公司經營體系精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇公司經營體系，期待它們能激發您的靈感。

篇1

【關鍵詞】聯通公司 經營指標 移動業務

隨著信息時代的不斷發展，社會信息化越來越重要，經過多年的整合與分離，中國聯通、中國移動和中國電信組成我國電訊產業的三大運行商。在移動業務的領域，中國聯通有著舉足輕重的地位。隨著社會的不斷發展。我們已經逐漸進入到4G的時代，伴隨著4G的到來，各大運營商也開始逐漸的產生更加激烈的斗爭，移動業務經營指標也是聯通公司的管理手段之一，也是企業對自身業務發展進行評價的重要依據，那么如何在新時代保持移動業務的實力，是目前聯通公司急于解決的重大問題。

一、聯通公司的基本情況

中國聯通運城市分公司于2008年10月15日正式成立，是建立在中國網通和原中國聯通基礎上。經營范圍：移動通信業務、網元出租業務、語音、圖像、數據及多媒體通信信息服務、IP電話業務、國內外固定電話網絡業務、通信及信息一體集成業務，以及國家批準的其他業務。

經過重新融合后組建的運城市聯通分公司，整體的規模大幅提升，實力在國家通信行業處于領先地位，公司擁有覆蓋整個運城市、通達全國、技術先進、功能高端的通信網絡。新公司以安全可靠的立體通信傳輸網絡光纜為主，以及衛星和數字微波為輔的全方面、高速率、多手段傳輸信息，目前傳輸速率提升十倍之多。目前，公司3G網絡近年來的發展與推廣建設，已經100%覆蓋整個運城市，交通干線連續覆蓋及城市內部重點室內覆蓋，并且與200多個國家和地區聯合開通GSM、GPRS國際漫游業務。同時為了未來的發展與建設，近期聯通公司會投入大量資金，計劃更多建設宏基站、室內覆蓋基站及優化調整基站，爭取在短時間內實現3G移動網絡水平跨越式提升，4G網絡水平穩步增長。公司依靠穩定網絡、先進技術為全市300多家集團客戶提供跨區域組網業務，全市占據80%以上的份額，作為本地主要通信運營商，憑借雄厚的實力，一直在擔負運城市黨政軍重要通信及應急通信保障任務，使我市在全省的信息技術都處于領導地位，最先實現無紙化辦公。繼續在為平安城市工程起到領導作用，促進社會和諧，保障社會安全，不斷深入我市的信息化建設，圓滿完成國家交給的通信任務，并且社會各界都非常的認可。

二、構建移動業務經營指標體系

在構建經營指標體系時，應當遵循一定的原則進行構建：遵守系統性的原則、客觀的原則、層次的原則、導向性原則等，把各種指標相結合，最終形成一個全面的、完善的指標體系，并且符合自身的經營狀況與特點。

（一）各項指標的理解

客戶指標是指體現其經營效益的關鍵的所在，具體反映客戶以及市場的經營狀況。財務指標是指通過財務狀況讓經營者對企業有具體的了解，明確體現企業盈虧狀況。內部業務指標是指反映公司內部經營的狀況。

（二）指標體系的構建

聯合各項指標與各項原則對經營體系進行合理的構建，指標體系需要就三個方面來構建，第一，業務經營是否健康，主要體現在當月的出賬收入，收入數值在指標范圍內處于健康營銷。第二，出賬用戶的數量和當月話費開銷的乘積是當月的出賬金額，出賬用戶數量是取決于凈出賬數占用戶總額的比值，而當月話費開銷可以分段對用戶數量進行表示。第三，有效的平均話費和出賬用戶數。對于有效的平均話費而言，增值和語音業務的平均消費總和是平均話費，而套餐是否合理則體現在平均話費中。考慮到欠費因素，出賬用戶數量往往要低于實際的用戶數量，所以計算出賬收入時，要根據去年的實際用戶數量比例來進行合理計算。

三、經營指標體系的應用

指標體系是迎合上級要求、有利于完成上級分配任務的有效體系。聯通公司健康經營最終都是體現在移動業務收入，ARPU、凈增出賬用戶數、存留率等這些都是過程性的指標，需要將其分解，主體還是要體現在收入上。實際上，主要存在的收入相關指標只有三個，即出賬、主營及通信服務收入。其中主要是以主營收入為基礎，即出賬收入時所有客戶實際消費的總和，還需要針對SP/CP進行分成、分攤其費用以及網間/網內結算進行核算。一般情況下，這三者的比值是不變化的。當總公司向地級分公司分發任務時，都是通過通信服務收入分解后，造成分公司可操作性不強，通常需要經過一年左右的時間才能將三者的比值轉化過來。另外，指標體系是對企業的營銷健康情況科學的評價，只有這樣才能引導企業更好的發展，營造良好的企業氛圍。評價過后可以對部分已完成的情況加權處理，然后排名，根據公司實際狀況做出及時調整。

總之，移動業務指標體系是評價經營狀況的重要指標，是企業發展的重要策略。移動業務經營指標體系是聯通公司發展的必要舉措，是其對自身進行綜合評價的有利證據，也是其發展情況的重要指標，也是其聯通公司進行企業規劃的重要策略，但是進行這項工作不是一時就能完成的，需要長期的發展與探索，所以在構建移動業務經營指標的時候，我們必須建立合理有效的體系，對企業進行嚴格的管理，實施經營體系的重要戰略，為企業的快速發展提供動力，加大企業的競爭優勢，便于企業在快速發展的時代進行快速的成長。

參考文獻：

[1] 賈佳.聯通公司移動通信業務品牌營銷策略分析[D].山東大學，2009.

[2] 史斌.某市聯通公司網格化營銷體系建設方案[J].現代企業，2013，（10）.

[3] 武兆斌.重組后山東聯通移動業務發展策略研究[D].山東大學，2010.

篇2

關鍵詞：財險公司；經營績效；評價體系

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2015年10月16日

一、財產保險公司經營績效評價體系現狀

近年來，財產保險業的發展蒸蒸日上。以陜西省為例，2014年省內24家財產保險公司原保費收入總計達到1，600，037.96萬元，同比增長率為16.73%。但是，不能只看保費收入而評價公司，應該用經營績效評價體系來判斷公司經營水平。目前，財產保險公司經營績效評價體系存在一些問題。具體如下：

（一）非財務指標較少。有些財產保險公司仍然對非財務指標不重視，認為只需財務指標就可以得出經營績效，這一理解是片面的。經營績效是一個公司的整體能力體現。它既需要財務方面的能力體現，也需要非財務方面的反映。非財務方面可以用非財務指標說明。非財務指標包含很多方面，本文關注的是產品開發與組織管理能力和市場能力的指標。產品開發和組織管理都需要人才，人才是公司發展的動力和推手，人才的儲備和培養對于財產保險公司來說是至關重要的。這關系到公司未來的發展和命運。同時，人才也是公司產品開發與組織管理的中堅力量，所以公司人才儲備方面的指標應受到重視。另一方面，市場能力是經營能力的核心，它很大程度上說明著公司目前的實力和影響著公司未來的發展。市場能力包含有市場開拓與市場保持及產品線長度等方面能力，它們應得到關注。

（二）反映業務質量指標較少。隨著市場競爭的加劇，各個財產保險公司都急切地想擴大市場規模，贏得更多保費，使得市場份額進一步提升。有的保險公司將財務資源與保費規模相掛鉤，導致小機構為了獲取更多的費用資源，不斷盲目地擴大保費規模，而忽視業務質量，致使賠付成本逐步攀升，公司盈利逐漸減少。如果長期下去，看似公司保費節節攀升，但忽略了賠付成本，實則是處于下降的。所以，應該重視反映業務質量的指標。

（三）與費用相聯系的指標較少。目前，各財產保險公司普遍存在的一個問題是費用高。縱觀這些費用，有的費用是用在了業務發展上，例如日常展業費等。而有的費用卻和業務的開展不相關，例如大量的激勵費、耗材費等。這些費用沒有直接用到創造價值的業務上，沒有對公司的經營績效的提升做貢獻，不利于公司的經營和長期的發展。控制費用是目前財產保險公司都急需解決的事，因此與費用相聯系的指標應受到重視。

二、財產保險公司經營績效評價體系設計原則

構建財產保險公司經營績效評價體系時，必須遵循一定的原則。它既是標桿，也是目標。本文在構建財產保險公司經營績效評價體系時，指標較多。所以這些指標必須遵循一定的設計原則。這些原則能更好地促進經營績效的評價。主要包含以下五項原則：

（一）科學性原則。科學性原則是指在構建評價體系時，應該保證指標的選取過程是具有科學性的，是符合經營績效相關理論的。首先，要大量閱讀文獻。需參考相關文獻，以文獻為基礎；其次，要結合財產保險公司的實際情況，考慮到財產保險公司的發展，做到有的放矢；最后，體系中所選取的指標，必須要既能很好地反映經營績效，又符合科學性原則，而不能與經營績效脫離了關系。

（二）關鍵性原則。關鍵性原則要求選取的指標應該是評價體系中的關鍵性指標。即最能準確客觀地體現財產保險公司的經營績效。指標有很多，沒有辦法做到面面俱到，不能把每一個指標都選取，只能選擇最能夠代表財產保險公司經營績效的指標。必須要在工作量和選取的指標具有代表性、客觀性方面仔細權衡，使得選取的指標既能客觀反映公司的經營績效，又具有可操作性。

（三）兼顧財務和非財務指標原則。以前，財產保險公司在評價經營績效時，都只注重財務指標。財務指標可以反映出公司的財務經營情況，但卻不能體現公司其他方面的情況。這樣經營績效評價就不客觀。所以，需要增加非財務指標來反映經營績效。非財務指標評價也涉及到公司很多方面要素。它一般體現的是公司的儲備力量及長期能力，所以也應在財險公司經營績效評價中起著舉足輕重的作用。只有把財務指標和非財務指標相結合，才能更加全面、客觀反映公司的經營績效，為各方信息需求者提供準確的決策依據。

（四）層次性原則。一個完整的財產保險公司經營績效評價體系含有多個指標。這些指標不是平行的，它們歸屬于不同的層次。同時，它們對經營績效的影響程度也有差異。所以，我們需要選擇合適的方法進行權重分配，確定好權重后，可以先進行每一層次的評價，然后做出總評價。這樣，結合各個方面對經營績效的影響程度，使得評價的經營績效更貼近公司實際情況，更加真實。

（五）可操作性原則。設計財產保險公司經營績效評價體系時，可能會有較多指標。這些指標有的可以通過計算來衡量，有的指標則不能進行衡量和相互比較。所以，應該選擇有準確數據來源、可以通過計算進行評價、并且評價結果能夠分析比較的指標。同時應使得各指標的計分方法和度量標準保持一致，可以進行對比，增加評價指標體系的可操作性。評價體系的構建最后要求用體系評價出結果，并且可以對結果進行分析對比。所以，可操作性的指標才可能被納入經營績效評價體系中。

三、構建財產保險公司經營績效評價體系的標準

本文在構建財產保險公司經營績效評價體系時，選取指標的標準和依據主要有以下三個方面：

（一）財務指標的評價。財務指標的評價依然是經營績效評價的重點，應繼續加強財務方面的評價。財務指標的評價相對來說已非常成熟。本文選取了盈利能力、償付能力、營運能力、發展能力四個財務方面的指標評價，力求通過以上四方面財務評價，更客觀地反映出財險公司的財務能力。

（二）非財務指標的評價。在對財險公司進行財務評價的同時，不能忽略對其非財務指標的評價。只有把兩者結合起來，經營績效評價體系才是完整的、全面的。非財務指標一般反映的是公司的長期能力以及潛在能力。它是說明公司核心競爭力的關鍵因素。本文構建的非財務指標評價主要是兩方面：人才方面和市場方面。人才在公司間的競爭中起的作用越來越重要，人才是公司不斷前進的重要推動力量。市場方面指標評價可說明財險公司所占的市場份額和所處的市場地位等。在評價財產保險公司經營績效時，不能只關注現階段的指標評價，也應重視公司未來發展能力的指標評價。經營績效評價反映的應是公司綜合能力。所以，兼顧財務指標和非財務指標的評價，既可以體現出財險公司目前的能力，又可以反映公司未來發展能力。這樣，經營績效的評價結果才會是更加真實、客觀、全面的。

（三）財務指標和非財務指標的可操作性。一般而言，財務指標評價都是可量化的，計算出來的結果是可以進行比較的。但是，有的非財務指標則不能量化。它更多受到主觀因素的影響，這樣得出的結果可能準確性較差，而且也不方便于對比。所以，應選擇具有可靠數據來源、能通過計算得到量化的結果、結果可比較的指標。

四、構建財產保險公司經營績效評價體系

保險業是一種特殊行業，它通過同時增加保費收入和控制賠付的風險來獲得利潤。另外，財產保險公司經營績效評價體系目前存在非財務指標較少、反映業務質量指標較少、與費用相聯系的指標較少等問題。同時，構建經營績效評價體系時，必須遵循上文分析的五項設計原則和三項構建標準。

本文在閱讀并參考了相關文獻的基礎上，基于現狀、設計原則、構建標準的分析，構建了財產保險公司經營績效評價體系。該體系共有三級指標。首先，一級指標是財產保險公司經營績效評價；其次，有九個二級指標：盈利能力、償付能力、營運能力、發展能力、產品開發能力、組織管理能力、市場保持能力、市場開拓能力、財產保險種類健全程度；最后，有十六個可以量化、比較、分析的三級指標。具體指標的選取如表1所示。（表1）

五、結語

完善的經營績效評價體系可以引導公司改善經營情況，提高經營水平。為了增強財產保險公司的競爭力，應加強經營績效評價體系的運用。并且公司內外部信息相關者都需要參考經營績效評價結果。本文通過分析財產保險公司經營績效評價體系現狀、設計經營績效評價體系的五項原則、構建經營績效評價體系的三項標準，構建了財產保險公司經營績效評價體系。該體系克服了以往較少關注非財務評價指標的缺陷，增加了人才方面和市場方面等非財務指標的評價。這樣，使得評價體系更全面、準確地反映出財產保險公司的經營績效水平。

主要參考文獻：

[1]段銣，晉穎.基于平衡計分卡的財產保險公司經營績效評價研究[J].現代商貿工業，2008.9.

[2]王影，梁棋.我國保險公司經營績效評價的分析[J].商業時代，2006.15.

篇3

近年來，湖北省電影發行放映總公司以加快發展為主題，以改革創新為動力，以體制機制創新為重點，不斷增強自我創新能力，初步建立起多主體投資、多元化經營、多層次開發的電影企業經營體系，實現了經濟效益的大幅度提高和國有資產的保值增值。截止2005年，總公司及其所屬公司資產總額達到6900萬元，2005年實現營業收入4058.3萬元，創利潤310萬元，年資產總額、營業收入和利潤分別是改革前的12倍、3倍、5倍。其中，2005年電影營業收入2706萬元，電影利潤263萬元。我們的主要做法是：版權所有

（一）試行股份制。我們首先在對原屬全資的二級公司——湖北銀興廣告公司進行了股份制改革試點。總公司代表國有方派出董事、監事。國有方和職工方共同建立了董事會和監事會，公司總經理由董事會聘任，總經理對董事會負責，總公司占股60%并控股。隨后，總公司相繼對下屬的電影器材公司、物業管理公司、銀興院線、銀興影城等實體公司進行改制。通過股份制改革，把各方責、權、利結合起來，使原總公司和各實體公司之間的行政關系變為出資關系，使實體公司真正成為“自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展”的市場主體。如湖北銀興院線影業有限責任公司改制后，2005年的電影票房收入由2001年不足2000萬元一躍上升到5000萬元，在全國36條院線中排名第9位。目前，該院線共有加盟影院60家，銀幕115塊，跨鄂、豫、贛、陜、青5省運營，成為全國的10大院線之一。

（二）轉換經營機制。一是實行三位一體”的開發戰略，不斷拓展電影市場。電影發行放映是公司的主營業務，總公司在牢牢抓住武漢市多廳影院經營的基礎上，根據電影市場需求，實行了“三位一體”的開發戰略，即抓住省內外大城市多廳影院開發、省內中等城市二級市場開發、農村電影市場開發這3大市場。目前，總公司已先后在上海、唐山、西安、長沙、西寧等市洽談了15個星級影城項目。對宜昌、荊州、襄樊等18個省內城市進行了市場考察，完成了項目規劃方案。以數字電影為主的農村電影市場開發，正在積極組織實施。二是以電影主業為依托，大力發展相關產業。經營范圍延伸到影視制作、文藝演出、文化休閑、網絡連鎖、音像連鎖等多個領域，形成了電影產業鏈的多元化盈利模式。三是優化財務管理。總公司探索出一套適應國企財務管理的一級核算、一級管理的財務管理模式，加強了內部控制，有效防止了企業財務風險的發生。四是高度重視融資籌資工作。總公司成立了招商引資辦公室，共運作項目實際到位資金1億元。如2005年引進百老匯中國公司3000萬元，在武昌建立了第一家五星級電影城——亞貿興匯影城；與咸寧綠洲房地產有限公司合資開發的我省中型城市二級市場多廳影城建設項目正在運作中。版權所有

篇4

近年來，湖北省電影發行放映總公司以加快發展為主題，以改革創新為動力，以體制機制創新為重點，不斷增強自我創新能力，初步建立起多主體投資、多元化經營、多層次開發的電影企業經營體系，實現了經濟效益的大幅度提高和國有資產的保值增值。截止2005年，總公司及其所屬公司資產總額達到6900萬元，2005年實現營業收入4058.3萬元，創利潤310萬元，年資產總額、營業收入和利潤分別是改革前的12倍、3倍、5倍。其中，2005年電影營業收入2706萬元，電影利潤263萬元。我們的主要做法是：

（一）試行股份制。我們首先在對原屬全資的二級公司——湖北銀興廣告公司進行了股份制改革試點。總公司代表國有方派出董事、監事。國有方和職工方共同建立了董事會和監事會，公司總經理由董事會聘任，總經理對董事會負責，總公司占股60%并控股。隨后，總公司相繼對下屬的電影器材公司、物業管理公司、銀興院線、銀興影城等實體公司進行改制。通過股份制改革，把各方責、權、利結合起來，使原總公司和各實體公司之間的行政關系變為出資關系，使實體公司真正成為“自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展”的市場主體。如湖北銀興院線影業有限責任公司改制后，2005年的電影票房收入由2001年不足2000萬元一躍上升到5000萬元，在全國36條院線中排名第9位。目前，該院線共有加盟影院60家，銀幕115塊，跨鄂、豫、贛、陜、青5省運營，成為全國的10大院線之一。

（二）轉換經營機制。一是實行“三位一體”的開發戰略，不斷拓展電影市場。電影發行放映是公司的主營業務，總公司在牢牢抓住武漢市多廳影院經營的基礎上，根據電影市場需求，實行了“三位一體”的開發戰略，即抓住省內外大城市多廳影院開發、省內中等城市二級市場開發、農村電影市場開發這3大市場。目前，總公司已先后在上海、唐山、西安、長沙、西寧等市洽談了15個星級影城項目。對宜昌、荊州、襄樊等18個省內城市進行了市場考察，完成了項目規劃方案。以數字電影為主的農村電影市場開發，正在積極組織實施。二是以電影主業為依托，大力發展相關產業。經營范圍延伸到影視制作、文藝演出、文化休閑、網絡連鎖、音像連鎖等多個領域，形成了電影產業鏈的多元化盈利模式。三是優化財務管理。總公司探索出一套適應國企財務管理的一級核算、一級管理的財務管理模式，加強了內部控制，有效防止了企業財務風險的發生。四是高度重視融資籌資工作。總公司成立了招商引資辦公室，共運作項目實際到位資金1億元。如2005年引進百老匯中國公司3000萬元，在武昌建立了第一家五星級電影城——亞貿興匯影城；與咸寧綠洲房地產有限公司合資開發的我省中型城市二級市場多廳影城建設項目正在運作中。

篇5

（一）降低權益資金利潤率。在企業的資金計算中，主要利用了財務杠桿進行測量。財務杠桿在企業發展中雖然可以提高收益率，但由于財務風險與企業收益是并存的，負債經營很可能通過財務杠桿效應帶來權益資金收益降低。如果企業正處于低潮期或者是經濟困境，那么當企業的資本下降時，權益資金收益率也會以更快的速度下降，縮小了企業盈利的范圍，不利于企業的發展。

（二）增大企業風險。企業的風險主要分為兩種――經營風險和財務風險。假如一個企業采取的是負債經營的方法，那么企業就要承擔經營風險和財務風險，企業承擔越多的負債，其財務風險也越大，具體表現為：對于到期不能償還債務而即將破產的企業，企業具有承擔到期償還本息的法律責任，如果企業經營不善，則不能夠獲得相應的投資收益，使得企業的財務狀況惡化，讓企業承擔更多的債務風險，也為企業的生產經營帶來了難度。如果一個企業的生產經營和財務狀況出現了惡化，或者是企業的內部資金使用不當，這些則會導致更多的以權益資本收益下降，使企業面臨無力償債的風險。

（三）減少股東的財富。現在的企業股東大部分是企業債權的承擔人，企業股東的意見影響著企業的資金流動情況，關系著企業借款的使用情況，影響了負債經營企業的預期發展。企業股東獲得的紅利主要是企業的利潤，如果一個負債經營的企業承擔了較多的負債，需要支付大量的利息，那么企業利潤也會隨之減少，從而降低了股東的紅利。同時，在股東和債權人的關系中，債權人不能夠支配企業資金的使用，因此債權人所承擔的風險較大，為了保護自己的利益，企業的債權人在借債之前應和企業簽訂了破產風險補償的協議，那么也會在企業償還債務的同時減少股東的回報。

二、企業負債經營的解決意見

（一）確定正確的負債規模和財政結構。企業負債數額的多少以及負債在企業整體資金總額中所占比重成為企業的負債規模。在財務杠桿效應的影響下，企業財務人員通常用資產負債率來表示企業的負債規模，在財務杠桿的正面作用下，如果企業負債越多，就將會獲得更多的利潤，則企業的資本利潤率越高。但是企業負債經營對于債權人而言，如果企業的資產負債率高，那么就會承擔較大的貸款風險。就我國的企業整體來看，當企業的資產負債率保持在30%左右，說明企業為安全經營的水平；企業的資產負債率為40%時，資產負債率較合適；如果企業的資產負債率超過50%，那么將意味著企業的資金周轉出現了困難，面對這種情況，企業的債權人將不會借錢給企業。因此，為了保證企業的正常經營，在負債結構上應該根據相應的數額來判斷負債的比例，既能夠保證企業的資金，還能夠獲得利潤。

除了負債規模之外，企業的資本結構也是幫助企業負債經營順利進行的關鍵。在資本結構中，因為企業的短期資金經常會隨著企業的經營發展發生變化，因此短期資金在企業的資本結構中沒有占據較大的比例，不屬于企業資本結構的管理范圍，則是通常作為企業的營運資金使用。根據資本結構的數據理論分析，資本結構應該以公司的整體市場價值最大化為依據，當企業處于最大化的市場結構的背景下，企業的所承擔的資本結構才最低，才能滿足企業的加權平均資木成本和最佳負債額的要求。

針對以上兩種結構，負債經營的企業可以增加企業負債、少繳稅金來增加企業的價值。但是這種做法也有一定的弊端，比如企業的負債率超過相關的標準限度將會引發財務危機，使得企業的成本上升，從而減少了企業負債經營帶來的弊端，讓企業的價值隨企業產權比率的上升而下降。因此，在采取這種方法的過程中，為了幫助實現企業的最大價值，有關人員應該在企業借債之前平衡好稅收和財務危機的成本，保證企業資金是由安全的有形資產組成，這樣既可以保證企業有較高的資產負債率，也可以減輕企業的財務負擔。

（二）運用正確的籌資方法。首先，企業在籌資中可以先應選擇內部積累的方式，通過企業內部人員的融資，減輕企業的經濟壓力，這種籌資方式難度較低、風險較少、安全性高，幫助企業獲得更多的外部融資，保留了企業的借款能力。如果采取內部積累沒有獲得預期的資金，那么有些企業就會采用外部融資，利用外部融資最常見的手段就是發行股票，讓債券市場上的人購買公司股票，增加外部資金，在外部融資上還可以采用向銀行借款的手段，為了降低企業還款的壓力，在貸款之前企業應該盡量把應付利息降到最低的限度。

企業借入資金其目的就是要進行投資，期望運用固定資產獲得經濟利益，提高企業的市場價值，但是企業的經濟利益必須要滿足市場上資金供給者的要求，這樣才能夠吸引他們進行投資，增加企業的財富。如果負債經營的企業沒有給投資者理想中的報酬，那么將降低投資者的投資興趣，降低企業的價值和市場地位。所以，在企業進行籌資之前也應該對自身進行一番審核，評估投資項目的可行性和未來價值、尋找企業的潛能和資金利用率、努力提高企業存貨的速度、節約資金，最終提高企業的利潤率和營業能力，獲得市場上投資者的青睞。

總而言之，在企業借入資金來緩解經濟負擔的過程中，不應該將籌資當做企業發展理所應當的方法，而是應該認真考慮，在復雜多變的經濟結構下了解掌握企業的預期收益，企業也應該明確什么時候應該借款，何時應該穩定自己的市場地位而不負債經營。

（三）建立完整的企業財務管理體系。為了保證負債經營的企業便于管理，不影響企業的股東收益，在企業的財務體系上應該建立風險管理和預警體系，通過這些體系來加強發現企業財務風險的監控能力和預警管理能力。企業可以從以下幾個方面進行財務預警：努力收集企業的財務信息，提高企業信息的能力，保證在企業財務管理體系收集信息的及時性、準確性；對于企業的財務預警組織機構，企業內部應該確保有專人負責財務信息預警和報告，并且不受到企業其他組織機構的影響保證財務預警機構的專業性；在企業財務管理體系中，還應該設立企業財務風險的分析機制，通過這項機制可以保證企業能夠迅速預測企業的風險，幫助企業排查影響因素，從而使得企業將更多的人員和能力轉移到負債經營的使用上來，減少一些財務重大風險對于企業的影響；企業還應該準備一些關于負債經營預期風險的補救措施，或者企業的財務管理體系可以提出相應的改進方案，改善企業在財務管理體系上的薄弱部分，杜絕企業財務管理體系的財務風險，使得企業防患于未然。