng)企業(yè)很難實(shí)現(xiàn)在某一地域的大規(guī)模擴(kuò)張。因此,民營(yíng)企業(yè)要想發(fā)展壯大,必須要涉足多個(gè)行業(yè)領(lǐng)域(李善同,2004[4];黃賾琳、王敬云,2006[5];陳信元、黃俊,2007[6])①。然而,在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中,民營(yíng)企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的結(jié)果大相徑庭,并不是所有的企業(yè)都實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)的提升,甚至一些企業(yè)因?yàn)槎嘣呦蚴　Ｈ?德隆集團(tuán),經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域遍及食品、工業(yè)、旅游、汽配及種業(yè)等,最終卻因資金鏈的斷裂而導(dǎo)致破產(chǎn)。可以說(shuō),多元化的失敗并非表現(xiàn)在方向領(lǐng)域的選擇失誤,或者是選擇時(shí)期和經(jīng)營(yíng)方式的錯(cuò)誤,而是由于債務(wù)比例不合理、投融資失敗、資金鏈斷裂等財(cái)務(wù)原因?qū)е垄凇Ｒ虼?企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)能力之間一定存在著密切地聯(lián)系。

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1.2 研究思路與方法

本文借鑒《中國(guó)上市公司多元化的動(dòng)因和績(jī)效研究》(林曉輝,2008)[7]、《我國(guó)民營(yíng)上市公司多元化經(jīng)營(yíng)的績(jī)效和動(dòng)因研究》(侯博亞,2012)[8]等文,以及覃志剛的《企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)績(jī)效:理論與實(shí)證》[9]一書(shū),在此基礎(chǔ)上構(gòu)建出本文的研究框架。從財(cái)務(wù)能力視角切入,研究多元化戰(zhàn)略的選擇動(dòng)因及實(shí)施績(jī)效。研究思路,本文力求脈絡(luò)清晰:第一步,闡明文章的寫(xiě)作背景和理論基礎(chǔ);第二步,針對(duì)浙江省民營(yíng)上市公司進(jìn)行實(shí)證分析,研究事先財(cái)務(wù)能力對(duì)多元化選擇的影響以及多元化的實(shí)施對(duì)事后財(cái)務(wù)能力的影響;第三步,對(duì)雅戈?duì)柤瘓F(tuán)和杉杉股份進(jìn)行案例分析,通過(guò)回顧案例企業(yè)的多元化戰(zhàn)略歷程,分析多元化戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)能力之間的關(guān)系。第四步,總結(jié)財(cái)務(wù)能力與民營(yíng)上市企業(yè)多元化的關(guān)系,并提出對(duì)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的啟示。最后指出文章存在的些許不足與改進(jìn)的方向。本研究旨在達(dá)到以下目的:第一,在已有研究成果的基礎(chǔ)上,對(duì)多元化戰(zhàn)略的主要理論進(jìn)行總結(jié),并構(gòu)建出綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)以反映財(cái)務(wù)能力。第二,通過(guò)對(duì)浙江省上市民營(yíng)企業(yè)數(shù)據(jù)的實(shí)證檢驗(yàn),分析事先財(cái)務(wù)能力對(duì)多元化選擇的影響,驗(yàn)證多元化選擇的契機(jī)是否和財(cái)務(wù)能力水平有關(guān),以及具有什么樣的財(cái)務(wù)能力會(huì)促使企業(yè)進(jìn)行多元化選擇。第三,通過(guò) T 檢驗(yàn),分析多元化戰(zhàn)略實(shí)施對(duì)事后財(cái)務(wù)能力的影響,剖析民營(yíng)企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略是對(duì)是錯(cuò)。第四,通過(guò)對(duì)雅戈?duì)柤瘓F(tuán)和杉杉股份的雙案例對(duì)比分析,深入探究多元化戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)能力之間的關(guān)系。最后,希望通過(guò)本研究能夠揭開(kāi)財(cái)務(wù)能力與多元化戰(zhàn)略之間的神秘面紗,為二者千絲萬(wàn)縷的關(guān)系理出一些頭緒,以期能夠推動(dòng)學(xué)術(shù)界及企業(yè)家對(duì)于多元化戰(zhàn)略的深入思考。

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2 概念界定與理論文獻(xiàn)回顧

2.1 民營(yíng)上市企業(yè)界定

民營(yíng)企業(yè)是一種具有中國(guó)特色的本土企業(yè),具有自身的特點(diǎn)。目前尚未對(duì)民營(yíng)企業(yè)有一個(gè)公認(rèn)、明確的界定。學(xué)者李亞(2003)[11]綜合了已有的觀點(diǎn),將民營(yíng)企業(yè)劃分為四類,分別是寬派、次寬派、中派和窄派。本文基本采用的是中派的界定,即范圍僅包括非國(guó)有控股民營(yíng)企業(yè)、個(gè)體企業(yè)和私營(yíng)企業(yè)。對(duì)于民營(yíng)上市企業(yè)的界定,學(xué)者基本采用的是以第一大股東或控股股東的性質(zhì)來(lái)進(jìn)行判定。本文的界定原則為:在 A 股上市,且由自然人或國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)控股的企業(yè),消除了 B 股及境外上市的影響。鑒于控制權(quán)劃分的復(fù)雜性,以第一大股東的性質(zhì)來(lái)判定是否屬于民營(yíng)上市企業(yè),具體篩選流程見(jiàn)圖2.1 所示:

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2.2 多元化戰(zhàn)略概述

國(guó)內(nèi)外很多學(xué)者都對(duì)多元化的概念進(jìn)行了定義。其中,美國(guó)學(xué)者高特(-Gont,1962)[12]的定義“一個(gè)企業(yè)所活動(dòng)的行業(yè)數(shù)目的增加”清晰明確,很適合操作層面,尤其是實(shí)證分析研究。因此,本文遵循這一觀點(diǎn)。

2.2.1 多元化程度的衡量

財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)理論認(rèn)為,企業(yè)多元化是以靈活調(diào)度企業(yè)的資源和能力為基礎(chǔ),以便把握那些能夠帶來(lái)財(cái)務(wù)收益的經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)。它通過(guò)企業(yè)內(nèi)外部投資改善財(cái)務(wù)資源的分配來(lái)實(shí)現(xiàn)。隨著競(jìng)爭(zhēng)的激烈化,僅涉及單一行業(yè)的企業(yè)所承擔(dān)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與政策風(fēng)險(xiǎn)更大,不確定性更強(qiáng)。為了避免“把雞蛋放在一個(gè)籃子里”,多元化可以有效分散風(fēng)險(xiǎn)。另外,業(yè)務(wù)的多元化可以保證收益的穩(wěn)定性,用盈利能力較好的項(xiàng)目來(lái)抵消虧損項(xiàng)目帶來(lái)的損失,現(xiàn)金流的波動(dòng)性亦變小。多元化企業(yè)可以通過(guò)內(nèi)部資本市場(chǎng)來(lái)實(shí)現(xiàn)資源分配(Myers,1977[13];Myers & Majluf,1984[14])。Stulz(1990)[15]也支持這一觀點(diǎn),多元化會(huì)構(gòu)造出一個(gè)內(nèi)部資本市場(chǎng),實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源分配與資金調(diào)度,可以有效解決投資不足這一問(wèn)題。同時(shí),Stein(1997)[16]也贊成這一觀點(diǎn),即采用多元化戰(zhàn)略的企業(yè)能夠通過(guò)合理劃分內(nèi)部資源,即將資金更多地供給經(jīng)營(yíng)績(jī)效好的部門(mén),而關(guān)閉經(jīng)營(yíng)績(jī)效差的機(jī)構(gòu),來(lái)實(shí)現(xiàn)整體效率的提升。總結(jié)起來(lái),企業(yè)為了分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、減少收益波動(dòng)性、利用內(nèi)外部市場(chǎng),會(huì)選擇多元化經(jīng)營(yíng)。范圍經(jīng)濟(jì)理論認(rèn)為,企業(yè)選擇相關(guān)多元化是為了尋求業(yè)務(wù)單元之間的范圍經(jīng)濟(jì),通過(guò)建立或延伸現(xiàn)存的資源、經(jīng)營(yíng)管理能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),追求企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于多元化企業(yè)而言,范圍經(jīng)濟(jì)主要來(lái)自一個(gè)業(yè)務(wù)中的優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)移到另一個(gè)新的業(yè)務(wù)中而節(jié)約的成本,

主要通過(guò)行為共享與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)移兩個(gè)途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)。 .......

3 浙江省民營(yíng)上市企業(yè)現(xiàn)狀分析....... 20

3.1 浙江省民營(yíng)企業(yè)基本情況 .... 20

3.2 浙江民營(yíng)企業(yè)特點(diǎn)......... 20

3.3 浙江民營(yíng)上市企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況.... 21

3.4 浙江省民營(yíng)上市公司多元化情況........ 22

3.5 小結(jié).......... 22

4 事先財(cái)務(wù)能力對(duì)多元化戰(zhàn)略選擇影響的實(shí)證研究 ..... 2 3

4.1 研究假設(shè)與理論基礎(chǔ)..... 23

4.2 研究設(shè)計(jì) ......... 24

4.3 實(shí)證分析 ......... 27

4.4 結(jié)果討論 ......... 34

4.5 小結(jié).......... 35

5 多元化戰(zhàn)略實(shí)施對(duì)事后財(cái)務(wù)能力影響的實(shí)證研究 ..... 36

5.1 理論分析與研究假設(shè)..... 36

5.2 樣本選取與數(shù)據(jù)來(lái)源..... 37

5.3 實(shí)證分析 ......... 38

5.4 結(jié)果討論 ......... 40

5.5 小結(jié).......... 41

6 多元化戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)能力關(guān)系的案例分析

案例研究是在對(duì)案例充分認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上,根據(jù)定性的數(shù)據(jù),對(duì)某一具體現(xiàn)象進(jìn)行深入探究和剖析的方法(Yin,1994)[97]。它有利于理解表面現(xiàn)象背后復(fù)雜的動(dòng)態(tài)作用機(jī)制,尤其適合觀察企業(yè)內(nèi)部微觀的縱向演化機(jī)理,所以本文采用雙案例對(duì)比研究的方式探究財(cái)務(wù)能力與多元化戰(zhàn)略之間的關(guān)系。多案例研究能夠通過(guò)重復(fù)案例來(lái)支撐研究結(jié)論的正確性,使研究的效度得到提高。與此同時(shí),多案例研究可以更加全面系統(tǒng)地識(shí)別案例企業(yè)的多個(gè)方面,進(jìn)而總結(jié)出更準(zhǔn)確完備的理論結(jié)論。通過(guò)分析典型案例企業(yè),獲得一定的初步感性認(rèn)識(shí),捕捉企業(yè)多元化戰(zhàn)略的選擇動(dòng)因及實(shí)施的績(jī)效,通過(guò)對(duì)不同案例分析的結(jié)果進(jìn)行歸納,尋找出共同的規(guī)律,加之理論分析與探討,得出多元化戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)能力的關(guān)系,進(jìn)一步驗(yàn)證前幾章實(shí)證結(jié)果的正確性

6.1 案例企業(yè)選擇

案例分析首先要對(duì)研究對(duì)象進(jìn)行清晰的界定與衡量,否則將很難對(duì)研究問(wèn)題有準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)(毛基業(yè)、李曉燕,2010)[98]。基于本人對(duì)浙江民營(yíng)上市公司的了解,選定寧波兩家進(jìn)行多元化發(fā)展的上市公司:雅戈?duì)柤瘓F(tuán)和杉杉股份。兩家公司最初均是由紡織服裝起家,后來(lái)選擇了不同的多元化戰(zhàn)略,發(fā)展軌跡也因此出現(xiàn)了差異。選擇這兩家企業(yè)的原因有以下幾點(diǎn):第一,兩家企業(yè)上市年份較早,上市時(shí)間不少于十年,財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)較完整,前期資料及研究較為豐富,有利于案例企業(yè)的深入分析。第二,兩家企業(yè)均進(jìn)行過(guò)成功的多元化戰(zhàn)略實(shí)踐,并且長(zhǎng)期致力于多元化發(fā)展,年限不少于 5 年。第三,案例企業(yè)多元化之前處于同一行業(yè)。跨行業(yè)研究會(huì)顯得比較粗糙,不同行業(yè)之間的企業(yè)財(cái)務(wù)能力可能相差巨大,而處于同一行業(yè)中的企業(yè)才具有可比性。本文選取樣本企業(yè)時(shí)限定了最基本“行業(yè)”這一因素,多元化的績(jī)效受多方因素影響,而多元化的選擇也是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程,因而,聚焦行業(yè)能夠有效排除行業(yè)因素的影響。

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結(jié)論

多元化戰(zhàn)略在企業(yè),尤其是民營(yíng)企業(yè),發(fā)展歷程中承擔(dān)著重要的角色。對(duì)于多元化的研究不勝枚舉,但很少有研究從財(cái)務(wù)能力視角觀察民營(yíng)上市企業(yè)的多元化戰(zhàn)略選擇與實(shí)施績(jī)效。本文對(duì)浙江省民營(yíng)上市企業(yè)多元化與財(cái)務(wù)能力的關(guān)系進(jìn)行了分析,得到了一些富有意義的研究結(jié)論。

篇2

關(guān)鍵詞:多元化經(jīng)營(yíng);成功案例

中圖分類號(hào):C29 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:B 文章編號(hào):1009-9166(2009)020(c)-0079-01

多元化戰(zhàn)略多元化概念最初由美國(guó)著名的企業(yè)戰(zhàn)略家安索夫在20世紀(jì)50年代由美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家安索夫在“產(chǎn)品―市場(chǎng)戰(zhàn)略組合”中首先提出來(lái)的,他將多元化經(jīng)營(yíng)定義為企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略,也稱多樣化經(jīng)營(yíng)或多角化經(jīng)營(yíng)。從世界上許多著名的跨國(guó)公司的發(fā)展歷史來(lái)看,其成長(zhǎng)一般都遵循由單一業(yè)務(wù)到多元化的成長(zhǎng)規(guī)律,多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)產(chǎn)業(yè)走向成熟的必然選擇,是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的必然選擇。

一、多元化經(jīng)營(yíng)的成功案例

(一)海爾集團(tuán)的多元化道路。海爾的多元化道路堪稱中國(guó)企業(yè)的成功典范。1992年前,海爾用了7年的時(shí)間專業(yè)生產(chǎn)電冰箱,是“海爾”成為當(dāng)時(shí)中國(guó)家電業(yè)唯一的馳名商標(biāo)。1992年開(kāi)始,以青島電冰箱總廠為核心,合并青島電冰柜總廠、空調(diào)器廠組建海爾集團(tuán)公司,經(jīng)營(yíng)的行業(yè)擴(kuò)展到電冰柜、空調(diào)器這類制冷家電產(chǎn)品,并成為中國(guó)的名牌產(chǎn)品。1995年,海爾集團(tuán)收購(gòu)青島紅星電器股份有限公司,大規(guī)模地進(jìn)入洗衣機(jī)行業(yè),其后通過(guò)內(nèi)部發(fā)展開(kāi)始生產(chǎn)微波爐、熱水器等產(chǎn)品。1997年與萊陽(yáng)家電總廠合資組建萊陽(yáng)海爾電器有限公司,進(jìn)入小家電行業(yè)。同年海爾與西湖電子集團(tuán)合資組建杭州海爾電器,生產(chǎn)彩電,VCD等產(chǎn)品。至此,海爾集團(tuán)幾乎涉足了全部家電行業(yè)。(二)美國(guó)通用電氣公司的多元化道路。美國(guó)通用電氣公司(General Electric Company,簡(jiǎn)稱GE),是世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司及提供技術(shù)和服務(wù)業(yè)務(wù)的跨國(guó)公司,涉及家電、航空、消費(fèi)類電子產(chǎn)品、配電產(chǎn)品、能源、金融―商業(yè)、金融―消費(fèi)者、醫(yī)療、照明、媒體與娛樂(lè)、油氣、軌道交通、安防、水處理等多種行業(yè)。它的產(chǎn)值占美國(guó)電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1/4左右。GE公司由多個(gè)多元化的基本業(yè)務(wù)集團(tuán)組成,如果單獨(dú)排名,有13個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)可名列《財(cái)富》雜志500強(qiáng)。這家電氣公司是由老摩根在1892年出資把愛(ài)迪生通用電氣公司、湯姆遜―豪斯登國(guó)際電氣公司等三家公司合并組成。第一次世界大戰(zhàn)后,該公司在新興的電工技術(shù)部門(mén)――無(wú)線電方面居于統(tǒng)治地位,1919年成立了一個(gè)子公司,即美國(guó)無(wú)線電公司,幾乎獨(dú)占了美國(guó)的無(wú)線電工業(yè)。第二次世界大戰(zhàn)又使通用電氣公司的產(chǎn)量和利潤(rùn)額急劇增長(zhǎng)。通用電氣公司在創(chuàng)立后的80多年中,以各種方式吞并了國(guó)內(nèi)外許多企業(yè),攫取了許多企業(yè)的股份,到1976年底,它已24個(gè)國(guó)家共擁有113家制造廠,成為一個(gè)龐大的跨國(guó)公司。

二、企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)需具備的條件

并不是所有的企業(yè)在任何時(shí)期都可以選擇多元化來(lái)發(fā)展自己的,盲目的多元化只能導(dǎo)致不必要的失敗。企業(yè)是否選擇多元化發(fā)展模式需要一定的客觀條件和契機(jī)。(一)核心能力是企業(yè)多元化成功的必要前提。著名企業(yè)家、海爾集團(tuán)總裁張瑞敏曾說(shuō)過(guò),企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵不在于是否要進(jìn)行多元化,而是在于到底有沒(méi)有能力進(jìn)行多元化。在這里,“能力”也就是核心能力,一個(gè)企業(yè)只有圍繞核心能力像其他領(lǐng)域延伸,也就是說(shuō)企業(yè)在自己的強(qiáng)項(xiàng)方面已經(jīng)站穩(wěn)了腳跟,具備了核心競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)時(shí),才可涉足其它領(lǐng)域。案例中,1992年前,海爾用了7年的時(shí)間專業(yè)生產(chǎn)電冰箱,使“海爾”成為當(dāng)時(shí)中國(guó)家電業(yè)唯一的馳名商標(biāo),同時(shí)在專業(yè)化過(guò)程中,建立起了全國(guó)性的銷(xiāo)售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò),形成了自己的管理辦法正是海爾核心能力建設(shè)的很好的體現(xiàn);而GE公司也是通過(guò)在一戰(zhàn)和二戰(zhàn)時(shí)期的各方面的積累,才使其核心能力得以建立。(二)新業(yè)務(wù)應(yīng)道具備相當(dāng)?shù)漠a(chǎn)業(yè)吸引力。企業(yè)多元化準(zhǔn)備進(jìn)入的行業(yè)應(yīng)屬于朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè),企業(yè)必須選擇那些有較大發(fā)展?jié)摿Φ牧己们熬暗漠a(chǎn)業(yè)去發(fā)展,這些產(chǎn)業(yè)有較大的增長(zhǎng)空間,預(yù)期會(huì)有穩(wěn)定、豐厚的利潤(rùn)回報(bào),這樣的新領(lǐng)域才值得企業(yè)去冒險(xiǎn)投資。案例中無(wú)論是海爾集團(tuán)還是GE都選擇了具有廣闊前景的產(chǎn)業(yè),如IT產(chǎn)業(yè),金融業(yè)等產(chǎn)業(yè)。(三)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)應(yīng)選擇合適的時(shí)機(jī)。企業(yè)并非任何時(shí)候都能實(shí)行多元化,是否要發(fā)展多元化經(jīng)營(yíng)取決于企業(yè)當(dāng)時(shí)的成長(zhǎng)期和成長(zhǎng)環(huán)境。如果一個(gè)企業(yè)在某一領(lǐng)域發(fā)展得非常成熟,地位非常穩(wěn)固,已具備良好的核心專長(zhǎng),并有剩余資源尋求更大投資收益,這是它完全有可能實(shí)施由單個(gè)產(chǎn)業(yè)向多個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。案例中,海爾和GE都是經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的發(fā)展后,已有的產(chǎn)品已經(jīng)處于成熟期,且在本來(lái)的領(lǐng)域地位非常穩(wěn)固,又處于經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展時(shí)期而實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的。

三、企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)中應(yīng)注意的問(wèn)題

(一)企業(yè)實(shí)施非基于核心能力的多元化戰(zhàn)略要慎重選擇。如果企業(yè)實(shí)施非基于核心能力的多元化戰(zhàn)略,可考慮多元核心能力的多元化戰(zhàn)略,即企業(yè)由經(jīng)營(yíng)一種核心能力上升為經(jīng)營(yíng)兩種以上的核心能力。上述成功案例中的GE是高度分散性的公司,對(duì)于如此分散性的公司,用一種核心能力很難統(tǒng)一。GE從核心能力出發(fā),講自己的業(yè)務(wù)歸類,并分別歸屬不同的核心能力。憂郁公司的管理重點(diǎn)從原來(lái)的注重成千上萬(wàn)種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅赜邢薜膸追N核心能力,簡(jiǎn)化了管理,從而獲得了非常好的實(shí)際效果。(二)企業(yè)多元化經(jīng)意應(yīng)遵循適度原則。企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)范圍不宜過(guò)寬,超出企業(yè)和管理的承受能力,否則多元化不僅無(wú)法成為新利潤(rùn)的增長(zhǎng)點(diǎn),反而會(huì)成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)甚至導(dǎo)致失敗。對(duì)不同的企業(yè)而言,能承受多元化的程度是不同的,每一個(gè)企業(yè)都有一定的最優(yōu)多元化水平。海爾集團(tuán)在堅(jiān)持了7年的冰箱專業(yè)化經(jīng)營(yíng),具有優(yōu)勢(shì)企業(yè)能力的基礎(chǔ)上,一步一步地根據(jù)自身的能力擴(kuò)展,除進(jìn)入彩電、VCD、家電設(shè)備行業(yè)外,還進(jìn)入了生物醫(yī)藥行業(yè)、知識(shí)產(chǎn)業(yè),這種快節(jié)奏是基于海爾從1984年至1997年14年所形成的企業(yè)能力,由此可見(jiàn),海爾進(jìn)入新行業(yè)的節(jié)奏是穩(wěn)健的,量力而行的。同樣,GE公司也是基于自己的多年的對(duì)技術(shù),資金,及其他核心能力的積累,逐步進(jìn)入其它產(chǎn)業(yè),事實(shí)上,它的多元化發(fā)展也遵循了適度原則。

作者單位:杭州電子科技大學(xué)外國(guó)語(yǔ)學(xué)院

參考文獻(xiàn):

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關(guān)鍵詞：多元化經(jīng)營(yíng)；珠三角民營(yíng)企業(yè)；核心優(yōu)勢(shì)

經(jīng)營(yíng)多元化近些年來(lái)成為我國(guó)民營(yíng)企業(yè)“做大”“做強(qiáng)”的一種主要戰(zhàn)略選擇，其間不乏成功或失敗的案例。究竟什么是投資多元化？什么企業(yè)又適合多元化？相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化，哪個(gè)優(yōu)勢(shì)更甚？本文借鑒和記黃埔、海爾集團(tuán)等成功實(shí)施多元化投資的案例，結(jié)合珠三角地區(qū)民營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn)來(lái)探究該地區(qū)民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該如何制定適合自身發(fā)展的多元化投資戰(zhàn)略。

一、多元化戰(zhàn)略

在現(xiàn)代金融領(lǐng)域中，多元化投資被描述為：投資者在不同的領(lǐng)域、行業(yè)開(kāi)展投資業(yè)務(wù)，或在同一行業(yè)生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，用以擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)。其目的在于充分發(fā)揮企業(yè)的剩余生產(chǎn)、管理、資源配置等協(xié)調(diào)能力，形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、技術(shù)關(guān)聯(lián)、風(fēng)險(xiǎn)分散的企業(yè)整體，以期獲得企業(yè)的快速擴(kuò)張。

二、珠三角地區(qū)民營(yíng)企業(yè)的投資多元化歷程回顧

珠江三角洲位于廣東省中南部，瀕臨南海，毗鄰港澳，歷來(lái)被譽(yù)為我國(guó)的南大門(mén)，包括廣州市、深圳市、佛山市等市縣轄區(qū)。珠三角地區(qū)與長(zhǎng)江三洲并稱為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展最快的地方，也是經(jīng)濟(jì)最富朝氣和活力的地區(qū)，因此這個(gè)區(qū)域的經(jīng)濟(jì)對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的提升起著十分重要的作用，對(duì)其進(jìn)行投資戰(zhàn)略的研究具有相當(dāng)?shù)默F(xiàn)實(shí)意義。

隨著多元化經(jīng)營(yíng)理論的發(fā)展、成熟以及由于外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，多元化經(jīng)營(yíng)成為很多企業(yè)發(fā)展以一定階段后重要的戰(zhàn)略選擇。珠三角地區(qū)聚集了中國(guó)大多數(shù)規(guī)模較大、發(fā)展較成熟的民營(yíng)企業(yè)，而這些企業(yè)在20世紀(jì)80年代起掀起了一股聲勢(shì)浩大的多元化經(jīng)營(yíng)浪潮，但多以失敗告終。90年代初深圳賽格集團(tuán)為了擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)，收購(gòu)兼并了大量的企業(yè)，但業(yè)務(wù)范圍非常分散，公司沒(méi)有明確的主導(dǎo)方向，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)虧損嚴(yán)重，負(fù)債累累，最后不得不通過(guò)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的調(diào)整來(lái)減少投資損失。

在80年代初期形成的多元化經(jīng)營(yíng)中，珠三角的民營(yíng)企業(yè)多以資金“短、平、快”方式涌入服裝、貿(mào)易等高盈利行業(yè)，但進(jìn)入90年代后，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的完善，珠三角的很多行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，多元化經(jīng)營(yíng)引發(fā)了雙重危機(jī)：首先，盲目無(wú)關(guān)聯(lián)地?cái)U(kuò)張，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)資源分散到不同的領(lǐng)域，削減了在具體業(yè)務(wù)領(lǐng)域的資源實(shí)力，很大程度上影響了需要資源保證的主營(yíng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，損害了企業(yè)發(fā)展的“元?dú)狻?。其次，不顧自身整合能力而盲目做大。多元化資源經(jīng)營(yíng)使企業(yè)面臨多種產(chǎn)業(yè)、多個(gè)市場(chǎng)，致使部門(mén)和子公司過(guò)多，增加了管理的復(fù)雜性，不易協(xié)調(diào)管理。

多元化經(jīng)營(yíng)引發(fā)的這些問(wèn)題令珠三角的民營(yíng)企業(yè)不得重審其多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，是否應(yīng)該減少分散投資而集中于主營(yíng)業(yè)務(wù)？多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響如何？相關(guān)性多元性戰(zhàn)略更優(yōu)于不相關(guān)多元化戰(zhàn)略？

三、民營(yíng)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的成功案例啟示

（一）和記黃埔多元化經(jīng)營(yíng)策略分析

李嘉誠(chéng)執(zhí)掌的和記黃埔擁有七個(gè)不同的部門(mén)，包括電信、港口、基建、地產(chǎn)、零售、能源、財(cái)務(wù)等，這屬于典型的分散多元化經(jīng)營(yíng)，行業(yè)間缺乏關(guān)聯(lián)度，表面上其規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)不顯著，然而和黃歷經(jīng)數(shù)次經(jīng)濟(jì)危機(jī)依舊安然無(wú)恙，經(jīng)研究分析，和黃屬下七行業(yè)間的互補(bǔ)是其多元化經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵。互補(bǔ)多元化經(jīng)營(yíng)，即行業(yè)間的盈利波幅相反，加總起來(lái)可互相抵消盈利波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，因而形成了一個(gè)穩(wěn)定的企業(yè)整體，以保證企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)和基業(yè)長(zhǎng)青。高盛公司在評(píng)價(jià)和黃時(shí)指出：“和記黃埔的電訊業(yè)務(wù)是推動(dòng)其資產(chǎn)凈值及股價(jià)上升的主要?jiǎng)恿Γ渌麩o(wú)關(guān)的業(yè)務(wù)則提供強(qiáng)大的抗跌能力。”

和黃多元化經(jīng)營(yíng)具有三個(gè)顯著特征：1、收購(gòu)或從事低相關(guān)的業(yè)務(wù)以分散風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)資產(chǎn)配置分散風(fēng)險(xiǎn)，因各行業(yè)周期不同，中短期相互配合；2、利用經(jīng)營(yíng)地域多元化分散風(fēng)險(xiǎn)。投資地區(qū)以香港為基地延伸至中國(guó)內(nèi)地、北美、歐洲及亞太其他地區(qū)，通過(guò)業(yè)務(wù)全球化分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；3、堅(jiān)持策略性地保持的財(cái)務(wù)狀況。和黃負(fù)債比率一直維持在穩(wěn)定的狀態(tài)，明顯低于同業(yè)的怡和、太古，較低的負(fù)債比率能夠大大減低和黃的債務(wù)危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)。

珠三角市場(chǎng)與香港市場(chǎng)存在一定差異性，珠三角的民營(yíng)企業(yè)可以適當(dāng)借鑒和黃的成功經(jīng)驗(yàn)，但不能全盤(pán)照搬。和黃采取的是不相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，更多考慮的是金融上的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)和整體集團(tuán)收益，但這種策略只適合于已具有相當(dāng)規(guī)模的大企業(yè)，對(duì)于實(shí)力較薄弱的中小企業(yè)，可能更適用于相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)。

（二）海爾集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

海爾集團(tuán)是由專業(yè)成功走向多元化的一個(gè)典型案例，先是專心做了七年冰箱的海爾，通過(guò)合并青島電冰柜總廠、空調(diào)器廠，組建了海爾集團(tuán)公司，海爾品牌也延伸到冰柜、空調(diào)等制冷家電產(chǎn)品，這些都基于其在制冷方面的核心技術(shù)而發(fā)展起來(lái)的。國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，海爾冰箱、冰柜、洗衣機(jī)、空調(diào)四大產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率連續(xù)數(shù)年居同行業(yè)榜首。繼而通過(guò)控股兼并的方式擴(kuò)張，開(kāi)始其他非相關(guān)領(lǐng)域的研究，包括整體廚房、整體衛(wèi)生間產(chǎn)品、生物醫(yī)院、家居、手機(jī)、保險(xiǎn)、一體化電腦等，都取得不菲成績(jī)。

篇4

關(guān)鍵詞：多元化 戰(zhàn)略 分析

專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略選擇，長(zhǎng)期困擾著很多創(chuàng)業(yè)者與企業(yè)家。眾多的案例似乎表明，專業(yè)化與多元化，都能成就一個(gè)公司。但有一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是，能夠成功地進(jìn)行多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)，在世界成功企業(yè)之林寥如星辰，且它們往往都先經(jīng)歷了專業(yè)化成熟發(fā)展的階段。令人擔(dān)憂的是，這些僅有的多元化成功案例，目前卻成為國(guó)內(nèi)多數(shù)企業(yè)紛紛效仿的對(duì)象、快速多元化擴(kuò)張的借口。究其原因，除了國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)育程度等客觀因素之外，其根本原因還在于國(guó)內(nèi)企業(yè)過(guò)于關(guān)注多元化帶來(lái)的規(guī)模擴(kuò)張本身，而沒(méi)有深入研究多元化成功企業(yè)的發(fā)展軌跡、管理經(jīng)驗(yàn)，未能足夠重視企業(yè)內(nèi)在管理素質(zhì)的提升，從根本上來(lái)說(shuō)即是對(duì)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的依據(jù)和應(yīng)用條件沒(méi)有結(jié)合自身企業(yè)實(shí)際情況深入研究。本文將通過(guò)國(guó)內(nèi)外一些典型的企業(yè)多元化成功或失敗的案例研究，探討企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的依據(jù)和條件，以為國(guó)內(nèi)企業(yè)提供借鑒。

多元化戰(zhàn)略概述

企業(yè)多元化戰(zhàn)略是由著名的“產(chǎn)品-市場(chǎng)”戰(zhàn)略大師安索夫于20世紀(jì)50年代提出的。多元化經(jīng)營(yíng)，也稱多樣化經(jīng)營(yíng)、多角化經(jīng)營(yíng)或跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)，指的是企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)為了獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益和長(zhǎng)期穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)，開(kāi)發(fā)有潛力的產(chǎn)品，或通過(guò)吸收、合并其他行業(yè)的企業(yè)，以充實(shí)系列產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，或者豐富產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)的一種經(jīng)營(yíng)模式。美國(guó)學(xué)者戈特(Gort)認(rèn)為，多元化是指企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)異質(zhì)性，即企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)跨一個(gè)以上產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式或成長(zhǎng)行為。從目前看，存在兩種截然不同的觀點(diǎn)：一種認(rèn)為利用現(xiàn)有資源，開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生1+1>2的效果，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必由之路。另一種認(rèn)為企業(yè)開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)會(huì)造成人、財(cái)、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。其實(shí)，多元化作為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和方式而言，其本身并無(wú)優(yōu)劣之分。企業(yè)運(yùn)用這種戰(zhàn)略，成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)所處外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng)營(yíng)的要求。兩者相符，就能成功，否則，就會(huì)失敗。

多元化經(jīng)營(yíng)的前提

成功的多元化戰(zhàn)略，需要具備以下兩個(gè)方面的基本條件：

（一）主營(yíng)業(yè)務(wù)的充分發(fā)展：多元化戰(zhàn)略的基本前提

對(duì)于選擇多元化戰(zhàn)略的企業(yè)來(lái)說(shuō)，穩(wěn)定而具有相當(dāng)優(yōu)勢(shì)的主營(yíng)業(yè)務(wù)是多元化經(jīng)營(yíng)的前提。多元化意味著企業(yè)要進(jìn)入新領(lǐng)域，由于對(duì)新領(lǐng)域的信息不完全以及缺乏相應(yīng)專長(zhǎng)，進(jìn)入的風(fēng)險(xiǎn)往往較高，至少要承擔(dān)比在自己熟悉的主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域更高的風(fēng)險(xiǎn)，加之企業(yè)不可能在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域迅速取得理想的回報(bào)，來(lái)平衡新領(lǐng)域的高風(fēng)險(xiǎn)，所以，多元化經(jīng)營(yíng)之初格外需要穩(wěn)定的保障和雄厚的實(shí)力支持，這不僅是多元化成功的前提條件，也是企業(yè)避免因多元化的風(fēng)險(xiǎn)而受到致命打擊的客觀要求。如果主營(yíng)業(yè)務(wù)不佳，多元化就適得其反，企業(yè)不僅缺乏足夠的資源在新領(lǐng)域建立新優(yōu)勢(shì)，甚至?xí)乖械慕?jīng)營(yíng)領(lǐng)域受到牽連而直接威脅到企業(yè)的生存。

企業(yè)把主業(yè)做大，有了雄厚的實(shí)力和堅(jiān)實(shí)的發(fā)展基礎(chǔ)，能經(jīng)受住國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)考驗(yàn)，多元化戰(zhàn)略的實(shí)施才能得到必要的資源支持，才能獲得成功的可能。所以，多元化經(jīng)營(yíng)的一個(gè)最為基本的原則就是：主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展是第一位的，只有在主營(yíng)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)已經(jīng)明顯消失的情況下，多元化才有可能成為有意義的戰(zhàn)略選擇。否則，如果忽視自己的優(yōu)勢(shì)，而把過(guò)多的精力投向無(wú)優(yōu)勢(shì)且不熟悉的領(lǐng)域，同眾多對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，無(wú)異于以己之短攻人之長(zhǎng)。

（二）企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力：多元化戰(zhàn)略的生長(zhǎng)點(diǎn)

不管企業(yè)實(shí)施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競(jìng)爭(zhēng)力都至關(guān)重要。我們把企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力中最為基本的，使整個(gè)企業(yè)具有長(zhǎng)期穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)可以獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的高于平均利潤(rùn)水平的收益的競(jìng)爭(zhēng)力，稱為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)應(yīng)該通過(guò)保持和擴(kuò)大企業(yè)自己所熟悉與擅長(zhǎng)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，盡力擴(kuò)展市場(chǎng)占有率以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益最大化，把增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力作為第一目標(biāo)。在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的選擇上，首先確定自己的核心主營(yíng)業(yè)務(wù)，并積極培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，以此為基礎(chǔ)，考慮多元化經(jīng)營(yíng)。

核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)多元化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)與靈魂。傳統(tǒng)的多元化公司由于過(guò)于重視戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的業(yè)務(wù)組合，而忽視了核心競(jìng)爭(zhēng)力的組合。然而核心競(jìng)爭(zhēng)力才是公司進(jìn)行多元化的基礎(chǔ)。核心競(jìng)爭(zhēng)力是具有延展性的，具有打開(kāi)多種產(chǎn)品的潛在市場(chǎng)、拓展新的行業(yè)領(lǐng)域的作用。核心產(chǎn)品是核心競(jìng)爭(zhēng)力的外在表現(xiàn)，所以公司在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)往往表現(xiàn)在以核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)的核心產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)。掌握了核心產(chǎn)品的市場(chǎng)主導(dǎo)地位，公司就比較容易從專業(yè)化公司轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣?jīng)營(yíng)的公司實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)GE時(shí)提出了究竟要干什么的“三環(huán)”戰(zhàn)略：保留和增強(qiáng)核心圈、高科技圈和服務(wù)圈內(nèi)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，而對(duì)于三個(gè)圈外的企業(yè)，則要進(jìn)行“調(diào)整、關(guān)閉和出售”。這一系列強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力的策略最終使得GE取得了巨大的成功。

多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)開(kāi)發(fā)

當(dāng)企業(yè)具備進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)實(shí)條件，選擇正確的多元化方向就成為決定企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵。在此需要把握兩個(gè)原則：企業(yè)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域應(yīng)該具有相當(dāng)?shù)漠a(chǎn)業(yè)吸引力，而且必須與企業(yè)現(xiàn)有的主營(yíng)業(yè)務(wù)和核心競(jìng)爭(zhēng)力具備良好的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。一般而言，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部不同業(yè)務(wù)單元之間可以通過(guò)分享共同的資源，組合相關(guān)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，進(jìn)行核心專長(zhǎng)如技術(shù)開(kāi)發(fā)專長(zhǎng)、管理能力，以及品牌和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)技巧的轉(zhuǎn)移，從而降低企業(yè)的成本，或使企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)具有相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化優(yōu)勢(shì)，則把企業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)之間的這種聯(lián)系，稱為戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)(Strategicfits)。

對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的根本意義在于它可以使企業(yè)在某個(gè)領(lǐng)域建立起來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力或競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，比較容易地?cái)U(kuò)展到相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而擴(kuò)大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的范圍和力度，從總體上提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。另外，戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的存在，還能使企業(yè)通過(guò)業(yè)務(wù)單元間的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重組獲得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果一個(gè)企業(yè)不同的業(yè)務(wù)單元在市場(chǎng)渠道、原材料采購(gòu)或生產(chǎn)流程方面存在很高的重合(其實(shí)質(zhì)是有形關(guān)聯(lián))，通過(guò)將有關(guān)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)組合在一起，就可以通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，有效地降低各個(gè)單元相關(guān)的成本，加強(qiáng)企業(yè)的低成本優(yōu)勢(shì)。

轉(zhuǎn)貼于

戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要性表明，在企業(yè)多元化戰(zhàn)略的實(shí)施中，能否建立有效的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)，是決定多元化成敗的核心因素之一。與原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)程度的高低，是企業(yè)確定多元化方向的主要依據(jù)。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)應(yīng)該首先選擇那些與主營(yíng)業(yè)務(wù)和已經(jīng)建立的核心競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)聯(lián)密切，容易獲得關(guān)聯(lián)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域作為多元化的主要進(jìn)入目標(biāo)。根本原因在于，與關(guān)聯(lián)程度低的領(lǐng)域相比，進(jìn)入高關(guān)聯(lián)度的領(lǐng)域更容易依托在主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域建立起來(lái)的優(yōu)勢(shì)地位和核心競(jìng)爭(zhēng)力，以較低的成本和風(fēng)險(xiǎn)建立優(yōu)勢(shì)地位。

海爾多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的脈絡(luò)是：首先堅(jiān)持七年的冰箱專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，在管理、品牌、銷(xiāo)售服務(wù)等方面形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，在行業(yè)占領(lǐng)領(lǐng)頭羊位置。海爾從1992年開(kāi)始，根據(jù)相關(guān)程度逐步從高度相關(guān)行業(yè)開(kāi)始進(jìn)入，然后向中度相關(guān)、無(wú)關(guān)行業(yè)展開(kāi)。首先進(jìn)入核心技術(shù)（制冷技術(shù)）同一、市場(chǎng)銷(xiāo)售渠道同一、用戶類型同一的冰柜和空調(diào)行業(yè)，逐步向家電與知識(shí)產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍。

實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，如果企業(yè)的多元化活動(dòng)涉及的業(yè)務(wù)與自己的核心業(yè)務(wù)無(wú)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)，那么利潤(rùn)率相對(duì)較低。邁克爾·波特(1987)對(duì)《財(cái)富》500強(qiáng)公司進(jìn)行的研究表明，對(duì)于被收購(gòu)的那些與它們的核心業(yè)務(wù)無(wú)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的企業(yè)，這些公司大多不能很好地進(jìn)行整合。在收購(gòu)5年之后，70％以上的公司又把這些不相關(guān)的企業(yè)重新剝離出去。ITT在20世紀(jì)70年代通過(guò)大量的購(gòu)并活動(dòng)而形成了一個(gè)巨型企業(yè)集團(tuán)，但最終卻陷入了困境，不得不分解為旅館、保險(xiǎn)公司、汽車(chē)等一系列獨(dú)立的企業(yè)。因此，資產(chǎn)組合理論難以指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行合理的多元化經(jīng)營(yíng)，以單純的平衡現(xiàn)金流的要求，無(wú)法將不同的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品有機(jī)地聯(lián)系在一起。

多元化經(jīng)營(yíng)的橫向組織調(diào)整

對(duì)于多元化企業(yè)而言，不僅要恪守多元化業(yè)務(wù)與主營(yíng)業(yè)務(wù)和核心競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)系的戰(zhàn)略原則，以解決企業(yè)多元化戰(zhàn)略實(shí)施的時(shí)機(jī)選擇和確定多元化的方向，而且要在此基礎(chǔ)上安排好各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略，尤其是原有業(yè)務(wù)單元和新業(yè)務(wù)單元之間的戰(zhàn)略，這也是決定多元化成敗的一大重要因素。

在很多情況下，多元化企業(yè)各關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)單位都是以本部門(mén)的利益作為決策出發(fā)點(diǎn)的。由于部門(mén)利益與全局利益之間一些不可避免的矛盾，以及部門(mén)利益之間的“外部性”或“搭便車(chē)”問(wèn)題，多元化企業(yè)往往會(huì)遇到一系列難以克服的組織障礙。企業(yè)還必須要將不同行業(yè)的管理模式、文化理念融合為一，以達(dá)到企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作方式的統(tǒng)一。

基于此，波特提出了“橫向組織”的概念，以指導(dǎo)多元化企業(yè)建立積極的組織機(jī)制，克服企業(yè)各部門(mén)之間內(nèi)在的蕭條和交流的困難，使多元化戰(zhàn)略得以有效實(shí)施。橫向組織的主要目的在于通過(guò)加強(qiáng)企業(yè)縱向組織結(jié)構(gòu)中的業(yè)務(wù)單元的相互聯(lián)系，使縱向和橫向因素之間達(dá)到一種平衡，以盡可能地使戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的利益得到充分實(shí)現(xiàn)。根據(jù)這個(gè)要求，對(duì)于已經(jīng)進(jìn)入多元化領(lǐng)域的企業(yè)來(lái)說(shuō)，要在全面認(rèn)識(shí)企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的內(nèi)容與形式的基礎(chǔ)上，將關(guān)聯(lián)度不高又缺乏發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)單元盡快進(jìn)行分立和出售處理，然后注意根據(jù)上面提出的戰(zhàn)略組織原則加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的橫向戰(zhàn)略聯(lián)系，以使存在于企業(yè)的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)得到必要的組織保證。對(duì)正準(zhǔn)備進(jìn)行多元化的企業(yè)來(lái)說(shuō)，要在充分考慮主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展情況、目標(biāo)產(chǎn)業(yè)的吸引力及其與企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)之間戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的基礎(chǔ)上，還要格外注意新業(yè)務(wù)單元在組織結(jié)構(gòu)方面與本企業(yè)的相容性，并及早對(duì)本企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的以增強(qiáng)其橫向兼容性為目的的調(diào)整，以使新業(yè)務(wù)單元在植入企業(yè)系統(tǒng)后， 能盡快在組織上與原有部門(mén)實(shí)現(xiàn)交融，從而降低企業(yè)重組成本。

多元化本身并沒(méi)有錯(cuò)誤，通過(guò)多元化戰(zhàn)略獲得成功的企業(yè)，國(guó)內(nèi)外都有很好的例子，諸多失敗案例也并不能否定多元化戰(zhàn)略本身的戰(zhàn)略意義。只不過(guò)多元化戰(zhàn)略實(shí)施，就如前面分析，需要有主營(yíng)業(yè)務(wù)的充分發(fā)展，積累了較強(qiáng)大的核心能力，選擇進(jìn)入的是一個(gè)有吸引力的行業(yè)，新業(yè)務(wù)領(lǐng)域應(yīng)該與現(xiàn)有主營(yíng)業(yè)務(wù)和核心能力具備良好的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)等一定的前提條件，除此之外，還有其他很多諸如過(guò)剩的管理能力、過(guò)剩的現(xiàn)金流量、有利的政策環(huán)境等需要慎重考慮的因素，以避開(kāi)其陷阱。

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篇5

多元化經(jīng)營(yíng)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇

一、企業(yè)多元化和專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的內(nèi)涵

股王巴菲特談到投資風(fēng)險(xiǎn)是，形象的說(shuō)“不要把雞蛋放在一個(gè)藍(lán)子里”，這不僅適用于資本市場(chǎng)，當(dāng)企業(yè)做決策時(shí)同樣適用。但是隨著金融危機(jī)的到來(lái)，在多元化戰(zhàn)略風(fēng)靡全球的同時(shí)，很多大型多元化企業(yè)卻開(kāi)始紛紛剝離非核心業(yè)務(wù)而產(chǎn)生一股“歸核化”熱潮。馬克?吐溫也曾說(shuō)過(guò)：把雞蛋放在同一個(gè)籃子里，然后看好那個(gè)籃子。

專業(yè)化與多元化戰(zhàn)略：多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途下同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。其內(nèi)容包括產(chǎn)品的多元化、市場(chǎng)的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。專業(yè)化戰(zhàn)略是指集中公司所有資源和能力于自己所擅長(zhǎng)的核心業(yè)務(wù)，通過(guò)專注于某一點(diǎn)帶動(dòng)公司的成長(zhǎng)。核心業(yè)務(wù)是指在公司從事的所有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中占據(jù)主導(dǎo)地位的業(yè)務(wù)，核心業(yè)務(wù)構(gòu)成了公司的基本骨架。我們這里所說(shuō)的專業(yè)化包括兩方面的意思：一是行業(yè)專業(yè)化，即公司專注于某一個(gè)行業(yè)內(nèi)經(jīng)營(yíng)；二是業(yè)務(wù)專業(yè)化，即公司專注于行業(yè)價(jià)值鏈中某一環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)。

二、企業(yè)選擇多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的動(dòng)因

關(guān)于企業(yè)多元化戰(zhàn)略的右潁不同理論從各自的角度進(jìn)行了解釋。其中，最有代表性的是交易成本理論、企業(yè)的資源稟賦理論、瑞德-拉夫曼（Reed-Luffman）模型和SUB鏈接觀點(diǎn)。各種理論對(duì)企業(yè)多元化戰(zhàn)略的動(dòng)因有以下幾點(diǎn)：減少交易成本、內(nèi)部資源能力過(guò)剩、外部市場(chǎng)利潤(rùn)吸引、追求協(xié)同效應(yīng)和較低風(fēng)險(xiǎn)等。

三、企業(yè)選擇專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的動(dòng)因

通過(guò)對(duì)企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行分析，可以將企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的動(dòng)因，歸結(jié)為內(nèi)部和外部?jī)纱蠓矫妗Ｆ渲校獠吭蛑饕ㄊ袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷完善，市場(chǎng)創(chuàng)新的不斷加快，以及信息技術(shù)和經(jīng)濟(jì)全球化帶來(lái)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)的擴(kuò)展等。內(nèi)部原因主要包括企業(yè)組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)新引起的企業(yè)能力變化，以及企業(yè)成長(zhǎng)目標(biāo)的轉(zhuǎn)變，這些都對(duì)企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生重大影響。

四、多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的辯證思考

在選擇專業(yè)化還是多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，我們需要從宏觀環(huán)境、行業(yè)狀況和企業(yè)本身三個(gè)方面進(jìn)行分析。

（一）前提法則：企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源充裕程度

企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的前提和必要條件是企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源充裕。也就是說(shuō)，企業(yè)開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)必須擁有一定的剩余經(jīng)營(yíng)資源。

（二）起點(diǎn)法則：所在國(guó)（地區(qū)）市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度

企業(yè)選擇專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略還是多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與所在國(guó)（地區(qū)）經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度密切相關(guān)。從美國(guó)、西歐、日本的企業(yè)發(fā)展過(guò)程可以看出，當(dāng)所在國(guó)（地區(qū)）經(jīng)濟(jì)處于發(fā)展初期時(shí)，企業(yè)多采用專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；當(dāng)經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)時(shí)，企業(yè)多采用多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；而當(dāng)所在國(guó)（地區(qū)）經(jīng)濟(jì)非常發(fā)達(dá)時(shí)，企業(yè)大多又轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

（三）行業(yè)法則：行業(yè)生命周期

一般而言，企業(yè)處在行業(yè)生命周期前期，應(yīng)采取專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；處在中期，應(yīng)根據(jù)具體情況來(lái)選擇專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或者多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；處在后期應(yīng)積極實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。任何行業(yè)的生命都是有周期的。

五、企業(yè)應(yīng)正確選擇適合自身的戰(zhàn)略

就專業(yè)化經(jīng)營(yíng)和多元化經(jīng)營(yíng)本身來(lái)說(shuō)，并沒(méi)有優(yōu)劣之分。國(guó)內(nèi)的一些企業(yè)之所以在專業(yè)化或是多元化的道路上失敗，主要是沒(méi)有選好適合自己的發(fā)展道路。因此，本文提出企業(yè)選擇經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略需要考慮的幾個(gè)方面：

（一）正確認(rèn)識(shí)自身

企業(yè)在經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中往往忽略了對(duì)自身實(shí)力的客觀評(píng)估，在選擇經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)首先考慮的是企業(yè)可能獲得的利潤(rùn)，而對(duì)企業(yè)選擇戰(zhàn)略后所面臨的風(fēng)險(xiǎn)則考慮不周。往往是進(jìn)入新行業(yè)或新領(lǐng)域后才發(fā)現(xiàn)事情并不像之前想象的那么簡(jiǎn)單，一旦技術(shù)、資金或市場(chǎng)其任何―方面出現(xiàn)問(wèn)題，都有可能引發(fā)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)危機(jī)。由于前期已經(jīng)投入了大量資源，這時(shí)企業(yè)往往又會(huì)陷入進(jìn)退兩難的局面。因此，企業(yè)要想不斷發(fā)展，首先就要對(duì)自己進(jìn)行客觀分析，對(duì)自身的能力有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)。

（二）分析產(chǎn)業(yè)前景

任何產(chǎn)業(yè)發(fā)展都具有周期性。國(guó)內(nèi)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的選擇過(guò)程中應(yīng)該對(duì)將要進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行充分的分析和研究，搞清其目前所處的發(fā)展階段。對(duì)于處于成長(zhǎng)期的產(chǎn)業(yè)應(yīng)該采取迅速進(jìn)入占領(lǐng)市場(chǎng)的策略，而對(duì)已進(jìn)入成熟期或衰退期的產(chǎn)業(yè)則應(yīng)該慎重考慮，除非企業(yè)本身具有極強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，能夠在該產(chǎn)業(yè)中形成壟斷地位，否則不應(yīng)貿(mào)然進(jìn)入，避免企業(yè)投入大量資源后得不到應(yīng)有的回報(bào)。

（三）避免主觀因素干擾

企業(yè)在選擇經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)往往會(huì)受一些不正常因素的影響。許多企業(yè)在選擇經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)不是根據(jù)企業(yè)需求而選擇，而是根據(jù)經(jīng)營(yíng)者的個(gè)人喜好而選擇。另外還有一些國(guó)有企業(yè)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的選擇上往往不能自主，行政命令的干預(yù)使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向發(fā)生了巨大改變。這些因素的出現(xiàn)無(wú)疑不利于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)要想成功發(fā)展，就必須擺脫這些困擾，一切應(yīng)以企業(yè)的根本利益為重。

（四）企業(yè)應(yīng)變能力

由于市場(chǎng)的需求是變幻莫測(cè)的，所以企業(yè)在增強(qiáng)自身實(shí)力的同時(shí)必須對(duì)市場(chǎng)的變化有所反映，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。無(wú)論企業(yè)選擇的是專業(yè)化還是多元化，都并非是一勞永逸的，成功的關(guān)鍵就在于適當(dāng)?shù)剞D(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)策略以符合市場(chǎng)需求，從而保障企業(yè)自身的利益不受損失。總之，不論專業(yè)化經(jīng)營(yíng)或多元化經(jīng)營(yíng)，只要適合企業(yè)的發(fā)展，就是好的戰(zhàn)略。切勿認(rèn)為某種戰(zhàn)略是萬(wàn)能藥，而陷入其中，只有符合自身需要的，才是最好的選擇。

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