資金集團(tuán)化管理精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識(shí)的探索者，寫(xiě)作是一種獨(dú)特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇資金集團(tuán)化管理，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

[關(guān)鍵詞] 集團(tuán)化 資金 管理 特點(diǎn)

一、現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的方式

目前，企業(yè)集團(tuán)根據(jù)其內(nèi)部管理體制的不同，對(duì)資金有不同的管理方法，主要分為以下五種：

（一）統(tǒng)收統(tǒng)支方式。指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動(dòng)都集中在企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)，各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨(dú)設(shè)立賬號(hào)，一切現(xiàn)金支出都通過(guò)財(cái)務(wù)部門(mén)付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在經(jīng)營(yíng)者，或者經(jīng)營(yíng)者授權(quán)的代表手中。

（二）撥付備用金方式。指企業(yè)按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)和子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，各分支機(jī)構(gòu)或子公司現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到企業(yè)財(cái)務(wù)部報(bào)銷(xiāo)以補(bǔ)足備用金。

（三）設(shè)立結(jié)算中心方式。指在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立結(jié)算中心，辦理內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)，如集中管理各成員或分公司的現(xiàn)金收入；統(tǒng)一撥付各成員或分公司因業(yè)務(wù)需要所需的貨幣資金，統(tǒng)一對(duì)外籌資，辦理各分公司之間的往來(lái)結(jié)算等。

（四）設(shè)立內(nèi)部銀行方式。內(nèi)部銀行是將社會(huì)銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來(lái)的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是進(jìn)行企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)部日常的往來(lái)結(jié)算和資金調(diào)撥、運(yùn)籌。

（五）設(shè)立財(cái)務(wù)公司方式。財(cái)務(wù)公司是一種經(jīng)營(yíng)部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。作為集團(tuán)公司的子公司，其主要功能為在企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算，并統(tǒng)一進(jìn)行各種融資和投資活動(dòng)，使企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)用效率最大化。

以上可以看出，在實(shí)行資金集中管理的這些模式中有一些共同之處，如資金的內(nèi)部結(jié)算，統(tǒng)一管理、調(diào)撥和使用，而這些目標(biāo)都需要實(shí)行“收支兩條線(xiàn)”的資金管理辦法才可能實(shí)現(xiàn)。

“收支兩條線(xiàn)”是近幾年政府對(duì)行政事業(yè)性收費(fèi)、罰沒(méi)收入等財(cái)政非稅收入進(jìn)行管理的一種資金管理方式，即政府部門(mén)或單位依法取得的收入全部繳入財(cái)政專(zhuān)戶(hù)或國(guó)庫(kù)，部門(mén)或單位的支出與其取得收入不再直接掛鉤，由財(cái)政部門(mén)根據(jù)相關(guān)支出定額標(biāo)準(zhǔn)核定，并按照部門(mén)預(yù)算管理要求，實(shí)行預(yù)算內(nèi)、外統(tǒng)籌安排。對(duì)行政事業(yè)性收費(fèi)和罰沒(méi)收入實(shí)行“收支兩條線(xiàn)”管理，其目的是為了消除行政事業(yè)單位坐收坐支行為，堵塞預(yù)算外資金管理漏洞，是公正執(zhí)法、依法行政的重要保證，是增強(qiáng)政府財(cái)力、加強(qiáng)宏觀調(diào)控的重要手段。“收支兩條線(xiàn)”可將收入與支出兩個(gè)資金流分開(kāi)，便于對(duì)資金的考核、監(jiān)督與控制，因此它是財(cái)政部門(mén)實(shí)行的一種有效的財(cái)政資金管理辦法。

二、企業(yè)集團(tuán)“收支兩條線(xiàn)”資金管理模式的特點(diǎn)

（一）企業(yè)集團(tuán)實(shí)施“收支兩條線(xiàn)”管理，可以在資金管理與企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)期與短期戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的前提下統(tǒng)籌兼顧，協(xié)調(diào)好集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)的收入與支出、融資、籌資、投資等各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，注重整體經(jīng)濟(jì)效益。

（二）企業(yè)集團(tuán)“收支兩條線(xiàn)”管理在實(shí)施中，面對(duì)的對(duì)象多，范圍大，具體操作難度較大。在收入方面不僅要求已收到的現(xiàn)金要存入收款專(zhuān)戶(hù)進(jìn)行集中管理，而且還要對(duì)各成員企業(yè)的應(yīng)收賬款加強(qiáng)管理，避免流失；在支出方面則要強(qiáng)化預(yù)算管理，合理控制企業(yè)的費(fèi)用支出，同時(shí)還要采用各種有效手段如集中采購(gòu)，統(tǒng)一支付等提高資金使用的效率和效益。

（三）企業(yè)集團(tuán)可通過(guò)實(shí)施“收支兩條線(xiàn)”資金管理為實(shí)施全面預(yù)算管理鋪平道路。一般包括：資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算、資金收支預(yù)算、營(yíng)運(yùn)收入預(yù)算、成本費(fèi)用管理、投資預(yù)算、融資預(yù)算、資本性支出預(yù)算等。通過(guò)建立全面預(yù)算管理，對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提前規(guī)劃，所有開(kāi)支必須在預(yù)算范圍內(nèi)，嚴(yán)禁預(yù)算外開(kāi)支，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制，避免資源的浪費(fèi)和無(wú)效使用；同時(shí)通過(guò)預(yù)算管理，可以將總公司關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等決策貫徹到每個(gè)子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的超前或適時(shí)調(diào)控。

由此可見(jiàn)全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)為實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)采取的一種科學(xué)有效的方法，但在實(shí)踐中實(shí)施的效果卻不理想，大多數(shù)企業(yè)是為預(yù)算而預(yù)算。預(yù)算管理不可避免的流于形式；在實(shí)施資金收支兩條線(xiàn)后，由于資金集中、統(tǒng)一支付，各成員單位的所有收支活動(dòng)都由總部根據(jù)預(yù)算進(jìn)行嚴(yán)格審核和控制，使得預(yù)算管理的重要性得以體現(xiàn)，有效性得以發(fā)揮，從而保證了集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（四）目前現(xiàn)代企業(yè)管理理論都認(rèn)為企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為核心，而現(xiàn)金管理又在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中處于核心地位，因此企業(yè)可以“收支兩條線(xiàn)”資金管理模式為平臺(tái)和切入點(diǎn)構(gòu)建科學(xué)有效的財(cái)務(wù)管理體系和內(nèi)部控制系統(tǒng)。

三、落實(shí)“收支兩條線(xiàn)”資金管理模式過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題

（一）要實(shí)現(xiàn)“收支兩條線(xiàn)”就必須分別設(shè)立收入賬戶(hù)和支出賬戶(hù)，在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的支持下公司本部能夠利用財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對(duì)下屬單位實(shí)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，確保收入的資金能夠及時(shí)、安全、足額地回籠，并能實(shí)行有效的集中管理，減少現(xiàn)金持有成本，加速資金周轉(zhuǎn)。如通過(guò)協(xié)議建立“企業(yè)-銀行網(wǎng)絡(luò)結(jié)算系統(tǒng)”以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與銀行的信息互通，保證信息上通下達(dá)；或通過(guò)建立局域網(wǎng)直接形成企業(yè)集團(tuán)“內(nèi)部資金管理信息系統(tǒng)”，這樣成員單位無(wú)需在外部銀行設(shè)立賬戶(hù)，只需在內(nèi)部資金管理信息系統(tǒng)內(nèi)開(kāi)設(shè)賬戶(hù)進(jìn)行財(cái)務(wù)核算，總部可以隨時(shí)直接查詢(xún)、審批、指導(dǎo)成員單位的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)核算，對(duì)憑證的取得、填制，傳遞和審核，賬簿的登記和結(jié)算以及財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告的編制和報(bào)送等各環(huán)節(jié)，都要把關(guān)守口，并統(tǒng)一進(jìn)行融資和投資等重大決策。

（二）圍繞企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)際，實(shí)施有效的全面預(yù)算管理。各成員單位編制日常經(jīng)營(yíng)支出所需資金預(yù)算上報(bào)公司本部，公司本部據(jù)以作出公司總的資金安排，公司財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)公司審定的資金預(yù)算給各成員單位下?lián)苜Y金，各成員單位自行結(jié)算。另外為保證預(yù)算的真實(shí)合理，公司本部需建立合理有效的預(yù)算審批制度，并嚴(yán)格執(zhí)行。對(duì)于一些預(yù)算外的必要支出還可以建立補(bǔ)充審批制度。

（三）“收支兩條線(xiàn)”的資金管理模式的采用一般適宜于緊密型企業(yè)組織，公司總部與各成員單位之間才能夠?qū)崿F(xiàn)人、財(cái)、物統(tǒng)一管理，避免出現(xiàn)各成員單位以經(jīng)營(yíng)靈活性受到限制而不愿執(zhí)行集中管理，導(dǎo)致集中管理形式化。

（四）要實(shí)現(xiàn)“收支兩條線(xiàn)”及實(shí)施有效的全面預(yù)算管理對(duì)財(cái)會(huì)人員的要求相應(yīng)較高，不僅要熟練掌握財(cái)會(huì)核算知識(shí)和技能，還必須能夠熟練應(yīng)用計(jì)算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)等高科技手段進(jìn)行操作，尤其是成本和管理會(huì)計(jì)的有關(guān)理論和方法在資金集中管理中更為重要，另外各種制度和紀(jì)律的嚴(yán)格執(zhí)行是整個(gè)體系得以維持和運(yùn)行的保證。所以企業(yè)必須建立財(cái)會(huì)和管理人員的定期培訓(xùn)制度，強(qiáng)化會(huì)計(jì)人員的職業(yè)道德和技能。

篇2

隨著一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，參股、控股企業(yè)的不斷增多，給資金使用方面帶來(lái)了一定的分散后果。怎樣同時(shí)保證正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的資金需要，又要確保資金使用安全、降低資金運(yùn)營(yíng)成本、發(fā)揮資金的規(guī)模效應(yīng)，已經(jīng)成為企業(yè)資金管理的重要內(nèi)容。

一、企業(yè)資金集中管理的內(nèi)涵

資金集中管理，是指企業(yè)通過(guò)借助網(wǎng)絡(luò)通訊系統(tǒng)、銀行資金管理平臺(tái)或一些專(zhuān)業(yè)的財(cái)務(wù)軟件，公司及所屬企業(yè)的資金集中到總部，形成一個(gè)資金池，資金池的資金由總部根據(jù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)度和統(tǒng)一運(yùn)用。它是目前財(cái)務(wù)管理方面的細(xì)化和延伸，特別是目前面臨比較嚴(yán)峻的金融政策形勢(shì)，加強(qiáng)資金集中管理是資金鏈條的劑和調(diào)節(jié)劑。目前很多企業(yè)都是由于資金鏈條的斷裂，瀕臨破產(chǎn)。

世界500強(qiáng)企業(yè)目前基本上有三分之二的企業(yè)，都是采取了資金集中管理模式。

二、目前集團(tuán)化公司資金管理中普遍面臨的問(wèn)題

（一）集團(tuán)公司和所屬各企業(yè)兩者間融資矛盾需要資金集中管理

集團(tuán)企業(yè)下屬公司一般很多都是新建企業(yè)或者在建企業(yè)，財(cái)務(wù)指標(biāo)很難達(dá)到金融機(jī)構(gòu)信用評(píng)級(jí)要求，銀行信用等級(jí)較低，融資渠道就比較窄，從而融資難 并且資金成本也較高。集團(tuán)層面的公司財(cái)務(wù)指標(biāo)較好，資金鏈條較短，有富余資金，且銀行信用評(píng)級(jí)等級(jí)較高，融資可取得優(yōu)惠條件，融資成本相對(duì)較低。集團(tuán)公司與所屬企業(yè)在融資方面的差異對(duì)于以經(jīng)營(yíng)有色金屬為主的涼山礦業(yè)來(lái)說(shuō)同樣存在。涼山礦業(yè)自2001年成立以來(lái)，經(jīng)過(guò)13年的發(fā)展，目前旗下已擁有10余家控股、參股公司，但基本都是新建企業(yè)，公司信用等級(jí)低，融資對(duì)這些公司來(lái)說(shuō)很困難且成本高，很多金融機(jī)構(gòu)都要求擔(dān)保、資產(chǎn)抵押才能貸款，利率基本都是基準(zhǔn)利率上浮20%-30%。相反，涼山礦業(yè)本部財(cái)務(wù)指標(biāo)好，銀行信用等級(jí)高，連續(xù)6年被銀行授予AAA級(jí)信用企業(yè)，企業(yè)貸款可以獲得比較好的優(yōu)惠條件，以目前來(lái)融資利率可以達(dá)到基準(zhǔn)利率不上浮。很多家金融機(jī)構(gòu)都積極與涼山礦業(yè)合作，相對(duì)所屬企業(yè)融資渠道寬且成本較低。

（二）集團(tuán)公司內(nèi)部所屬企業(yè)之間資金結(jié)存量的矛盾需要資金集中管理

集團(tuán)各所屬企業(yè)資金分散占用，使用效率較低，高存款和高貸款的“雙高”現(xiàn)象嚴(yán)重，無(wú)形增加合并層面的財(cái)務(wù)費(fèi)用。所屬各企業(yè)由于處于不同的地區(qū)、行業(yè)，從而面臨的發(fā)展機(jī)遇和競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)也是不同的。存在集團(tuán)內(nèi)部一些企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)平穩(wěn)增長(zhǎng)，現(xiàn)金及時(shí)回來(lái)，出現(xiàn)大量資金結(jié)余，而另外一部分企業(yè)由需要流動(dòng)資金借款，用于日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。涼山礦業(yè)范圍內(nèi)的公司同樣存在這樣的問(wèn)題，有些所屬企業(yè)生產(chǎn)流程順暢，經(jīng)營(yíng)正常資金富余；而有些所屬企業(yè)因資金回籠慢，導(dǎo)致資金短缺。

（三）確保整個(gè)集團(tuán)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益最大化需要資金集中管理

集團(tuán)公司層面的融資事務(wù)都是站在一個(gè)全局的角度來(lái)決策，而所屬各企業(yè)僅站在單體企業(yè)的局部層面來(lái)決，這樣難免會(huì)出現(xiàn)兩者決策矛盾的時(shí)候。這就需要集體公司制定相應(yīng)的資金集中管理辦法，來(lái)規(guī)避日常資金管理中存在的問(wèn)題，綜合降低整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的資金占用成本，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益最大化。

三、實(shí)行資金全面集中管理的優(yōu)勢(shì)

（一）資金集中管理可以解決所屬企業(yè)融資難的問(wèn)題

金融機(jī)構(gòu)可以把與集團(tuán)公司有投資關(guān)系的所有分公司、控股公司視為一個(gè)公司進(jìn)行綜合評(píng)估，以確定一個(gè)貸款規(guī)模的貸款方式，即集團(tuán)授信貸款。通過(guò)統(tǒng)借分貸的方式，來(lái)解決所屬企業(yè)資金需求的問(wèn)題。涼山礦業(yè)正是借助統(tǒng)借分貸的運(yùn)作模式成功解決了長(zhǎng)期以來(lái)所屬子公司融資困難而母公司資金富余之間的矛盾

（二）資金集中管理可以規(guī)避集團(tuán)公司“雙高”現(xiàn)象

集團(tuán)公司將所屬企業(yè)的資金全部歸集起來(lái)，形成一個(gè)資金池后，由公司總部統(tǒng)一歸集、集中調(diào)撥支付。資金富余的所屬企業(yè)可以借錢(qián)給資金緊張的所屬企業(yè)，資源共享，減少資金的沉淀，提供資金使用效率，降低資金成本。一方面可以減少整個(gè)集團(tuán)層面合并的融資規(guī)模，另一面公司可以將富余資金歸還金融機(jī)構(gòu)借款，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。對(duì)于涼山礦業(yè)來(lái)說(shuō)，公司實(shí)行資金集中管理后，2010年以后公司銀行存款明顯減少，富余的資金用于解決所屬企業(yè)的資金缺口問(wèn)題，減少了所屬企業(yè)對(duì)外融資的規(guī)模，對(duì)于整個(gè)集團(tuán)合并報(bào)表來(lái)說(shuō)，是降低了公司財(cái)務(wù)費(fèi)用。

（三）資金集中管理能加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率，節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用開(kāi)支

實(shí)行集團(tuán)資金集中管理可以運(yùn)用先進(jìn)信息技術(shù)平臺(tái)，通過(guò)系統(tǒng)歸集劃轉(zhuǎn)資金，基本都是實(shí)時(shí)到賬，能有效提高整個(gè)集團(tuán)公司資金周轉(zhuǎn)速度，同時(shí)能夠節(jié)約大筆銀行手續(xù)費(fèi)。目前涼山礦業(yè)就是借助中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行的現(xiàn)金管理平臺(tái)系統(tǒng)，對(duì)所屬9家企業(yè)的資金進(jìn)行集中歸集。每天實(shí)時(shí)將所屬企業(yè)資金歸集到固定的賬戶(hù)上，各所屬企業(yè)每日下午5點(diǎn)之前上報(bào)次日的資金預(yù)算，涼山礦業(yè)資金小組按其報(bào)送的預(yù)算審核后，于次日9點(diǎn)之前下?lián)苜Y金。資金實(shí)時(shí)到賬，不存在時(shí)間差，提高了資金的周轉(zhuǎn)效率。

（四）通過(guò)資金集中管理可以進(jìn)一步加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管，規(guī)范資金使用，保障資金使用安全

對(duì)納入資金集中管理范圍的公司需要通過(guò)付款流程審核，可以有效監(jiān)控所屬企業(yè)資金支付行為，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)于不納入資金集中管理的所屬企業(yè)，公司總部實(shí)時(shí)監(jiān)控他們的資金流向，避免違規(guī)行為的產(chǎn)生，造成不必要的損失。涼山礦業(yè)所屬9家企業(yè)，其中有7家公司是納入了資金集中管理范圍，所屬7家企業(yè)全部資金每天實(shí)時(shí)歸集到指定賬戶(hù)下，公司總部資金管理小組可以實(shí)時(shí)掌握公司的財(cái)務(wù)收支情況。對(duì)于暫時(shí)未納入資金集中管理的2家公司，資金小組隨時(shí)監(jiān)控公司的收付款情況，加強(qiáng)了資金監(jiān)管力度，保障公司資金的安全性。

篇3

一、加強(qiáng)集團(tuán)化企業(yè)的資金預(yù)算管理，保證企業(yè)資金使用的有效性

資金預(yù)算管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，針對(duì)企業(yè)的實(shí)際進(jìn)行全面預(yù)算，是企業(yè)管理的有效手段，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)近期目標(biāo)的指導(dǎo)思想，對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的提高有著促進(jìn)作用。因此，我們必須進(jìn)行科學(xué)的資金預(yù)算管理，保證企業(yè)的收支平衡，為企業(yè)的發(fā)展提供資金支持。在實(shí)際的工作中，集團(tuán)內(nèi)部要設(shè)立專(zhuān)門(mén)的資金預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，對(duì)資金預(yù)算管理的各項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行監(jiān)督，建立完善的資金預(yù)算管理體系，對(duì)企業(yè)的投資、籌資、經(jīng)營(yíng)進(jìn)行全面資金預(yù)算，包括多種經(jīng)營(yíng)、費(fèi)用支出等在內(nèi)的全面資金預(yù)算。同時(shí)，擴(kuò)大全面資金預(yù)算的范圍，將生產(chǎn)、技術(shù)、物資供應(yīng)、營(yíng)銷(xiāo)、經(jīng)營(yíng)管理等內(nèi)容融入到全面資金預(yù)算中。這樣的資金預(yù)算管理是現(xiàn)代化企業(yè)管理的主要方法，可以實(shí)現(xiàn)以利潤(rùn)目標(biāo)為導(dǎo)向，以資金的使用為主線(xiàn)全員參與的覆蓋面廣的全面資金預(yù)算管理。在資金預(yù)算管理中，要緊緊圍繞著集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行，將各單位的財(cái)務(wù)收支融入預(yù)算管理中進(jìn)行集中管理，促使分單位進(jìn)行有效的資金管理，減少資金占有率，保證企業(yè)的收支平衡，提高資金的使用效率。

二、加強(qiáng)集團(tuán)化企業(yè)的資金控制，建立資金集中管理模式，促進(jìn)集團(tuán)化企業(yè)的發(fā)展

隨著經(jīng)濟(jì)全球化程度的進(jìn)一步加深，我國(guó)與世界各國(guó)的聯(lián)系更加緊密，尤其是進(jìn)入WTO以來(lái)，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的國(guó)際市場(chǎng)，我國(guó)的大型集團(tuán)化企業(yè)只有進(jìn)行集約化、規(guī)模化經(jīng)營(yíng)管理，才能在競(jìng)爭(zhēng)中生存并發(fā)展。在這樣的環(huán)境下，建立資金集中管理模式就顯得尤為重要。資金的集中管理模式是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下集團(tuán)化企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)，也是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的有效手段。通過(guò)建立資金集中管理模式可以發(fā)揮資金的集中優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平；可以增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)市場(chǎng)占有率的提高；可以提高企業(yè)的資金管理能力，增強(qiáng)企業(yè)的融資能力，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。（1）建立資金集中管理模式。資金集中管理模式是由其行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)行決定的。 高度集權(quán)的資金控制策略對(duì)資金的集中控制和統(tǒng)一調(diào)配有利，對(duì)于經(jīng)營(yíng)品種單一、現(xiàn)金流穩(wěn)定、有比較固定的上下游資金鏈的企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，可以?xún)?yōu)先選用資金集中管理模式。這樣就可以避免資金分散、資金使用率低、沉淀資金比例大、資金使用成本高等固有缺點(diǎn)。集團(tuán)根據(jù)自己的實(shí)際情況，采取資金集中管理模式，可以有效的使用集團(tuán)資金，提高資金的使用效率，促進(jìn)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。（2）建立集中監(jiān)控模式。集中監(jiān)控模式即成員企業(yè)定期上報(bào)資金調(diào)度表或者采用技術(shù)手段搭建一個(gè)跨銀行的資金集中監(jiān)控平臺(tái)。企業(yè)集團(tuán)不干預(yù)成員企業(yè)的資金管理，在資金使用和用途上，給其較大的自，使其自主安排流動(dòng)資金總量，分配不同流動(dòng)資金所占的比例，自主決定購(gòu)買(mǎi)與公司經(jīng)營(yíng)有關(guān)的固定資產(chǎn)。

三、強(qiáng)化資金管理，建立專(zhuān)門(mén)的資金結(jié)算中心，提高自己的使用效率

成立資金結(jié)算中心是企業(yè)資金有效管理的必然趨勢(shì)，也是提高集團(tuán)資金使用效率的重要手段。資金結(jié)算中心主要由企業(yè)集團(tuán)或控股公司設(shè)立的核心職能管理機(jī)構(gòu)，引入銀行機(jī)制，對(duì)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)資金實(shí)行統(tǒng)一結(jié)算，集中融資的資金集中管理模式。通過(guò)資金結(jié)算中心，對(duì)資金的使用進(jìn)行統(tǒng)一管理，可以掌握屬單位的經(jīng)濟(jì)行為，監(jiān)控其營(yíng)運(yùn)情況，在保證正常經(jīng)營(yíng)的情況下，提高資金的使用效率，保證現(xiàn)金流量的動(dòng)態(tài)平衡，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的提高。同時(shí)，在企業(yè)資金管理的過(guò)程中要加強(qiáng)對(duì)信息技術(shù)的應(yīng)用。隨著我國(guó)科技經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，信息技術(shù)已經(jīng)普遍應(yīng)用到生活、工作的多個(gè)領(lǐng)域，并發(fā)揮著積極的作用。信息技術(shù)在企業(yè)資金管理中的應(yīng)用已經(jīng)成為了一種必然的趨勢(shì)。在實(shí)際的工作中，以財(cái)務(wù)管理為主要依據(jù)，采用先進(jìn)的信息技術(shù)對(duì)資金管理的各項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行統(tǒng)一管理，保證其質(zhì)量和效率。

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篇4

【關(guān)鍵詞】國(guó)有企業(yè)；內(nèi)部控制；資金管理

一、前言

現(xiàn)如今，國(guó)有企業(yè)取得了良好的發(fā)展效果，國(guó)有企業(yè)進(jìn)步的同時(shí)，離不開(kāi)內(nèi)部資金的優(yōu)化管理和合理分配。科學(xué)、合理管理資金，能夠促進(jìn)國(guó)有企業(yè)健康、有序發(fā)展，能夠增強(qiáng)國(guó)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。由此可見(jiàn)，本文探究國(guó)有企業(yè)集團(tuán)基于資金管理內(nèi)控體系，具有必要性和重要性。

二、國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金管理內(nèi)控體系中存在的問(wèn)題

1.內(nèi)部控制意識(shí)淡薄

國(guó)有企業(yè)的部分資金管理者認(rèn)為內(nèi)部控制，就是各部門(mén)間相互約束、彼此牽制，還有一些管理者將其與企業(yè)發(fā)展效益相對(duì)立，將工作重心全部投放到企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益中來(lái)，對(duì)內(nèi)部控制置之不管，還有管理者視內(nèi)部控制即零散、片面制度的簡(jiǎn)單整合，尚未對(duì)資金管理內(nèi)控體系制定健全的制度，導(dǎo)致該體系遲遲不能落實(shí)，部分管理者還將其單一的視為內(nèi)部監(jiān)督。

2.內(nèi)部控制不完善

根據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示，國(guó)有企業(yè)內(nèi)擁有完善的資金管理內(nèi)控體系數(shù)量少于59%，并且僅有的完善內(nèi)部控制的國(guó)有企業(yè)集中分布在經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平較高的地區(qū)。內(nèi)控體系之所以尚未完善，主要原因是管理者在此方面的意識(shí)淡薄、關(guān)注度較低、行動(dòng)力較弱。相關(guān)管理者互相推卸責(zé)任，堅(jiān)持事不關(guān)己的工作態(tài)度，個(gè)別管理者認(rèn)為完善內(nèi)部控制后，會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生束縛。

3.內(nèi)控管理不合理

首先，內(nèi)控體制下資金管理存在缺陷。國(guó)有企業(yè)下設(shè)的分公司數(shù)量較多、業(yè)務(wù)形式多樣、款項(xiàng)往來(lái)復(fù)雜這在一定程度上加大了總部的內(nèi)控管理難度，并經(jīng)常出現(xiàn)票據(jù)信息虛假、賬目不符等現(xiàn)象。其次，內(nèi)控管理下資金使用價(jià)值較低。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金重組后，部分企業(yè)的資金實(shí)力會(huì)相應(yīng)減弱，企業(yè)發(fā)展機(jī)遇也會(huì)相應(yīng)流失，嚴(yán)重的會(huì)導(dǎo)致企業(yè)虧損。最后，內(nèi)控管理過(guò)程中資金開(kāi)銷(xiāo)大。企業(yè)個(gè)體數(shù)量增多的同時(shí)，專(zhuān)業(yè)人員素質(zhì)以及業(yè)務(wù)活動(dòng)卻未能相應(yīng)提高和擴(kuò)展，因此資金支出會(huì)大幅度增加。

4.公司內(nèi)部控制目標(biāo)不一致

總公司和分公司之間只有互相認(rèn)同，才能在集中資金的基礎(chǔ)上，共同發(fā)展、共同進(jìn)步。現(xiàn)如今，總公司對(duì)分公司的支持較少，分公司對(duì)總公司在資金管理內(nèi)控體系方面的認(rèn)同感較弱，長(zhǎng)此以往，公司發(fā)展目標(biāo)會(huì)漸漸失去一致性，進(jìn)而資金集中管理的難度也會(huì)逐漸加大。

三、解決國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金管理內(nèi)控體系問(wèn)題的措施

1.健全內(nèi)部控制流程

國(guó)有企業(yè)要想健全資金管理內(nèi)控體系，首先應(yīng)對(duì)企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行流程性控制，在合理控制的基礎(chǔ)上全面監(jiān)督。同時(shí)，適當(dāng)?shù)慕o予激勵(lì)性支持，正確定位資本人的角色。根據(jù)國(guó)有企業(yè)發(fā)展情況，制定合理的激勵(lì)制度，通過(guò)該制度的具體應(yīng)用，激發(fā)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的工作潛力，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的工作能力，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)效益最大化。發(fā)揮監(jiān)事會(huì)等相關(guān)部門(mén)的職能，全面監(jiān)督各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，實(shí)現(xiàn)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的有效控制，提高領(lǐng)導(dǎo)決策的科學(xué)性。除此之外，針對(duì)企業(yè)總經(jīng)理以下的業(yè)務(wù)部門(mén)與崗位工作進(jìn)行流程性控制，制定合理的工作程序、崗位設(shè)置、員工任務(wù)等，能夠有效減少機(jī)會(huì)主義現(xiàn)象發(fā)生。

2.科學(xué)化引導(dǎo)內(nèi)部控制管理

國(guó)有企業(yè)為了激發(fā)分公司員工的工作熱情以及積極性，應(yīng)科學(xué)化引導(dǎo)資金管理內(nèi)控體系管理，管理中一旦發(fā)現(xiàn)內(nèi)控體系應(yīng)用不合理現(xiàn)象時(shí)，應(yīng)及時(shí)制止，并給予相應(yīng)處罰，提高對(duì)內(nèi)控體系的監(jiān)督，確保內(nèi)控體系應(yīng)用的合理性。例如，公司預(yù)算之外的資金進(jìn)行對(duì)外支付時(shí)，應(yīng)持有完整的報(bào)批手續(xù)，手續(xù)審批合格后，允許對(duì)外支付工作開(kāi)展。與此同時(shí)，分公司具有一定范圍內(nèi)的資金管理權(quán)限，像采購(gòu)權(quán)、資金日常配置全、小額投資權(quán)等，這會(huì)激發(fā)分公司的工作積極性，在規(guī)定的相P制度內(nèi)，分公司能夠合理配置、使用資金。

3.制定規(guī)范的內(nèi)控計(jì)劃

國(guó)有企業(yè)對(duì)內(nèi)控體系優(yōu)化是永無(wú)止境的，但是企業(yè)內(nèi)部可供支配的資金數(shù)量是一定的，為此企業(yè)應(yīng)合理配置有限資金，充分發(fā)揮資金的使用價(jià)值，提高資金的利用率。但是，上述工作的順利開(kāi)展應(yīng)基于傳統(tǒng)的內(nèi)控體系管理的制定，通過(guò)對(duì)資金詳細(xì)分析，實(shí)現(xiàn)有效資金的合理配置，優(yōu)化資金配置結(jié)構(gòu)。尤其是國(guó)有企業(yè)的固定資金以及非固定資金，存儲(chǔ)資金以及流動(dòng)資金等。與此同時(shí)，還應(yīng)明確資金的使用額度，即規(guī)定最低額度和最高額度，避免資金過(guò)度使用、超額使用，只有制定規(guī)范的資金計(jì)劃，才能提高資金的使用價(jià)值。

4.創(chuàng)新內(nèi)控體系管理方式

傳統(tǒng)的資金管理內(nèi)控體系管理方式已經(jīng)不能更好的滿(mǎn)足國(guó)有企業(yè)發(fā)展需要，傳統(tǒng)的內(nèi)控體系管理下資金使用過(guò)于絕對(duì)化和寬泛化，一定程度上造成了資金的不合理使用，削弱了資金使用價(jià)值。現(xiàn)如今，資金管理可以實(shí)行采購(gòu)資金式，即針對(duì)所購(gòu)買(mǎi)的材料，既要保證材料質(zhì)地優(yōu)質(zhì)，又要降低材料支付成本，避免采購(gòu)費(fèi)用的浪費(fèi)；還可以實(shí)行生產(chǎn)資金式，通過(guò)提高生產(chǎn)效率、減少資源消耗、合理控制費(fèi)用為出發(fā)點(diǎn)，減少生產(chǎn)資金的過(guò)度使用。合理控制資金的日常支出，對(duì)于節(jié)約意識(shí)較強(qiáng)、節(jié)約行為優(yōu)良的企業(yè)員工，應(yīng)給予及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)和表?yè)P(yáng)，減少企業(yè)員工奢侈浪費(fèi)的工作意識(shí)和工作行為。

四、結(jié)論

綜上所述，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)化內(nèi)部進(jìn)行內(nèi)部控制――資金管理時(shí)，可以通過(guò)健全內(nèi)部控制流程、科學(xué)化引導(dǎo)內(nèi)部控制管理、制定規(guī)范的內(nèi)控計(jì)劃、創(chuàng)新內(nèi)控體系管理方式等措施實(shí)現(xiàn)資金有效管理。這有利于促進(jìn)國(guó)有企業(yè)提高經(jīng)營(yíng)管理水平，有利于激發(fā)員工的工作熱情。同時(shí)，能夠提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

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篇5

一、資金集中管理概念和模式

資金集中管理，也稱(chēng)司庫(kù)制度，是指集團(tuán)企業(yè)借助商業(yè)銀行網(wǎng)上銀行功能及其它信息技術(shù)手段，將分散在集團(tuán)各所屬企業(yè)的資金集中到總部，由總部統(tǒng)―調(diào)度、統(tǒng)一管理和統(tǒng)一運(yùn)用。但一般都包括以下主要內(nèi)容：資金集中、內(nèi)部結(jié)算、融資管理、外匯管理、支付管理等。其中資金集中是基礎(chǔ)。企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理，其基本含義是將整個(gè)集團(tuán)的資金集中到集團(tuán)總部， 由總部統(tǒng)一調(diào)度、管理和運(yùn)用。通過(guò)資金的集中管理， 企業(yè)集團(tuán)可以實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)內(nèi)的資金資源整合與宏觀調(diào)配， 提高資金使用效率， 降低金融風(fēng)險(xiǎn)。

資金集中管理主要是指現(xiàn)金收支兩條線(xiàn)：各子公司銷(xiāo)售回籠資金由網(wǎng)上銀行系統(tǒng)自動(dòng)從子公司在商業(yè)銀行的賬戶(hù)劃入其在財(cái)務(wù)公司賬戶(hù)；各子公司所有預(yù)算內(nèi)資金支出經(jīng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部審核批準(zhǔn)后，從子公司財(cái)務(wù)公司賬戶(hù)劃入其商業(yè)銀行賬戶(hù)，并實(shí)現(xiàn)即時(shí)支付。

統(tǒng)收統(tǒng)支模式：企業(yè)的一切資金收入都集中在集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門(mén)，各分支機(jī)構(gòu)或子企業(yè)不單獨(dú)設(shè)立賬號(hào)，一切現(xiàn)金支出都通過(guò)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門(mén)付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中。有利于企業(yè)集團(tuán)全面收支平衡，提高資金的周轉(zhuǎn)效率，減少資金沉淀，監(jiān)控現(xiàn)金收支，降低資金成本。不利于調(diào)動(dòng)成員企業(yè)開(kāi)源節(jié)流的積極性，影響成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)的靈活性，以致降低整個(gè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率。

撥付備用金模式：集團(tuán)按照一定的期限統(tǒng)撥給所有所屬分支機(jī)構(gòu)或子企業(yè)備其使用的一定數(shù)額的現(xiàn)金。等各分支機(jī)構(gòu)或子企業(yè)持有關(guān)支出憑證到集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)報(bào)銷(xiāo)已補(bǔ)足備用金。

結(jié)算中心模式：由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員現(xiàn)金收付和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)的專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)。

內(nèi)部銀行模式：將社會(huì)銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來(lái)的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是結(jié)算、融資信貸和監(jiān)督控制。

財(cái)務(wù)公司模式：經(jīng)營(yíng)部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。其主要職責(zé)是開(kāi)展集團(tuán)內(nèi)部資金集中結(jié)算，同時(shí)為集團(tuán)成員企業(yè)提供包括存貸款、融資租賃、擔(dān)保、信用鑒證、債券承銷(xiāo)、財(cái)務(wù)顧問(wèn)等在內(nèi)的全方位金融服務(wù)。

二、中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸集團(tuán)資金集中管理案例分析

中遠(yuǎn)集團(tuán)由于其業(yè)務(wù)的多元化，地區(qū)分布廣，組織層次與產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)較復(fù)雜，加大了集團(tuán)資金管理的控制難度。集團(tuán)化企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中產(chǎn)生大量的資金流入和流出，構(gòu)成集團(tuán)內(nèi)外部復(fù)雜的現(xiàn)金流關(guān)系。集團(tuán)公司及其內(nèi)部子公司需根據(jù)資金情況安排相應(yīng)的投融資。從中遠(yuǎn)集團(tuán)的發(fā)展趨勢(shì)看，資金從分散到集中，由松散到統(tǒng)一管理已然成為趨勢(shì)。對(duì)于資金集中，中遠(yuǎn)集團(tuán)采取統(tǒng)一銀行開(kāi)戶(hù)的方式進(jìn)行管理。即結(jié)算中心在商業(yè)銀行（中國(guó)銀行和招商銀行等）統(tǒng)一開(kāi)設(shè)外部銀行結(jié)算總賬戶(hù)，同時(shí)集團(tuán)各所屬子公司在結(jié)算中心設(shè)立內(nèi)部銀行賬戶(hù)，通過(guò)在一個(gè)統(tǒng)一賬戶(hù)下分設(shè)多個(gè)子賬戶(hù)的辦法，區(qū)分各所屬子公司的資金。這樣集團(tuán)將所屬子公司所有資金收入都集中到集團(tuán)結(jié)算中心，一切資金支出都由集團(tuán)結(jié)算中心來(lái)執(zhí)行，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的高度集中。

中遠(yuǎn)集團(tuán)資金管理存在這樣的特點(diǎn)

1.資本密集，投資額大，投資回收期長(zhǎng)

中遠(yuǎn)集團(tuán)作為航運(yùn)企業(yè)在船舶購(gòu)置、修理等往往需要大量的資金投入

在業(yè)務(wù)范圍上除了船隊(duì)經(jīng)營(yíng)外還涉及到物流、船舶、船舶工業(yè)、碼頭等與航運(yùn)相關(guān)的其他配套業(yè)務(wù)。行業(yè)特點(diǎn)決定了中遠(yuǎn)集團(tuán)資本密集型的企業(yè)特性，投資多元化、規(guī)模大投資回收期較長(zhǎng)是其資金運(yùn)行的突出特點(diǎn)。

2.資金較分散，集中管理難度大

中遠(yuǎn)集團(tuán)業(yè)務(wù)流動(dòng)分散、地域分布廣，加上集團(tuán)內(nèi)部單 位多，這使得中遠(yuǎn)集團(tuán)內(nèi)部資金運(yùn)動(dòng)涉及到多個(gè)法人和理財(cái)主體；資金分散在集 團(tuán)內(nèi)各個(gè)不同層級(jí)的成員企業(yè)中，各成員資金集中管理難度相對(duì)較大。

3.資金結(jié)算往來(lái)頻繁，結(jié)算量大

中遠(yuǎn)集團(tuán)的業(yè)務(wù)涉及國(guó)際航運(yùn)、物流、 倉(cāng)儲(chǔ)、碼頭和船舶修造、酒店旅游等眾多領(lǐng)域，單單集團(tuán)內(nèi)成員公司之間的內(nèi)部 往來(lái)結(jié)算量就很大并且涉及不同行業(yè)、不同公司難以集中全部的資金管理和集中業(yè)務(wù)結(jié)算。實(shí)行資金集中管理后結(jié)算難度就可想而知了。

中遠(yuǎn)資金集中存在的問(wèn)題：

中遠(yuǎn)集團(tuán)在資金結(jié)算管理的過(guò)程中，經(jīng)歷了從傳統(tǒng)的統(tǒng)借統(tǒng)還、統(tǒng)收統(tǒng)支 撥付備用金的管理方式發(fā)展到結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司并存模式。不同階段采取不 模式，這與企業(yè)的發(fā)展要求有關(guān)，也與當(dāng)時(shí)企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境有關(guān)。結(jié)算中專(zhuān)注于結(jié)算業(yè)務(wù)，作為非法人實(shí)體，只具有結(jié)算服務(wù)和財(cái)務(wù)監(jiān)督功能。因此，結(jié)算中心的運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)小，但在集團(tuán)內(nèi)部資金挖潛、調(diào)節(jié)內(nèi)部資金方面還做得不夠，而財(cái)務(wù)公司作為法人實(shí)體，它的成立正好彌補(bǔ)了結(jié)算中心的缺陷，但也增加了風(fēng)險(xiǎn)。

4.集團(tuán)資金管理機(jī)構(gòu)定位不準(zhǔn)，職能劃分不明確

中遠(yuǎn)集?F對(duì)資金集中管理后，由于企業(yè)的管理體制，公司法人治理結(jié)構(gòu)等機(jī)制還不夠完善，集團(tuán)對(duì)負(fù)責(zé)資金集中管理的機(jī)構(gòu)職能定位不準(zhǔn)，沒(méi)能真正發(fā)揮其資金集中管理和監(jiān)督的作用。資金結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司并存的模式，雖然可以提升資金集中管理的權(quán)威，但反而容易造成部門(mén)木位主義滋生，增加了兩者協(xié)調(diào)的難度，造成集團(tuán)總體利益的流失

5.集團(tuán)資金融通管理運(yùn)作過(guò)于集權(quán)，影響資金使用效率

中遠(yuǎn)集團(tuán)對(duì)資金的集中管理，從整體上來(lái)說(shuō)還是比較嚴(yán)格有序的，對(duì)資金集中結(jié)算的業(yè)務(wù)范圍，資金結(jié)算，賬戶(hù)管理等建立了管理制度和實(shí)施細(xì)則，但是在集團(tuán)資金通融管理運(yùn)作方面還存在干預(yù)較多，過(guò)于集權(quán)的問(wèn)題，在某些方面控制過(guò)細(xì)，缺乏靈活性，造成下屬公司主動(dòng)能動(dòng)性和積極性不高，過(guò)分依賴(lài)集團(tuán)總公司，自身的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)薄弱。在公司決策方面，效率較低，難以獨(dú)立應(yīng)付復(fù)雜多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。按照中遠(yuǎn)資金集中管理辦法，中遠(yuǎn)集團(tuán)母公司，所屬全資子公司均在集團(tuán)結(jié)算中心開(kāi)設(shè)賬戶(hù)，由集團(tuán)結(jié)算中心代表其與所有客戶(hù)，供應(yīng)商和銀行進(jìn)行資金結(jié)算。過(guò)于集中的資金管理方式，切斷了集團(tuán)各成員公司與外部客戶(hù)，供應(yīng)商和銀行的資金結(jié)算關(guān)系。

6.缺乏完整的資金預(yù)算體制，資金預(yù)算不夠細(xì)化

中遠(yuǎn)集團(tuán)目前只是達(dá)到了資金的集中存放和相對(duì)的集中調(diào)配，沒(méi)有真正做到以全面預(yù)算管理為目標(biāo)的資金集中管理，資金集中管理沒(méi)有將資金的籌集和投放有機(jī)結(jié)合起來(lái)，資金的時(shí)間價(jià)值也沒(méi)有得到充分利用。集團(tuán)預(yù)算資金在具體預(yù)算項(xiàng)目和預(yù)算支出的管理上不夠細(xì)化，對(duì)預(yù)算支出的執(zhí)行缺少實(shí)質(zhì)性的監(jiān)督管理。在資金統(tǒng)一集中下，資金預(yù)算在編制，審批和執(zhí)行方面還缺乏合理的體制，一些預(yù)算項(xiàng)目不能真實(shí)反映各成員公司的預(yù)算支出情況。就中遠(yuǎn)集團(tuán)而言，針對(duì)一些重點(diǎn)資金預(yù)算項(xiàng)目，如造船工程項(xiàng)目，船塢建造，船舶修理等這些預(yù)算項(xiàng)目往往受項(xiàng)目時(shí)間長(zhǎng)，金額大等因素的影響，造成對(duì)預(yù)算項(xiàng)目支出缺乏實(shí)質(zhì)和持續(xù)性的監(jiān)督和跟蹤管理，從而導(dǎo)致不必要的資金沉淀和浪費(fèi)，給集團(tuán)資金預(yù)算管理帶來(lái)極大的影響。

7.資金管理信息平臺(tái)系統(tǒng)功能單一，網(wǎng)絡(luò)支持手段滯后

中遠(yuǎn)集團(tuán)所屬成員公司財(cái)務(wù)核算軟件基本已經(jīng)統(tǒng)一采用了SAP財(cái)務(wù)系統(tǒng)，并利用現(xiàn)代計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)核算軟件的聯(lián)網(wǎng)運(yùn)行。同?r，中遠(yuǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司和成員單位在協(xié)議銀行開(kāi)設(shè)的賬戶(hù)均開(kāi)通了網(wǎng)上銀行，集團(tuán)公司可以通過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，利用網(wǎng)上銀行技術(shù)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)方便快捷的資金匯劃，加強(qiáng)了對(duì)成員單位銀行賬戶(hù)資金結(jié)算賬戶(hù)的實(shí)時(shí)監(jiān)控。上述舉措為集團(tuán)所屬公司的財(cái)務(wù)信息的有效管理，提高財(cái)務(wù)管理工作的水平起到了一定的作用。但是目前中遠(yuǎn)集團(tuán)的財(cái)務(wù)信息化管理一直只圍繞會(huì)計(jì)核算工作開(kāi)展，導(dǎo)致包括資金預(yù)算管理，資金分析，資金決策管理以及資金風(fēng)險(xiǎn)管理等在內(nèi)的其他財(cái)務(wù)管理信息化的進(jìn)程發(fā)展緩慢，從而制約了中遠(yuǎn)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理水平的有效提高。

由于目前中遠(yuǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化的單一模式，雖然實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一的聯(lián)網(wǎng)財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)，但集團(tuán)總公司只能掌握各下屬公司的一些基礎(chǔ)的會(huì)計(jì)核算數(shù)據(jù)，各航運(yùn)公司的財(cái)務(wù)狀況分析等管理信息相對(duì)獨(dú)立和分散，使得集團(tuán)總公司無(wú)法及時(shí)了解和掌握各單位的具體財(cái)務(wù)狀況，對(duì)實(shí)施有效的資金管理帶來(lái)了一定的難度。

8.財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)品種單一，不能滿(mǎn)足集團(tuán)發(fā)展的金融需求

中遠(yuǎn)財(cái)務(wù)公司開(kāi)展的業(yè)務(wù)還是較為單一，主要業(yè)務(wù)仍然是傳統(tǒng)的融資信貸業(yè)務(wù)及結(jié)算業(yè)務(wù)，所運(yùn)用的金融工具也很有限。只是融通了集團(tuán)內(nèi)部資金，未能充分發(fā)揮出一類(lèi)企業(yè)法人所應(yīng)具備的獲利意識(shí)，開(kāi)展的業(yè)務(wù)種類(lèi)少，未能將投資活動(dòng)充分展開(kāi)，金融服務(wù)性項(xiàng)目也開(kāi)展較少，其思想意識(shí)仍簡(jiǎn)單停留在資金結(jié)算中心上，未能過(guò)渡到財(cái)務(wù)公司上來(lái)，因而利潤(rùn)率較低，盈利少。中遠(yuǎn)財(cái)務(wù)公司只在調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)之間的資金余缺方面發(fā)揮一定的作用，卻不能加大對(duì)集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的投入。目前在中遠(yuǎn)財(cái)務(wù)公司運(yùn)營(yíng)中，主要是依靠資本金來(lái)運(yùn)作，負(fù)債業(yè)務(wù)受政策限制而品種單一，局限于集團(tuán)成員三個(gè)月以上的存款和委托存款，活期存款，結(jié)算存款和債券融資業(yè)務(wù)量太少，嚴(yán)重制約了財(cái)務(wù)公司資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和資產(chǎn)規(guī)模的增長(zhǎng)。

9.資金集中管理機(jī)構(gòu)人力資源管理不到位

中遠(yuǎn)集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司起步較晚，資金集中管理機(jī)構(gòu)的人才交流與培訓(xùn)工作尚不到位，從業(yè)人員缺乏專(zhuān)業(yè)金融經(jīng)驗(yàn)和技能。中遠(yuǎn)結(jié)算中心的工作人員90%都是由原集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)部門(mén)人員抽調(diào)所組成，大多只熟悉財(cái)務(wù)方面的業(yè)務(wù)知識(shí)，而對(duì)金融業(yè)務(wù)相關(guān)知識(shí)缺乏了解和掌握，復(fù)合型人才比較少，既有企業(yè)實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)又有金融運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的人才則更少，遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到財(cái)務(wù)公司人員應(yīng)具備的基本素質(zhì)頻，關(guān)鍵職能部門(mén)備用人員儲(chǔ)備不足等，一定程度上制約了集團(tuán)結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司的發(fā)展。

三、資金集中化優(yōu)化的目標(biāo)和原則

基于對(duì)中遠(yuǎn)資金集中管理的分析，我國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)在資金集中管理方面還需加強(qiáng)優(yōu)化。建立完善的資金集中管理體系，加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)所屬企業(yè)資金的宏觀調(diào)控；盤(pán)活集團(tuán)存量資金調(diào)劑資金余缺，保證資金暢通加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金利用率；降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，促進(jìn)資源的優(yōu)化配置；全面提升集團(tuán)預(yù)算管理水平，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，發(fā)揮好規(guī)模和協(xié)同效應(yīng)；綜合運(yùn)用現(xiàn)代化的管理技術(shù)，信息及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，保證資金過(guò)程控制信息完全，將經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中的資金流、信息流有機(jī)集成并優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的投資和融資的統(tǒng)一監(jiān)管，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制。

優(yōu)化的原則：

1.合法可行性原則

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理作為一個(gè)涉及各方經(jīng)濟(jì)利益的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，必然要求資金管理活動(dòng)應(yīng)該在符合國(guó)家有關(guān)的經(jīng)濟(jì)法律，法規(guī)和制度的前提下，在保障各方平等經(jīng)濟(jì)地位和各自經(jīng)濟(jì)利益的基礎(chǔ)上進(jìn)行。集團(tuán)公司在建立有關(guān)資金集中管理制度和采取加強(qiáng)資金管理措施，辦法時(shí)，必須嚴(yán)格遵守國(guó)家的法律，法規(guī)和制度，自覺(jué)接受?chē)?guó)家宏觀政策的指導(dǎo)和法律的約束。

2.局部利益服從整體利益的原則

由于集團(tuán)總部與子公司所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，其各自的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)自然不同。對(duì)于集團(tuán)總部而言，側(cè)重于關(guān)注子公司資產(chǎn)的保值增值與潛在收益，子公司與母公司的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)以及資源聚合效應(yīng)等因素。集團(tuán)總公司在實(shí)施資金集中管理時(shí)，應(yīng)從集團(tuán)整體利益的角度出發(fā)，本著集團(tuán)利益高于一切的原則，集團(tuán)各所屬成員企業(yè)必須服從集團(tuán)資金管理機(jī)構(gòu)的資金管理戰(zhàn)略上的統(tǒng)一規(guī)劃，集中管理，避免盲目投資，重復(fù)建設(shè)，從而充分發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)。

3.成本效益原則

在資金集中的基礎(chǔ)上，降低資金成本，最大限度提高集團(tuán)公司資金整體使用效率，使資金得到最高回報(bào)和創(chuàng)造最大價(jià)值。從而實(shí)現(xiàn)整合優(yōu)勢(shì)，是結(jié)算中心運(yùn)作的最高層次要求。