保險(xiǎn)公司全面預(yù)算管理體系精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨(dú)特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇保險(xiǎn)公司全面預(yù)算管理體系，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

（一）概述

全面預(yù)算是指對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)控，對產(chǎn)品的成本、利潤及現(xiàn)金的收支情況等進(jìn)行預(yù)測，反映企業(yè)在未來期間的經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況。全面預(yù)算強(qiáng)調(diào)的是從整體出發(fā)，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)總體的控制。全面預(yù)算管理就是把全面預(yù)算的理論應(yīng)用到企業(yè)管理預(yù)算當(dāng)中去。保險(xiǎn)公司實(shí)行全面預(yù)算管理，是對整體經(jīng)營活動進(jìn)行統(tǒng)一的量化，為公司及分支機(jī)構(gòu)確定了具體的目標(biāo)及行為規(guī)范，它是執(zhí)行企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)，也是對業(yè)績進(jìn)行評價(jià)的基礎(chǔ)。

（二）主要內(nèi)容

全面預(yù)算管理主要包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三個方面。經(jīng)營預(yù)算主要是對企業(yè)在日常經(jīng)營活動中的現(xiàn)金收付進(jìn)行預(yù)算管理，包括產(chǎn)品成本預(yù)算、采購活動預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算及銷售預(yù)算等等。資本預(yù)算主要是對企業(yè)投資的項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)算。包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、項(xiàng)目投資預(yù)算、債券投資預(yù)算等，資本預(yù)算也是企業(yè)防范風(fēng)險(xiǎn)的重要方面。財(cái)務(wù)預(yù)算是指對企業(yè)預(yù)算期間的現(xiàn)金收支等財(cái)務(wù)活動進(jìn)行預(yù)算，主要包括資金預(yù)算，資產(chǎn)負(fù)債控制及現(xiàn)金流量的預(yù)計(jì)等等。

二、保險(xiǎn)公司實(shí)行全面預(yù)算管理的意義

（一）實(shí)行全面預(yù)算管理有利于提高經(jīng)濟(jì)效益

實(shí)行全面預(yù)算管理主要從兩個方面入手。第一，在業(yè)績發(fā)展方面。主要包括保費(fèi)規(guī)模、險(xiǎn)種分類以及渠道分類等預(yù)算分析。第二，體現(xiàn)在對成本費(fèi)用的管控中。具體包括對日常運(yùn)營成本、職場費(fèi)用、市場費(fèi)用、理賠費(fèi)用及人力成本進(jìn)行預(yù)算，通過制定科學(xué)的預(yù)算，可以使保險(xiǎn)公司比較全面的管控業(yè)績目標(biāo)，并同時有效的監(jiān)控運(yùn)營費(fèi)用、人力費(fèi)用、理賠費(fèi)用及市場費(fèi)用等，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

（二）實(shí)行全面預(yù)算管理有利于優(yōu)化資源配置

隨著市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，保險(xiǎn)公司做為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的主體，通過綜合管理，統(tǒng)籌兼顧，加強(qiáng)公司的組織計(jì)劃和控制協(xié)調(diào)職能。從整體出發(fā)，實(shí)現(xiàn)業(yè)績穩(wěn)定發(fā)展及保費(fèi)結(jié)構(gòu)的科學(xué)分配。通過資源的有效配置，從險(xiǎn)種結(jié)構(gòu)和渠道分類入手，保證重點(diǎn)客戶、重點(diǎn)險(xiǎn)種和重點(diǎn)渠道的發(fā)展。

（三）實(shí)行全面預(yù)算管理可以加強(qiáng)部門協(xié)調(diào)的一致性

進(jìn)行全面預(yù)算的編制工作需要全員的參與配合。通過對預(yù)算的編制可以使公司各部門的員工更好的了解本部門與公司整體的關(guān)系，分清整體利益和局部利益的關(guān)系。預(yù)算的編制過程也就是公司各部門之間互相信息傳達(dá)的過程，可以推進(jìn)各部門之間以及管理層與各部門之間的溝通，協(xié)調(diào)公司整體目標(biāo)的一致性。

（四）實(shí)行全面預(yù)算管理可以促進(jìn)績效管理水平的提高

實(shí)行全面預(yù)算管理體系，不但規(guī)范了公司管理工作的形式，更加明確的量化了各部門及分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營指標(biāo)，促進(jìn)績效考核管理水平的提高。通過實(shí)行全面的預(yù)算管理，完善了績效考核的指標(biāo)體系，提高了考核指標(biāo)的綜合質(zhì)量，健全了績效考核管理流程，使績效考核管理體系有章可循，績效管理制度科學(xué)化，同時也激勵人才更好的發(fā)展。

三、保險(xiǎn)公司實(shí)行全面預(yù)算管理所存在的問題

（一）對全面預(yù)算管理認(rèn)識不深刻、管理理念不成熟

全面預(yù)算管理主要是突出預(yù)算的全面性。認(rèn)識不足表現(xiàn)在編制預(yù)算的形式上只體現(xiàn)出財(cái)務(wù)的預(yù)算。實(shí)行全面預(yù)算管理，不僅僅只是對財(cái)務(wù)和資金活動進(jìn)行預(yù)算管理，還要加強(qiáng)對人力資源的預(yù)算管理。重視人力資源在企業(yè)經(jīng)營活動中的作用，通過調(diào)動人才的主動性和積極性來實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。在公司各部門編制本部門預(yù)算時，也存在理念不成熟的問題，為了爭取本部門更多的資源，與預(yù)算編制部門討價(jià)還價(jià)，以獲得比較寬松的預(yù)算環(huán)境。而預(yù)算管理的編制部門無法全部的了解公司所有部門的需求情況，不能合理和準(zhǔn)確的分配資源，這樣所形成的后果可能使獲得資源較多的部門既消耗了資源又達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)，而獲得較少資源的部門因?yàn)闆]有足夠的資源也達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)，使得公司的實(shí)際業(yè)績與預(yù)期目標(biāo)形成差距，資金使用效率較低。

（二）保費(fèi)收入的預(yù)算管理不科學(xué)

對于保險(xiǎn)公司來說，保費(fèi)收入的考核管理占據(jù)管理工作的重要地位，也是各保險(xiǎn)公司的主要任務(wù)。但是在實(shí)際的預(yù)算管理工作中，存在保費(fèi)收入預(yù)算目標(biāo)過緊、脫離市場環(huán)境和自身情況等問題。在以保費(fèi)論英雄的保險(xiǎn)公司中，往往只注重保費(fèi)業(yè)績，而忽視了公司自身的發(fā)展能力及市場整體的環(huán)境影響，過快的業(yè)績增長及過大的考核壓力，會產(chǎn)生客戶滿意度下降、業(yè)務(wù)質(zhì)量較低、綜合賠付率和綜合成本費(fèi)用率較高等問題，不利于公司整體的長期經(jīng)營與發(fā)展。

（三）費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行偏差無法及時調(diào)整

由于保險(xiǎn)公司的特殊性，費(fèi)用預(yù)算通常都以保費(fèi)收入的一定比例作為編制的依據(jù)。由于整個公司的保費(fèi)業(yè)績會受季節(jié)影響，對于不同的階段，銷售的側(cè)重點(diǎn)是不同的。所以，費(fèi)用預(yù)算在整個預(yù)算期間的各個階段會存在偏差，如果不及時進(jìn)行調(diào)整，就會造成實(shí)際與預(yù)算目標(biāo)的差異。另外，預(yù)算的編制與實(shí)際執(zhí)行中也會存在差異。在預(yù)算編制時，各部門及分支機(jī)構(gòu)往往會盡可能的加大預(yù)算的費(fèi)用，同時降低保費(fèi)任務(wù)，以便在實(shí)際執(zhí)行中減輕壓力，較輕松的完成任務(wù)。而在實(shí)際工作中，大多數(shù)的保險(xiǎn)公司都是一年調(diào)整一次預(yù)算，調(diào)整的頻率較低，無法按照實(shí)際業(yè)績分配財(cái)務(wù)資源，造成實(shí)際與預(yù)算目標(biāo)的差異。

（四）預(yù)算考核體系還不夠完善

首先，保險(xiǎn)公司都存在重保費(fèi)、輕費(fèi)用的問題。保費(fèi)收入是保險(xiǎn)公司的主要經(jīng)濟(jì)來源，為了達(dá)成預(yù)算目標(biāo)，往往大力拓展業(yè)務(wù)，忽視成本費(fèi)用的控制，造成費(fèi)用嚴(yán)重超支。而在考核時，保費(fèi)收入完成情況考核的比例通常都大于成本費(fèi)用超支的考核比例，這種考核體系會影響公司實(shí)現(xiàn)預(yù)期的利潤。其次，多數(shù)保險(xiǎn)公司還存在著重前線、輕后線的問題，對前線的拓展費(fèi)用和市場費(fèi)用有所控制，而對于后線部門則無相應(yīng)的費(fèi)用考核標(biāo)準(zhǔn)，這些部門的費(fèi)用超支也會影響整個公司預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第三，如果達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)，只考核機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人及管理層，對于普通員工的考核不大，無法實(shí)現(xiàn)全員參與執(zhí)行，實(shí)際執(zhí)行無法達(dá)到預(yù)算目標(biāo)。

（五）部門之間缺乏銜接，組織結(jié)構(gòu)不健全

一個完整的預(yù)算管理組織包括決策部門、編制部門和執(zhí)行部門。但在實(shí)際工作中，許多保險(xiǎn)公司的預(yù)算編制組織不健全，預(yù)算編制僅由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行，使預(yù)算的決策、編制及監(jiān)督考核缺乏銜接，導(dǎo)致全面預(yù)算無法達(dá)到預(yù)期的效果。

四、構(gòu)建與完善保險(xiǎn)公司全面預(yù)算管理體系的措施

（一）建立正確的全面預(yù)算管理理念

要樹立正確的全面預(yù)算管理理念，明確要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要的資源。由預(yù)算管理部門統(tǒng)一組織、溝通和協(xié)調(diào)各部門之間的需求，發(fā)揮每一名員工的參與作用，強(qiáng)調(diào)人員的重要性，做出科學(xué)合理的資源分配方案，使資源被最大化利用，從而實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。

（二）健全科學(xué)合理的保費(fèi)收入預(yù)算體系

在編制保費(fèi)收入預(yù)算時，應(yīng)適當(dāng)減少規(guī)模型險(xiǎn)種的預(yù)算，分析公司所處的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及地理環(huán)境，認(rèn)真的研究市場需求及自身的能力，實(shí)行差異化的保費(fèi)戰(zhàn)略，以戰(zhàn)略目標(biāo)為原則，建立科學(xué)的保費(fèi)收入預(yù)算體系。

（三）建立動態(tài)的費(fèi)用預(yù)算調(diào)整模式

保險(xiǎn)公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)各部門及分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營發(fā)展規(guī)律，并結(jié)合行業(yè)和當(dāng)?shù)厥袌銮闆r，分階段、分項(xiàng)目的分析費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行情況，按每季度或半年一次進(jìn)行分析，及時調(diào)整科學(xué)的費(fèi)用預(yù)算及政策支持，使有限的資源在每個預(yù)算時期內(nèi)都得到充分的利用。

（四）逐步完善預(yù)算管理考核體系

建立以責(zé)任中心為考核目標(biāo)的預(yù)算考核體系，任務(wù)分解到每一位員工。對前線部門將保費(fèi)業(yè)績、成本費(fèi)用及賠付情況聯(lián)系起來，形成統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)。對于后線員工，按預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制，明確費(fèi)用超支責(zé)任人，層層監(jiān)控，對于預(yù)算外開支需上報(bào)審批后方可申請，使全面預(yù)算管理深入到公司內(nèi)的每一位員工，從而共同達(dá)成預(yù)算目標(biāo)。

（五）加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行力度

在預(yù)算執(zhí)行的過程中，對業(yè)務(wù)發(fā)生的各個環(huán)節(jié)都要進(jìn)行制約，對于不合規(guī)的業(yè)務(wù)一律不得通過，確保各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)都在預(yù)算范圍內(nèi)。上級部門也要通過要求各部門按時上報(bào)相關(guān)信息來隨時進(jìn)行預(yù)算偏差調(diào)整，保證預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成。

篇2

在學(xué)習(xí)“兩制”中，各分廠以模擬法人運(yùn)行機(jī)制明確各工段、各班組的職責(zé)，在工作中時刻將自己當(dāng)做一個法人，強(qiáng)化員工的責(zé)任意識。并緊緊圍繞“產(chǎn)、供、銷、運(yùn)、資”快速反應(yīng)聯(lián)動機(jī)制建立健全 保障體系，為實(shí)現(xiàn)順產(chǎn)達(dá)產(chǎn)創(chuàng)造有利條件。

通過學(xué)習(xí)，公司各分廠進(jìn)一步明確了“五大體系”和“兩制”的理念和內(nèi)涵，在抓緊時間完善各自體系，保證體系的科學(xué)性和可操作性的同時，真正做到有指南、有細(xì)則、有目標(biāo)、有考評，達(dá)到人人知曉，人人結(jié)合到本崗位的目的，確保“兩制” 和“五個體系”貫徹落實(shí)，確保公司預(yù)算順利實(shí)施。并且積極組織員工進(jìn)行培訓(xùn)，使每位員工了解到“兩制”及“五個體系”的含義及對公司全面預(yù)算管理順利實(shí)施的重要作用。

其次，公司各生產(chǎn)單位以“五個體系”為依據(jù)，結(jié)合本單位生產(chǎn)實(shí)際，采用“自上而下，自下而上，層層分解，層層落實(shí)的辦法，制定了全面的體系編制。編制中確定了“指標(biāo)體系”，保證做到各項(xiàng)工作有指標(biāo)，樣樣工作有標(biāo)準(zhǔn)；明確了“責(zé)任體系”，確保責(zé)任橫向到邊、縱向到底、全面到位、明確到人；建立了“跟蹤體系”，加強(qiáng)動態(tài)跟蹤和過程控制，建立健全“日跟蹤、周聯(lián)動、旬平衡、月分析”的預(yù)算執(zhí)行體系，明確了跟蹤內(nèi)容、跟蹤方式、跟蹤周期；制定了“評價(jià)體系”，明確了評價(jià)范圍、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評價(jià)結(jié)果；形成了“考核體系”，確定了考核內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)和考核結(jié)果。

篇3

一、分權(quán)的模式向集中化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動化、透明化和可視化的模式發(fā)展;

從管理手段上來看，財(cái)務(wù)管理從依靠各級財(cái)務(wù)人員進(jìn)行管控向通過信息系統(tǒng)固化管理理念和運(yùn)營思想的模式發(fā)展;從職能定位來看，財(cái)務(wù)管理從后臺服務(wù)向戰(zhàn)略統(tǒng)籌管理框架下的前、中、后臺全價(jià)值鏈管理方向發(fā)展。盡管保險(xiǎn)公司在很多領(lǐng)域取得了較為明顯的進(jìn)步，但客觀來看，由于歷史的原因，財(cái)務(wù)管理體制等方面還存在一些缺陷與不足。鑒于此，對于體系龐大、業(yè)務(wù)品類繁雜的保險(xiǎn)公司而言，有必要研究財(cái)務(wù)管理模式，并提出相關(guān)建議。

二、財(cái)務(wù)管理職能總的來說，財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)綜合性管理工作，與保險(xiǎn)公司運(yùn)營的各個方面都保持著緊密的聯(lián)系，可分為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理和運(yùn)營財(cái)務(wù)管理，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理主要強(qiáng)調(diào)其決策職能，運(yùn)營財(cái)務(wù)管理主要側(cè)重于計(jì)劃和調(diào)控職能。

(一)財(cái)務(wù)決策職能財(cái)務(wù)管理作為保險(xiǎn)公司全價(jià)值鏈管理的重要手段，可以在充分研判外部信息的基礎(chǔ)上，統(tǒng)籌戰(zhàn)略目標(biāo)、管理控制、資源分配、績效評價(jià)等，具有牽一發(fā)而動全身的核心作用，所以需要強(qiáng)調(diào)并完善財(cái)務(wù)管理的決策職能。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理強(qiáng)調(diào)的是財(cái)務(wù)決策職能，是為適應(yīng)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略而籌集資本并在組織內(nèi)有效地管理與運(yùn)用這些資本的方略，是在分析內(nèi)外部環(huán)境因素對資金流動影響的基礎(chǔ)上，對資金流動進(jìn)行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。

就保險(xiǎn)公司而言，首先，保險(xiǎn)產(chǎn)品不是物質(zhì)產(chǎn)品，所有經(jīng)營活動本質(zhì)上都是圍繞資金的合理使用和調(diào)配，在資金的變動過程中產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。這一特點(diǎn)決定了保險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)管理需要從戰(zhàn)略的層面統(tǒng)籌考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的落地性，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理的決策職能;其次，保險(xiǎn)公司是負(fù)債經(jīng)營，經(jīng)營資金主要來源于投保人，所以其經(jīng)營狀況、財(cái)務(wù)管理能力對社會的影響性很大。如果財(cái)務(wù)管理不善，將導(dǎo)致保險(xiǎn)公司償付能力出現(xiàn)問題，進(jìn)而造成極惡劣的社會影響;第三，隨著外部監(jiān)管環(huán)境的變化和市場競爭的加劇，保險(xiǎn)公司的規(guī)模效應(yīng)日漸凸顯，大公司的優(yōu)勢與日俱增。俗話說小公司靠業(yè)務(wù)，大公司靠財(cái)務(wù)，隨著保險(xiǎn)公司規(guī)模的不斷提升，整體運(yùn)轉(zhuǎn)更趨制度化，財(cái)務(wù)管理在公司發(fā)展的整體性和系統(tǒng)性上將發(fā)揮更大的作用。

因此，保險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)管理工作應(yīng)從更高的層面來看待其職能的發(fā)揮，更側(cè)重于整體性、長期性發(fā)展的問題，要參與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)計(jì)，制定滿足戰(zhàn)略目標(biāo)的各種財(cái)務(wù)配置方案，評價(jià)和比較各種方案的優(yōu)劣，提供管理層決策后，保障最優(yōu)方案在決策和執(zhí)行中的統(tǒng)一。

(二)財(cái)務(wù)計(jì)劃職能保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理在履行決策職能的基礎(chǔ)上，需要通過全面預(yù)算管理的手段來實(shí)現(xiàn)計(jì)劃職能。全面預(yù)算管理精髓是戰(zhàn)略、預(yù)算和績效的高度整合，并使之形成閉環(huán)，成為密不可分的有機(jī)整體。根據(jù)發(fā)揮作用和實(shí)施計(jì)劃職能的層級不同，全面預(yù)算可以分為戰(zhàn)略預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。從戰(zhàn)略層面看，全面預(yù)算需要突出對整體戰(zhàn)略的支撐作用;從運(yùn)營來看，全面預(yù)算需要層層分解，下達(dá)到公司內(nèi)部各經(jīng)濟(jì)單位和部門，對各種財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行計(jì)劃、部署，有限的資源運(yùn)用到有效的地方，統(tǒng)籌安排財(cái)務(wù)資源，嚴(yán)格投入產(chǎn)出的計(jì)劃安排，對未來一定時期內(nèi)現(xiàn)金流量、經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行預(yù)測。換句話說，就是在確定公司發(fā)展戰(zhàn)略和分析內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境的基礎(chǔ)上，根據(jù)年度經(jīng)營計(jì)劃編制預(yù)算，統(tǒng)籌財(cái)務(wù)資源，優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)綜合平衡，保障經(jīng)營計(jì)劃的落地。

三、財(cái)務(wù)管理不同模式存在的問題目前來看，保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理主要為分權(quán)式和集權(quán)式兩種模式，下面分別探討各自存在的問題。

(一)財(cái)務(wù)分權(quán)模式存在的問題保險(xiǎn)公司由于其經(jīng)營基礎(chǔ)是大數(shù)法則，需要在各地設(shè)置分支機(jī)構(gòu)開展業(yè)務(wù)來分散風(fēng)險(xiǎn)、滿足客戶需求，所以傳統(tǒng)保險(xiǎn)公司大多采取的是總、分、中支、支等的多級組織機(jī)構(gòu)模式。由于投入不足和重規(guī)模輕效益的傳統(tǒng)思想的影響，為了推動業(yè)務(wù)的發(fā)展、調(diào)動分支機(jī)構(gòu)的積極性和創(chuàng)造性、減輕總公司的決策壓力，傳統(tǒng)保險(xiǎn)公司大多采用財(cái)務(wù)分權(quán)管理的模式，各分支機(jī)構(gòu)逐級設(shè)立財(cái)務(wù)部門，負(fù)責(zé)本級機(jī)構(gòu)的預(yù)算管理、費(fèi)用報(bào)銷、會計(jì)核算、稅務(wù)管理等財(cái)務(wù)工作，雖然規(guī)模增速上有了明顯效果，但是也帶來了很多隱患，主要表現(xiàn)為：

(1)對財(cái)務(wù)管理的認(rèn)識不足、定位不清、職能不明，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)難以達(dá)成一致、以效益為主的合力難以形成。日常工作中，存在財(cái)務(wù)管理僅僅是財(cái)務(wù)部門的事情的錯誤認(rèn)識，一方面財(cái)務(wù)管理大多停留在費(fèi)用報(bào)銷、基礎(chǔ)核算等工作上，忽視了對決策支持、成本控制和盈利預(yù)測，或者延續(xù)了行政報(bào)賬式財(cái)務(wù)管理的思維，出現(xiàn)事事過財(cái)務(wù)、人人不把關(guān)的局面;另一方面，各級機(jī)構(gòu)為了拓展業(yè)務(wù)，往往重規(guī)模輕質(zhì)量，為了局部利益搞虛假保費(fèi)收入、虛假賠款，甚至存在人為調(diào)節(jié)準(zhǔn)備金、搞虛假利潤的情況，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)日益加大。

(2)財(cái)務(wù)管理體系有待完善，包括財(cái)務(wù)預(yù)算體系、財(cái)務(wù)核算體系和資金管理體系的完整性不足、資產(chǎn)管理體系基礎(chǔ)薄弱、財(cái)務(wù)報(bào)告與檢查制度存在缺陷等，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理很難按照公司發(fā)展的價(jià)值鏈形成有機(jī)整體。全面預(yù)算管理體系不健全導(dǎo)致財(cái)務(wù)計(jì)劃職能很難發(fā)揮，缺乏對經(jīng)營計(jì)劃的量化和指導(dǎo)，缺乏對籌資活動、投資活動、日常經(jīng)營活動等有效的預(yù)測和控制，進(jìn)而使得財(cái)務(wù)調(diào)控職能難以發(fā)揮，常常出現(xiàn)盲人騎瞎馬的狀況，資源配置存在盲目性，財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也出現(xiàn)了靠天吃飯的不可控局面。

四、保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理模式的建議

(一)財(cái)務(wù)管理模式選擇的原則1.合法性。我國關(guān)于保險(xiǎn)公司和財(cái)務(wù)管理的法律、法規(guī)有明確的要求，所以財(cái)務(wù)管理模式的選擇必須以遵循各項(xiàng)法律、法規(guī)、制度、規(guī)范的要求為前提條件，保證其設(shè)計(jì)、組織、實(shí)施等方面的合法性、合規(guī)性。

2.權(quán)責(zé)對等。財(cái)務(wù)管理模式的設(shè)計(jì)要注意總公司和分支機(jī)構(gòu)的責(zé)權(quán)劃分、財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的職責(zé)劃分等，保證權(quán)責(zé)對等、職能作用充分發(fā)揮、目標(biāo)有效落地

3.適應(yīng)性。不同的保險(xiǎn)公司，戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構(gòu)、產(chǎn)品特點(diǎn)、市場情況、企業(yè)文化等都不盡相同，搭建財(cái)務(wù)管理體系時，不能盲目抄襲其他公司，要充分考慮自身實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)計(jì)。

4.效益性。保險(xiǎn)公司設(shè)立的目的是價(jià)值最大化，規(guī)劃財(cái)務(wù)管理模式時，必須考慮到成本、收入、利潤等各方面的情況，以實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，保證長期穩(wěn)健發(fā)展。

(二)財(cái)務(wù)管理模式選擇的建議財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建是一個復(fù)雜、艱巨、持續(xù)的過程，是一項(xiàng)涉及財(cái)務(wù)組織、工作流程和財(cái)務(wù)體系等各方面構(gòu)建的系統(tǒng)性工作，是一項(xiàng)涉及預(yù)算管理體系、核算管理體系、資金管理體系、資產(chǎn)管理體系等多個方面的統(tǒng)籌規(guī)劃。保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理模式是分權(quán)還是集權(quán)，必須以更好地發(fā)揮財(cái)務(wù)管理職能為基礎(chǔ)，不斷地適應(yīng)外部監(jiān)管環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃等多個方面的要求，保障戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)的有效落地。從財(cái)務(wù)決策職能來看，財(cái)務(wù)管理應(yīng)采用集中模式;從財(cái)務(wù)管理計(jì)劃和調(diào)控職能來看，核算體系、資金管理體系、資產(chǎn)管理體系具備采取集中管理模式的條件，而預(yù)算管理體系需要采用集中與分權(quán)混合的模式。

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關(guān)鍵詞：保險(xiǎn)公司；預(yù)算管理；績效；措施

隨著市場環(huán)境的變化，我國保險(xiǎn)公司面臨的市場競爭日益激烈，在這種激烈的競爭中，保險(xiǎn)公司除了要不斷提高業(yè)務(wù)服務(wù)水平，還需要加強(qiáng)內(nèi)部管理。而開展預(yù)算管理可有效提高保險(xiǎn)公司的內(nèi)部管理水平。但預(yù)算管理工作并非那么簡單，在實(shí)踐中仍然存在很多問題。

一、保險(xiǎn)公司預(yù)算管理概述

（一）預(yù)算管理的涵義

預(yù)算管理是公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效手段。具體指的是，籌劃公司的未來經(jīng)營活動，預(yù)測財(cái)務(wù)結(jié)果，并通過監(jiān)控來對預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行合理的調(diào)整，從而促進(jìn)目標(biāo)預(yù)算的實(shí)現(xiàn)，并提高公司經(jīng)營水平。

（二）保險(xiǎn)公司預(yù)算管理的重要性

1.提高保險(xiǎn)公司的經(jīng)營效益保險(xiǎn)公司預(yù)算管理主要從業(yè)務(wù)發(fā)展和成本管控兩個方面著手，業(yè)務(wù)發(fā)展包含保費(fèi)規(guī)模、險(xiǎn)種分類以及渠道分類等進(jìn)行預(yù)算。而成本管控包含對日常運(yùn)營成本、職場費(fèi)用、市場費(fèi)用、理賠費(fèi)用及人力成本進(jìn)行預(yù)算。通過預(yù)算管理，可使保險(xiǎn)公司朝著目標(biāo)預(yù)算進(jìn)行經(jīng)營，通過有效的監(jiān)控，來提高保險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)水平，保證業(yè)務(wù)達(dá)到預(yù)算目標(biāo)，并通過監(jiān)管來對該階段的經(jīng)營成本進(jìn)行有效控制，避免出現(xiàn)資金浪費(fèi)等現(xiàn)象的發(fā)生，從而提高保險(xiǎn)公司的經(jīng)營效益。2.優(yōu)化保險(xiǎn)公司的資源配置在現(xiàn)如今保險(xiǎn)行業(yè)激烈的市場競爭下，保險(xiǎn)公司做好資源配置有利于經(jīng)營效率的提高，并促進(jìn)保險(xiǎn)公司的發(fā)展。而通過預(yù)算管理，可對目前保險(xiǎn)公司擁有的資源進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)需求和經(jīng)營需要來配置資源，避免過去階段中資源配置不合理導(dǎo)致的資源閑置以及浪費(fèi)等行為的發(fā)生。3.提高保險(xiǎn)公司各部門之間協(xié)調(diào)的一致性在保險(xiǎn)公司開展預(yù)算管理的同時，還需要所有部門和全體員工共同參與進(jìn)行，在全體員工共同參與進(jìn)來的同時，會明確各崗位職工在預(yù)算管理中的權(quán)責(zé)，并通過績效考核以及獎懲機(jī)制來把自身利益和公司利益綁在一起，促進(jìn)了保險(xiǎn)公司內(nèi)部凝聚力的提高。同時，通過預(yù)算管理，可促進(jìn)保險(xiǎn)公司內(nèi)部各部門之間的交流和溝通，并在預(yù)算管理過程中積極配合，并通過努力來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)預(yù)算。4.提高保險(xiǎn)公司的績效管理水平過去中，保險(xiǎn)公司開展績效管理存在很多問題，其主要問題就是缺乏一個統(tǒng)一合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，這樣就導(dǎo)致無法客觀真實(shí)的評價(jià)各部門和各崗位的實(shí)際績效情況。而開展內(nèi)部控制，可提高保險(xiǎn)公司績效管理水平。以目標(biāo)預(yù)算作為績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，便于績效考核工作的開展，并建立完善的績效考核體系，從而提高績效考核結(jié)果的真實(shí)性、合理性。5.有利于激勵機(jī)制的實(shí)施基于績效管理水平的提高，開展預(yù)算管理有利于保險(xiǎn)公司激勵機(jī)制的有效實(shí)施。根據(jù)績效考核結(jié)果開展獎懲，通過物質(zhì)層面以及精神層面的雙重激勵，來提高員工的工作熱情，使員工意識到自身利益是和公司利益綁在一起的。同時，通過激勵機(jī)制有利于員工自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，提高員工對公司的歸屬感。通過激勵機(jī)制還可以促進(jìn)公司內(nèi)部良性競爭風(fēng)氣的構(gòu)建，促進(jìn)員工業(yè)務(wù)水平的提高。

二、保險(xiǎn)公司預(yù)算管理體系

預(yù)算管理體系指的是將各項(xiàng)預(yù)算管理工作組織在一個框架下運(yùn)行的管理體系，包含預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算考核等要素，具體如下：1.預(yù)算編制。預(yù)算編制指的是對目標(biāo)預(yù)算調(diào)整和編制的過程，主要內(nèi)容包含對未來經(jīng)營成果的預(yù)測、預(yù)算資金的分配等。保險(xiǎn)公司的預(yù)算編制工作，首先需要各部門上報(bào)預(yù)算計(jì)劃，由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行審核，并根據(jù)歷史經(jīng)營成果以及未來市場變化來進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。2.預(yù)算執(zhí)行。預(yù)算執(zhí)行指的是預(yù)算的實(shí)施過程，主要目標(biāo)就是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)預(yù)算。通常通過自我控制和外部控制來提高預(yù)算執(zhí)行力度，如建立相匹配的責(zé)任制度和監(jiān)督機(jī)制。3.預(yù)算考核。預(yù)算考核指的是對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評價(jià)，包含對保險(xiǎn)公司經(jīng)營成果以及預(yù)算執(zhí)行者執(zhí)行結(jié)果這兩個部分。前者目的在于讓保險(xiǎn)公司管理者掌握本公司的經(jīng)營現(xiàn)狀、市場環(huán)境、未來發(fā)展趨勢等等，后者目的在于評價(jià)執(zhí)行者業(yè)績，從而為激勵、約束工作提供依據(jù)。

三、保險(xiǎn)公司實(shí)施預(yù)算管理面臨的問題

（一）保險(xiǎn)公司對預(yù)算管理的認(rèn)識程度不高目前，很多保險(xiǎn)公司對預(yù)算管理的認(rèn)識程度不高，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：1.保險(xiǎn)公司決策層對預(yù)算管理的認(rèn)識程度不高，很多保險(xiǎn)公司決策層認(rèn)為提高公司市場競爭力的關(guān)鍵是提高業(yè)務(wù)服務(wù)水平，而并非加強(qiáng)內(nèi)部管理，忽視了預(yù)算管理對于提高公司經(jīng)驗(yàn)效益的作用。認(rèn)為開展預(yù)算管理是沒必要的工作，不僅浪費(fèi)資源以及精力，還起不到實(shí)際的功效。2.各部門領(lǐng)導(dǎo)對預(yù)算管理的認(rèn)識程度不高，在預(yù)算執(zhí)行中，存在消極執(zhí)行或不執(zhí)行的現(xiàn)狀，難以保證預(yù)算管理有條不紊的開展。同時，在預(yù)算編制過程中，一些部門根本沒有積極參與進(jìn)來，或參與過程中，存在討價(jià)還價(jià)等現(xiàn)象，阻礙預(yù)算編制工作的進(jìn)行。3.保險(xiǎn)公司員工對預(yù)算管理的認(rèn)識程度不高，由于公司未能有效的開導(dǎo)員工，導(dǎo)致很多員工產(chǎn)生了較為嚴(yán)重的抵觸心理，使公司凝聚力瓦解，不利于公司的發(fā)展。（二）保費(fèi)收入方面的預(yù)算管理不完善保費(fèi)收入是預(yù)算管理中的重要內(nèi)容。而目前，很多保險(xiǎn)公司在開展預(yù)算管理過程中，保費(fèi)收入方面的預(yù)算管理并沒有做到位。具體體現(xiàn)在以下幾個方面：1.保費(fèi)收入方面的預(yù)算不夠合理，制定的目標(biāo)脫離實(shí)際。沒有考慮到未來市場變化以及自身的發(fā)展需要，這樣一來，編制的預(yù)算自然難以有效執(zhí)行。2.不合理的目標(biāo)預(yù)算還會導(dǎo)致保險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)人員一味的追求業(yè)績的提升，而忽視了服務(wù)質(zhì)量方面，這樣就導(dǎo)致保險(xiǎn)公司逐漸喪失市場競爭力，對公司發(fā)展有很大的阻礙。（三）預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差沒有及時調(diào)節(jié)在保險(xiǎn)公司預(yù)算執(zhí)行過程中，會存在很多不定因素導(dǎo)致執(zhí)行結(jié)果偏離預(yù)期軌道。如保險(xiǎn)公司保費(fèi)業(yè)績會隨著市場環(huán)境變化而變化，同時也會隨著季節(jié)的變化而變化，這種不定因素，都會導(dǎo)致實(shí)際業(yè)績和預(yù)期目標(biāo)出現(xiàn)一點(diǎn)偏差。而如果在出現(xiàn)這種偏差時，保險(xiǎn)公司未能有效的進(jìn)行調(diào)整，那么該階段的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果就會難以達(dá)到目標(biāo)預(yù)算。目前，很多保險(xiǎn)公司都是較長時間才進(jìn)行以此預(yù)算方面的調(diào)整，這種調(diào)整機(jī)制，難以滿足實(shí)際預(yù)算管理的需要，使預(yù)算管理的作用難以有效發(fā)揮。（四）未能建立完善的考核體系績效考核是預(yù)算管理中的重要環(huán)節(jié)，可評價(jià)出該預(yù)算階段各部門及全體員工的實(shí)際預(yù)算執(zhí)行情況。而目前，很多保險(xiǎn)公司未能建立起較為完善的考核體系，導(dǎo)致實(shí)際考核工作的開展未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果，不能客觀、公平公正的評價(jià)各員工的績效情況。一方面，很多保險(xiǎn)公司績效考核側(cè)重點(diǎn)在于保費(fèi)業(yè)績方面，而對成本方面的績效考核沒有提高重視，這樣一來，很難提高保險(xiǎn)公司的經(jīng)營效益。另一方面，很多保險(xiǎn)公司僅僅只是針對主營業(yè)務(wù)來展開績效考核，而忽視了管理方面和其他業(yè)務(wù)的績效考核。同時，在現(xiàn)有的考核體系中，往往不會對員工進(jìn)行業(yè)績考核，這樣一來，無法提高員工的積極性，使員工認(rèn)為績效考核和自己沒有關(guān)系，難以實(shí)現(xiàn)全員參與這一標(biāo)準(zhǔn)。（五）預(yù)算管理工作缺乏有效的協(xié)調(diào)配合目前，很多保險(xiǎn)公司認(rèn)為預(yù)算管理只是財(cái)務(wù)一個部門的工作，而忽視了其他部門在預(yù)算管理中的權(quán)責(zé)。同時，未能建立起完善的預(yù)算管理組織構(gòu)架。如預(yù)算編制和執(zhí)行監(jiān)管工作都由一組員工負(fù)責(zé)，而這樣一來，很難提高預(yù)算管理的效率和質(zhì)量，使預(yù)算管理難以實(shí)現(xiàn)應(yīng)有的作用。

四、改進(jìn)保險(xiǎn)公司預(yù)算管理效果的措施

（一）加強(qiáng)保險(xiǎn)公司對預(yù)算管理的認(rèn)識想要改進(jìn)保險(xiǎn)公司預(yù)算管理工作，首先需要加強(qiáng)保險(xiǎn)公司對預(yù)算管理的認(rèn)識。一方面，加強(qiáng)決策層對于預(yù)算管理的重要性認(rèn)識，加強(qiáng)資源及精力投入。另一方面，提高各部門領(lǐng)導(dǎo)和員工對于預(yù)算管理的認(rèn)識，消除員工抵觸心理，積極開展激勵工作，提高員工參與并執(zhí)行預(yù)算的積極性。（二）建立科學(xué)的保費(fèi)收入預(yù)算體系建立科學(xué)的保險(xiǎn)收入預(yù)算體系首先需要建立合理地預(yù)算編制辦法。在預(yù)算編制過程中，需要集合保險(xiǎn)行業(yè)未來市場變化，找準(zhǔn)市場變化規(guī)律，并結(jié)合自身的經(jīng)營需求和發(fā)展需要，來制定出符合實(shí)際的保費(fèi)收入預(yù)算。（三）優(yōu)化預(yù)算調(diào)整機(jī)制保險(xiǎn)公司可建立動態(tài)的預(yù)算調(diào)整機(jī)制，移除過去那種定期進(jìn)行預(yù)算調(diào)整的模式。開展對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果實(shí)時分析，嚴(yán)格把控好預(yù)算執(zhí)行方向，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果和目標(biāo)預(yù)算出現(xiàn)的偏差進(jìn)行有效分析，找到存在的問題，并制定有效的方法來改善這些問題，必要時可通過調(diào)整預(yù)算來保證目標(biāo)預(yù)算的實(shí)現(xiàn)。（四）改善考核體系改善考核體系可從以下幾個方面出發(fā)：1.建立起崗位責(zé)任制度，明確全體員工在預(yù)算管理中的不同權(quán)責(zé)。2.提高考核標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)合理性，如在開展保費(fèi)業(yè)務(wù)時，不僅需要考慮保費(fèi)業(yè)績，還需要考量成本方面，評價(jià)出綜合效益。（五）加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行力度建立獨(dú)立的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督崗位，并開展對預(yù)算執(zhí)行過程的實(shí)時監(jiān)督，從而全面掌握公司內(nèi)部的預(yù)算執(zhí)行情況，并為調(diào)整舉措提供良好的依據(jù)。同時，還需要加強(qiáng)業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的相互制約，通過相互制約來提高整條業(yè)務(wù)鏈的經(jīng)營效率，提高預(yù)算的執(zhí)行力度，從而促進(jìn)保險(xiǎn)公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)預(yù)算。

作者:甘春 單位:紫金財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司廣西分公司

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關(guān)鍵詞:保險(xiǎn)公司;財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn);全面預(yù)算

當(dāng)前保險(xiǎn)行業(yè)競爭激烈，保險(xiǎn)公司為提升綜合競爭力，不斷探索加強(qiáng)經(jīng)營管理的方法，全面預(yù)算管理作為一種戰(zhàn)略導(dǎo)向管理工具，成為保險(xiǎn)公司不可或缺的管理抓手。尤其是隨著財(cái)政部印發(fā)的《管理會計(jì)基本指引》和《管理會計(jì)應(yīng)用指引》的陸續(xù)推出，全面預(yù)算管理在保險(xiǎn)公司得到了普遍推廣和運(yùn)用。然而，實(shí)際運(yùn)用過程中還存在一系列問題，導(dǎo)致全面預(yù)算管理未能充分發(fā)揮其功效，還需不斷探索完善全面預(yù)算管理的方法。

一、保險(xiǎn)公司全面預(yù)算管理的特點(diǎn)

全面預(yù)算管理是指以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，提前預(yù)測、編制企業(yè)在未來一定時期內(nèi)經(jīng)營收入、生產(chǎn)成本、利潤等關(guān)鍵指標(biāo)，組織和協(xié)調(diào)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算管理中的“全面”體現(xiàn)在三個方面，即“全員”參與，業(yè)務(wù)范圍“全面”覆蓋，管理流程“全過程”跟蹤。保險(xiǎn)作為一種特殊的商品，其經(jīng)營具有特殊風(fēng)險(xiǎn)性、業(yè)務(wù)分散性、成本核算特殊性、影響廣泛性等特點(diǎn)。保險(xiǎn)公司全面預(yù)算管理則是結(jié)合其經(jīng)營特性，一般以總公司各職能部門、分公司以及下轄機(jī)構(gòu)為預(yù)算單位，以整體戰(zhàn)略規(guī)劃為指導(dǎo)，結(jié)合公司風(fēng)險(xiǎn)偏好，統(tǒng)籌規(guī)劃未來一定時期內(nèi)經(jīng)營、投資、財(cái)務(wù)等活動，并綜合考慮各類風(fēng)險(xiǎn)影響，促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。保險(xiǎn)公司全面預(yù)算管理由業(yè)務(wù)預(yù)算、資本性支出、投融資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算等組成。業(yè)務(wù)預(yù)算主要包括保費(fèi)收入、再保、賠付、費(fèi)用預(yù)算等，資本性支出預(yù)算包括固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)預(yù)算等，投融資預(yù)算包括投融資產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、投資收益等方面的預(yù)算，財(cái)務(wù)預(yù)算主要包括資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算、利潤預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算。

二、保險(xiǎn)公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及問題

保險(xiǎn)公司在全面預(yù)算管理運(yùn)用中，一般會結(jié)合自身特點(diǎn)制定全面預(yù)算管理制度，按照公司法規(guī)定設(shè)立預(yù)算組織架構(gòu)，明確預(yù)算編制內(nèi)容、方法，并對預(yù)算結(jié)果進(jìn)行考核、評價(jià)。但部分公司運(yùn)用成效一般，成本管控出現(xiàn)異常，甚至持續(xù)虧損、偏離經(jīng)營目標(biāo)。保險(xiǎn)公司在運(yùn)用全面預(yù)算管理過程中主要存在以下問題。

(一)全面預(yù)算管理體系不健全1．預(yù)算制度不完善受公司規(guī)模或管理模式所限，有些公司預(yù)算管理集中在總部，僅總部有制定全面預(yù)算管理制度，分公司未結(jié)合自身經(jīng)營目標(biāo)構(gòu)建本級及下轄機(jī)構(gòu)制度;制度內(nèi)容陳舊、更新不及時。比如，在公司架構(gòu)改革、內(nèi)外部環(huán)境變化的情況下，未對預(yù)算編制主體、分工、目標(biāo)等方面及時更新制度。2．預(yù)算理念淡薄全面預(yù)算理念宣導(dǎo)覆蓋面不足、預(yù)算制度宣導(dǎo)不及時，比如僅宣導(dǎo)至總公司、分公司職能管理部門或預(yù)算編制人員，未全面覆蓋至下轄機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)人員等，導(dǎo)致部分員工不了解公司預(yù)算目標(biāo)、缺乏預(yù)算理念。3．預(yù)算組織架構(gòu)不健全受傳統(tǒng)預(yù)算理念影響，存在財(cái)務(wù)一部全管的現(xiàn)象，而財(cái)務(wù)在業(yè)務(wù)、權(quán)限等方面存在局限性，可能非財(cái)務(wù)指標(biāo)易缺失或業(yè)務(wù)指標(biāo)可行性不足;管理體系中各層級、部門間不協(xié)調(diào)，預(yù)算分解與整體預(yù)算存在差異，比如年度預(yù)算中各險(xiǎn)種間成本率預(yù)算均低于整體預(yù)算，導(dǎo)致公司整體預(yù)算無法達(dá)成。

(二)全面預(yù)算管理編制存在問題1．預(yù)算偏離戰(zhàn)略目標(biāo)及外部環(huán)境全面預(yù)算編制未結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)。比如公司戰(zhàn)略為盈利兼擴(kuò)大市場份額的市場滲透戰(zhàn)略，但預(yù)算編制側(cè)重于控成本，結(jié)果雖盈利但市場份額未提升或下滑;當(dāng)外部環(huán)境變化時未及時反映階段性的市場需求，未充分考慮天災(zāi)影響、國家扶持方向、監(jiān)管部門政策變更等。2．預(yù)算指標(biāo)體系不健全預(yù)算主體各自為政，全面預(yù)算指標(biāo)缺乏關(guān)聯(lián)性、完整性，口徑不唯一、指標(biāo)間不匹配。比如投資部門僅考慮收益率指標(biāo)，業(yè)務(wù)預(yù)算編制時未考慮再保、精算影響;保費(fèi)收入指標(biāo)未明確是起保還是簽單口徑。3．預(yù)算編制方法不科學(xué)預(yù)算編制方法不科學(xué)，過于單一、編制工具落后或過度依賴歷史數(shù)據(jù)，未考慮新產(chǎn)品及賠付、費(fèi)用新管理模式，忽略業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀。比如僅采用增量預(yù)算法，未細(xì)分或新舊拆分編制，可能部分產(chǎn)品增速高，僅以增速作為依據(jù)，賠付、費(fèi)用成本預(yù)測會可能偏高。

(三)全面預(yù)算管理執(zhí)行存在問題1．預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控乏力預(yù)算執(zhí)行過程缺乏有效監(jiān)控，分析、預(yù)警體系不健全，比如職能部門僅重視預(yù)算結(jié)果，忽略執(zhí)行過程;費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行差異分析時，未對費(fèi)用結(jié)構(gòu)變化分析，可能銷售費(fèi)用擠占固定費(fèi)用;執(zhí)行者與管理者博弈時，執(zhí)行單位為預(yù)算目標(biāo)采取短期過激、投機(jī)行為，比如為達(dá)成保費(fèi)預(yù)算，忽略業(yè)務(wù)品質(zhì)，甚至違規(guī)操作，不顧效益及經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。2．預(yù)算調(diào)整不規(guī)范全面預(yù)算管理制度中未明確預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)，預(yù)算調(diào)241整流程不規(guī)范，預(yù)算調(diào)整未經(jīng)預(yù)算管理委員會、預(yù)算調(diào)整缺乏充分評估，導(dǎo)致預(yù)算追加、預(yù)算外申請頻繁，調(diào)整隨意性較大，或者調(diào)整偏于短期行為偏離戰(zhàn)略目標(biāo)。

(四)全面預(yù)算管理考核存在問題1．考核體系不完善預(yù)算考核體系不健全或考核指標(biāo)不全面，考核未能與各部門、機(jī)構(gòu)的經(jīng)營目標(biāo)相結(jié)合，考評方法缺乏個性，未起到明顯的激勵效果，可能導(dǎo)致員工輕視預(yù)算管理，不利于預(yù)算管理理念的推廣。比如考核偏于業(yè)務(wù)，管理部門未考核;業(yè)務(wù)部門僅以保費(fèi)考核，忽略應(yīng)收、賠付、費(fèi)用成本，可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)品質(zhì)下降。2．考核動態(tài)性、例外性不足預(yù)算考核僅以半年度、年度為單位，削弱了考核作用;或考核時未考慮預(yù)算調(diào)整，缺少例外性，可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行單位之間互相推諉、應(yīng)付，甚至部分預(yù)算主體放棄考核績效，影響整體預(yù)算達(dá)成。

三、加強(qiáng)保險(xiǎn)公司全面預(yù)算管理的對策

針對保險(xiǎn)公司全面預(yù)算管理存在的問題，本文提出如下優(yōu)化對策。

(一)健全全面預(yù)算管理組織體系1．健全預(yù)算制度根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)建立全面預(yù)算管理制度，并及時更新制度，通過制度規(guī)范職能部門參與度、規(guī)范預(yù)算管理人員及執(zhí)行單位行為。全面預(yù)算管理制度應(yīng)逐層細(xì)化，各層級有相應(yīng)實(shí)施細(xì)則。2．增強(qiáng)預(yù)算理念通過會議、培訓(xùn)加強(qiáng)制度宣導(dǎo)，提升全面預(yù)算理念;加強(qiáng)公司部門間溝通，在溝通中大力宣傳全面預(yù)算管理意識，形成良好的全員參與氛圍;加強(qiáng)對基層的監(jiān)督和考核激勵，激發(fā)基層員工參與全面預(yù)算的積極性。3．完善預(yù)算組織架構(gòu)首先，結(jié)合公司規(guī)模、組織架構(gòu)設(shè)置總、分公司、三級機(jī)構(gòu)全面預(yù)算組織機(jī)構(gòu)，明確職責(zé)權(quán)限、授權(quán)批準(zhǔn)程序、工作協(xié)調(diào)機(jī)制;各預(yù)算管理、執(zhí)行部門、機(jī)構(gòu)之間對接時，注意平行部門間需協(xié)調(diào)且權(quán)利互制，上下級間需上通下達(dá)，避免官僚化、形式化。其次，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)中的工作人員由各職能部門專業(yè)人員組成，涵蓋人力、銷售、技術(shù)等部門，建立定期交流制度，確保全面預(yù)算運(yùn)行實(shí)時跟蹤、監(jiān)控。

(二)優(yōu)化全面預(yù)算編制1．預(yù)算匹配戰(zhàn)略目標(biāo)及環(huán)境首先，全面預(yù)算編制以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，結(jié)合公司風(fēng)險(xiǎn)偏好，明確經(jīng)營計(jì)劃，精細(xì)化層層分解編制。其次，結(jié)合SWOT分析法，合理預(yù)判內(nèi)外部環(huán)境的變化、保險(xiǎn)產(chǎn)品、市場的變化，適時調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，對保費(fèi)收入、費(fèi)用等預(yù)算實(shí)行與戰(zhàn)略、償付能力等掛鉤的動態(tài)管理方式，實(shí)現(xiàn)預(yù)算匹配戰(zhàn)略，確保預(yù)算可執(zhí)行、戰(zhàn)略可落實(shí)。2．建立預(yù)算指標(biāo)體系收集各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)，建立指標(biāo)庫，明確指標(biāo)定義及口徑，定期查驗(yàn)指標(biāo)合理性、可用性。預(yù)算指標(biāo)體系龐大、計(jì)算過程復(fù)雜，可建立全面預(yù)算預(yù)測、分析模型，減少手工計(jì)算，并根據(jù)指標(biāo)定義編制邏輯校驗(yàn)，提升指標(biāo)準(zhǔn)確性及工作效率。3．優(yōu)化預(yù)算編制方法根據(jù)業(yè)務(wù)險(xiǎn)種、新舊產(chǎn)品、核算特點(diǎn)等盡量細(xì)化維度，選擇適宜的預(yù)算編制方法，比如對新產(chǎn)品和新機(jī)構(gòu)，編制時可參考市場或同類產(chǎn)品、同規(guī)模機(jī)構(gòu)情況并配合公司相關(guān)管理，將增量預(yù)算法、零基預(yù)算法、彈性預(yù)算充分組合。預(yù)算執(zhí)行過程中可實(shí)行滾動預(yù)算法，以預(yù)算初期制定的業(yè)務(wù)預(yù)算為基準(zhǔn)，利用滾動預(yù)算進(jìn)行下階段預(yù)算管理，促進(jìn)業(yè)務(wù)與預(yù)算管理有效結(jié)合，實(shí)現(xiàn)動態(tài)反映市場、跨期綜合平衡。

(三)強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行力度1．加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行管控建立預(yù)算執(zhí)行實(shí)時監(jiān)控制度，建立預(yù)算預(yù)警機(jī)制，科學(xué)選擇預(yù)警指標(biāo)，合理確定預(yù)警范圍，及時風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，并建立應(yīng)急預(yù)案機(jī)制，適時調(diào)整預(yù)算;同時形成預(yù)算執(zhí)行內(nèi)部報(bào)告制度，及時將執(zhí)行進(jìn)度、差異及其對預(yù)算目標(biāo)的影響反饋至預(yù)算管理委員會及各預(yù)算執(zhí)行單位，確保預(yù)算執(zhí)行信息傳輸及時、暢通，預(yù)算執(zhí)行過程痕跡化。比如對重大項(xiàng)目、新產(chǎn)品建立專項(xiàng)管控，密切跟蹤業(yè)務(wù)投產(chǎn)情況，監(jiān)測指標(biāo)執(zhí)行情況。2．規(guī)范預(yù)算調(diào)整流程全面預(yù)算管理制度中應(yīng)明確預(yù)算調(diào)整規(guī)則及流程，即明確預(yù)算調(diào)整受內(nèi)外部環(huán)境變化、組織架構(gòu)改革、重大事件影響范圍、調(diào)整次數(shù)等;預(yù)算調(diào)整流程標(biāo)準(zhǔn)化;預(yù)算調(diào)整后及時修正相關(guān)預(yù)算考核。

(四)建立科學(xué)的預(yù)算考核體系1．完善預(yù)算考核體系全面預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)定應(yīng)全面且有差異。例如，考核后線管理部門時，可根據(jù)部門在實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略中的作用，加入部門關(guān)鍵指標(biāo)，比如財(cái)務(wù)設(shè)置稅務(wù)指標(biāo);考核業(yè)務(wù)部門、機(jī)構(gòu)績效時，應(yīng)充分考慮業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀，對于市場份額、增速，設(shè)定折扣系數(shù)，前期發(fā)展快的可加成，系數(shù)高，前期發(fā)展慢的打折考核。2．建立預(yù)算動態(tài)考核機(jī)制全面預(yù)算考核需建立動態(tài)考核機(jī)制，考核動態(tài)化、持續(xù)化，比如設(shè)年初設(shè)立開門紅獎勵、設(shè)立季度獎、增速獎、考核與職位掛鉤等，細(xì)化獎懲措施，預(yù)算調(diào)整后應(yīng)及時修正考核指標(biāo)。