人力資源管理體系優(yōu)化精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇人力資源管理體系優(yōu)化，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

1.組織結(jié)構(gòu)

不同的項目對于組織結(jié)構(gòu)的需求是各不相同的，正確的組織結(jié)構(gòu)能夠有效提高項目的人力資源利用水平，而無法適應(yīng)項目需要甚至是落伍的組織結(jié)構(gòu)只會嚴(yán)重降低項目的人力資源利用水平。

2.責(zé)權(quán)分配

職責(zé)與權(quán)力的分配合理與否會直接影響到項目人力資源管理水平的高低。任何項目管理過程中，都會涉及到職責(zé)的承擔(dān)與權(quán)力的分配問題。在項目管理過程中，如果出現(xiàn)權(quán)力過度集中或權(quán)利授予不到位的情況，都會嚴(yán)重削弱項目人力資源管理的效果。

3.人員管理機制

項目的人員管理機制包含著諸多內(nèi)容，從人員的獲取、配置，到后期的培訓(xùn)、考核，都屬于人員管理的范疇。這些相關(guān)管理機制的設(shè)置合理與否也直接關(guān)系到項目的人力資源管理水平，而且這些機制還應(yīng)是不斷改進(jìn)的，只有這樣人力資源利用水平才能不斷得到提高。尤其是人力資源配置方面需要有較高的技巧，人才的選擇和使用直接關(guān)系到項目的整體人力資源工作的開展。以上幾方面對影響因素在研究時是相對獨立產(chǎn)生影響的，但在現(xiàn)實中他們隨著項目的目標(biāo)制定與側(cè)重方向不同，在整體目標(biāo)中的地位與影響力也會有所不同，它們之間的關(guān)聯(lián)度也會有所差異。

二、項目人力資源管理體系存在的問題及其成因

建筑項目，尤其是大中型建筑項目,由于存在施工內(nèi)容較多、施工周期較長、投資金額較大、施工風(fēng)險較大、復(fù)雜程度較高、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)較高的特點，對建筑項目的體系要求和管理要求更為強烈。但是，由于傳統(tǒng)觀念、慣性思維和既得利益的根深蒂固，在目前的建筑項目中仍然存在許多重要問題，主要集中在以下方面。

1.對項目人力資源管理的重視不夠，投入不足

當(dāng)前國內(nèi)建筑項目人力資源管理普遍還處于初級階段，項目管理者對人力資源管理的重視還不夠，對人力資本的投入明顯不足，項目管理層雖然把“人事部”改為了“人力資源部”，但工作職能與方法未得到更新，他們使用的仍然是傳統(tǒng)的人事管理做法。在市場經(jīng)濟(jì)體制下，項目的人力資源管理沒有按照市場經(jīng)濟(jì)方式運行，明顯跟不上市場的要求。項目經(jīng)營者的人才觀念沒有跟上時代的潮流，不僅沒有把項目的成員看作一種寶貴的資源，更加缺少對專業(yè)人力資源管理人才的引進(jìn)。

2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)置重視程度不夠

由于建筑項目是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，從項目立項直至施工結(jié)束都是相互關(guān)聯(lián)的整體，這些決定了必須要有構(gòu)建嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)保證建筑項目的正常開展。項目管理者幾乎把全部的精力都放在了具體的施工方面，沒有從綜合、系統(tǒng)的角度來改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)，更沒有把負(fù)責(zé)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的人力資源管理當(dāng)作項目戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，其人力資源管理仍局限于項目施工人力資源管理的執(zhí)行者，形成“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的狀況。沒有形成自己完善的組織結(jié)構(gòu)，使其難以支撐企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

3.人員配置機制和方法缺乏

在項目人員配置上，項目往往對人力資源配置極少進(jìn)行調(diào)整，對崗位人員的配置仍然熱衷于傳統(tǒng)的委派制，主要從項目施工企業(yè)內(nèi)部選聘來滿足崗位需要，“任人唯親”、“論資排輩”現(xiàn)象仍然屢見不鮮，而項目管理真正所要求實現(xiàn)的開放式聘任制，在個別情況下成為虛晃的招式。雙向選擇缺少員工選擇的余地，競爭上崗真正憑借的變?yōu)榱岁P(guān)系和資歷，而非真正需要的能力，因而擇優(yōu)錄用變?yōu)榱丝谔枴?/p>

4.績效考核體系不夠完善

績效考核是達(dá)到績效控制的重要手段，是對員工工作績效的決定性評價手段，所以績效考核在建筑項目人力資源管理中得到普遍使用。目前，不少建筑項目考核體系不夠科學(xué)合理，不能夠把員工實際工作成果與個人效益密切的結(jié)合起來，導(dǎo)致平均主義，就難以滿足員工晉升、人才流動、人員培訓(xùn)等要求。并且會大幅度降低整個項目團(tuán)隊的工作效率，在項目過程中造成消極怠工者和缺少責(zé)任心的監(jiān)督者與管理者。同時，現(xiàn)有項目績效考核數(shù)據(jù)的作用也沒有得到最大的發(fā)揮，缺少必要的反饋程序直接影響到了績效考核結(jié)果的存在價值和意義。

5.人文關(guān)懷不足

科學(xué)的人力資源管理核心強調(diào)的是“以人為本”，真正重視人力資源開發(fā)的企業(yè)，應(yīng)將人力資源管理部門當(dāng)成為員工的自我發(fā)展提供幫助的服務(wù)部門，而現(xiàn)在一些建筑企業(yè)則把人力資源部當(dāng)作一個管理部門，不重視用科學(xué)的、人性的方式尊重員工的勞動付出，不夠關(guān)心他們的切身需求，對在一線具體施工作業(yè)的施工工人缺少關(guān)注，這些情況從一線工人們的待遇條件中就可見一斑。

三、建筑項目人力資源管理體系的優(yōu)化原則

1.只為任務(wù)設(shè)立崗位

良好的組織結(jié)構(gòu)直接關(guān)系到項目管理的成效，也是項目的主體。“因人設(shè)事”是目前建筑項目中或多或少存在的問題，這是不符合項目系統(tǒng)性和規(guī)劃性要求的現(xiàn)象。項目中的所有部門與崗位都是應(yīng)當(dāng)為解決特定問題而設(shè)置的，只應(yīng)當(dāng)先有工作需要而后設(shè)立崗位或部門的邏輯關(guān)系，也就是“因事設(shè)崗”。只有保證“因事設(shè)崗”才能更好避免人浮于事的情況出現(xiàn)，保證項目人力資源隊伍的精簡與高效。

2.確定清晰的責(zé)權(quán)關(guān)系

因為項目的復(fù)雜程度增大，傳統(tǒng)的樹型組織機構(gòu)有必要向更多元化的新型組織結(jié)構(gòu)開始轉(zhuǎn)變，在這過程中容易出現(xiàn)指令沖突、資源運用超負(fù)荷的情況，會使下屬人員或部門產(chǎn)生無所適從，直接影響到工作的正常開展。這就需要明確部門或崗位的主要負(fù)責(zé)上級，保證組織結(jié)構(gòu)的有序性和可協(xié)調(diào)性。在設(shè)立項目的部門和崗位時，需要將權(quán)利與責(zé)任進(jìn)行適當(dāng)?shù)拿鞔_，既要給予能夠很好開展工作的相應(yīng)權(quán)力，保證工作的高效開展，又要設(shè)置必要的權(quán)力制約制度，使得權(quán)力在責(zé)任的需要范圍之內(nèi)被使用。

3.建立適宜的管理幅度

在確定的管理幅度情況下，項目組織的規(guī)模越大，相應(yīng)的管理層次就越多。而當(dāng)確定項目組織規(guī)模時，管理幅度越大，相應(yīng)的管理層級就越少。無論建筑項目生命周期時間長短，都只能算是臨時性的組織，不可能像長期性組織那樣設(shè)立較多的管理層級，或者有較多的時間進(jìn)行層級間的磨合與調(diào)整，這些特殊性決定了項目的管理幅度可以適當(dāng)擴(kuò)大，保證在有限的時間內(nèi)完成項目目標(biāo)。

4.改進(jìn)績效評價體系

績效評價本是不可能實現(xiàn)完全的公平，也無法完全兼顧各方面的利益，但應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識到績效評價體系的導(dǎo)向性作用，突出對項目整體績效起決定性作用工作的重視，對為項目績效帶來明顯提高的崗位和個人進(jìn)行充分激勵，將工資的發(fā)放與員工的考評結(jié)果相結(jié)合，改變目前差距太小的狀況，體現(xiàn)差別，明確獎懲制度，提高透明度，充分體現(xiàn)民主公平性原則，使員工對項目產(chǎn)生信任感，調(diào)動員工的工作積極性。

5.重視對管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新進(jìn)行獎勵

由于建筑行業(yè)的兼并重組和利潤公開，建筑項目的競爭重點已逐步從資金向質(zhì)量和創(chuàng)新性轉(zhuǎn)變，這些轉(zhuǎn)變除了要求員工有突出的表現(xiàn)、突出的成績外，還要求員工表現(xiàn)出更強的創(chuàng)造性和革新精神。因此，只有激勵員工用所擁有的知識、能力、技術(shù)為項目的發(fā)展去努力、去創(chuàng)造、去革新，才能產(chǎn)生更大的生產(chǎn)力，取得更多的競爭優(yōu)勢。同時，在目前的建筑業(yè)中，新材料、新工藝不斷涌現(xiàn)出來，作為成功的建筑項目，如果認(rèn)識到目前的贏利點不僅僅存在于簡單的傳統(tǒng)材料與建造流程，而在于新的利潤增長點，無疑就會對創(chuàng)新與員工激勵高度重視。只有項目員工的積極性與創(chuàng)新熱情被調(diào)動起來，新材料、新工藝與管理創(chuàng)新才能真正不斷被發(fā)現(xiàn)、使用與創(chuàng)造。

6.提高對一線人員的重視與培養(yǎng)，增強人文關(guān)懷

建筑項目管理者需要認(rèn)識到，有創(chuàng)造力的高級知識分子是創(chuàng)造項目利潤的人才，勤懇工作的一線施工人員也同樣是項目穩(wěn)步推進(jìn)的基石。應(yīng)該把員工視為項目最寶貴的資源，無論是對于接受過高等教育的高學(xué)歷人才，還是從施工一線鍛煉成長起來的自學(xué)型人才，都應(yīng)當(dāng)盡量滿足他們不同層次的需求，幫助他們實現(xiàn)自我完善。同時，定期與員工進(jìn)行溝通，拉近感情距離，為員工創(chuàng)造和諧、輕松的工作氛圍，使大家能夠以愉快的心情全部投入于工作中，從而激發(fā)出員工的主人翁責(zé)任感和以企業(yè)為家的精神。

四、建筑項目人力資源管理體系優(yōu)化的實施保障

第一，要使人力資源管理的意識深入員工思想中。要讓從項目負(fù)責(zé)人到項目工作執(zhí)行人都對人力資源管理的意義有清醒的認(rèn)識，能夠理解只有科學(xué)的人力資源管理才是保證項目成功的關(guān)鍵，只有項目實現(xiàn)了成功才能達(dá)到成員共贏的目的。第二，建立堅決貫徹執(zhí)行的意識。項目人力資源管理有著加大的彈性與不確定性，在執(zhí)行過程中需要排除個人主觀意識的干擾，形成按規(guī)則辦事和堅決執(zhí)行的風(fēng)格才能夠保證體系目標(biāo)和項目目標(biāo)的達(dá)成。第三，保持不斷完善與改進(jìn)的機制。項目人力資源管理體系是一項新鮮的管理模式，它在與具體項目結(jié)合的過程中必然會有諸多不盡人意之處，在發(fā)現(xiàn)問題的同時，要考慮到特殊的國情、人情，進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋就粱€性化改進(jìn)，這也符合項目唯一性、創(chuàng)造性的特征。

五、小結(jié)

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關(guān)鍵詞:政府機關(guān) 人力資源管理 管理體系 優(yōu)化

一、我國政府部門人力資源管理存在的主要問題

1.模式過于單一,資源流通渠道不暢

雖然經(jīng)過了一系列的改革,但是我國政府機關(guān)目前還是存在著“能進(jìn)、能上、能高”但是“難出、難下、難低”的管理方式,缺乏對應(yīng)的競爭與動力,沒有形成對應(yīng)的獎勵和處罰制度體系。干部的任用只上不下、只升不降,達(dá)到一定的年限就提拔、遇到合適的機會就升級。政府機關(guān)成為了就業(yè)的理想崗位,導(dǎo)致公務(wù)員隊伍迅速膨脹。這種出口渠道的狹窄必然造成公務(wù)員整體隊伍更新的緩慢,年齡結(jié)構(gòu)的老化。

2.績效考核制度不夠健全

政府的績效考核制度和體系沒有完全落實,表現(xiàn)出一定程度的“虛化趨勢”。在人力資源管理的過程中,績效考核制度作為進(jìn)行組織控制的重要手段、人事決策的重要依據(jù)、人力資源管理與開發(fā)的工具以及績效改革的重要動力,具有天然的反饋、控制與激勵的能力。但是,這種理論上的價值功能卻與具體的實踐過程中得到的結(jié)果存在較大的差異,表現(xiàn)出一種“虛化趨勢”。例如,相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)往往將之作為應(yīng)付上級檢查的臨時措施和工具、作為標(biāo)榜民主的裝飾,導(dǎo)致考核缺乏實質(zhì)內(nèi)容而成為一種形式,出現(xiàn)“考核年年搞,年年老一套”的問題,使得考核和績效管理相分離,不能發(fā)揮出考核機制的實質(zhì)作用。

導(dǎo)致這種現(xiàn)象的重要原因就在于獲取考核信息以及資源的過程中存在困難。由于考核的成效與信息搜集的準(zhǔn)確性直接相關(guān),而主管領(lǐng)導(dǎo)不能直接從信息產(chǎn)生地獲得對應(yīng)的精確信息,直接造成考核結(jié)果存在差別。

3.激勵機制亟待完善

當(dāng)前,我國對公務(wù)員的激勵主要集中在考核制度方面,而針對公務(wù)員的考核工作一直是一項復(fù)雜的工作,容易產(chǎn)生考核誤差,難以對公務(wù)員的德才表現(xiàn)進(jìn)行準(zhǔn)確的評價,影響考核機制整體功能的發(fā)揮。從考核制度的實施來看,導(dǎo)致考核誤差的重要因素包括:考核主體的傾向、心理作用以及邏輯誤差等,加之存在平均主義以及寬大傾向方面的作用,導(dǎo)致激勵作用不能完全發(fā)揮。在進(jìn)行考核的過程中,考核者過于注重“簡單易行、便于操作”的原則,沒有著重考慮激勵考核的科學(xué)性與合理性,更加沒有關(guān)注績效考核工作給考核結(jié)果帶來的影響,影響到了考核的公正與全面。

4.人力資源管理配置亟待完善

政府機關(guān)的生存及發(fā)展與人才息息相關(guān),人才的成長需要對應(yīng)的發(fā)展空間,而一個合理的人力資源配置環(huán)境是保證人力資源效力得以充分發(fā)揮的關(guān)鍵。這時,人力資源的合理配置就需要對用人機制進(jìn)行不斷的完善,盡量保證崗位與職員的才能相匹配,充分發(fā)揮出人的才能與潛力,最終實現(xiàn)最大的經(jīng)濟(jì)效益。在確定崗位時,為了實現(xiàn)人力資源的最佳配置,應(yīng)該采用以崗定人的方式,在具體職能得到明確的情況下,再選擇合適的人選負(fù)責(zé)這些崗位工作。但是我國的一些政府機關(guān)存在著“錯位”的問題,部分專業(yè)技術(shù)人員擔(dān)任行政工作,使得人的個性受到了約束。

二、優(yōu)化人力資源管理體系的若干對策

1.建立起人力資源第一的管理理念

政府機關(guān)在管理的過程中應(yīng)該認(rèn)識到人才是發(fā)展的第一資源。信息時代,政府機關(guān)的生存和發(fā)展所借助的資源包括這樣四種:人力、財力、物力以及信息資源。而在這四種資源當(dāng)中,人力資源又是起決定作用的戰(zhàn)略性資源,是第一資源。這是因為社會中幾乎所有的資源都需要人來進(jìn)行認(rèn)識、開發(fā)以及利用才能夠被加以利用,才能為社會產(chǎn)生價值、創(chuàng)造財富,最終滿足社會發(fā)展以及人類自身的最終需要。從這個角度來看,人力資源是進(jìn)行其他相關(guān)資源開發(fā)的決定性因素。同時,人力資源開發(fā)程度的高低直接影響到針對其他資源的利用效率的高低。同一個單位,職員的工作狀況不同直接影響到工作效率的提高,那么這個單位產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益以社會效益自然不同。最后,人力資源和其他類型的資源相比,其具有一個重要的優(yōu)越性——可增值性、重復(fù)性以及無限開發(fā)的功能。和物質(zhì)資源開發(fā)的有限性相比,人力資源的開發(fā)具有無限的潛力。

2.設(shè)置一個合理的人力資源整體結(jié)構(gòu)

(1)專業(yè)結(jié)構(gòu)的合理構(gòu)建。專業(yè)結(jié)構(gòu)就是指機關(guān)單位的所有職員中各類專業(yè)人員的基本比例構(gòu)成。隨著科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展,相關(guān)的技術(shù)在生活中得到了廣泛的應(yīng)用,而龐大的科學(xué)技術(shù)群體知識是不能僅僅依靠幾個人全部加以掌握的。這時,政府機關(guān)就出現(xiàn)了人才群體專業(yè)結(jié)構(gòu)的合理設(shè)置問題。為了保證政府機關(guān)的相關(guān)職能得以完全實現(xiàn)和體現(xiàn),應(yīng)該將專業(yè)人才按照對應(yīng)的比例來進(jìn)行合理設(shè)置,使得他們可以通過相互協(xié)作、配合、團(tuán)隊努力的方式發(fā)揮出最大的整體效益,實現(xiàn)政府機關(guān)整體功能的最大化。

(2)知識結(jié)構(gòu)的合理構(gòu)建。本質(zhì)上來講,知識結(jié)構(gòu)就是在機關(guān)職員群體中構(gòu)建起不同知識層次的整體,按照不同知識水平來建立起對應(yīng)比例的立體結(jié)構(gòu)。政府機關(guān)的知識結(jié)構(gòu)合理構(gòu)建的重要內(nèi)容就是使得政府的職員群體結(jié)構(gòu)中具有不同知識水平的人應(yīng)該有一個合適的比例,進(jìn)而形成一個滿足政府政策運轉(zhuǎn)需要的知識有機體。

(3)年齡結(jié)構(gòu)的合理構(gòu)建。年齡結(jié)構(gòu)就是指政府機關(guān)中所有職員的年齡比例構(gòu)成。政府機關(guān)組織中應(yīng)該擁有老當(dāng)益壯的經(jīng)驗豐富人才,中流砥柱的實干型才,青出于藍(lán)的后備力量。而年齡結(jié)構(gòu)的合理化就是要建立起一個老年、中年以及青年人才三者比例合理的綜合組織體,使得其可以處于一個良性的動態(tài)平衡之中。一個合理的人才年齡結(jié)構(gòu)將有效地促進(jìn)老、中、青三個年齡層次的優(yōu)勢,獲取最佳的綜合效能。

3.積極加強人力資源管理制度建設(shè)工作

通過采用制度創(chuàng)新的方式建立起一套完善的人力資源管理制度體系,這主要包括職位制度、錄用制度、薪酬管理制度、績效制度以及勞資關(guān)系等。

在具體的管理過程中可以通過建立起一套集開發(fā)培訓(xùn)、使用考核、總結(jié)評價以及效益分配一體化的人力資源管理體制,最終實現(xiàn)充分調(diào)動職員學(xué)習(xí)對應(yīng)工作技能的目的。即針對新職員可以采用培訓(xùn)-考核-上崗的培訓(xùn)體系,使得培訓(xùn)與使用相結(jié)合。針對在職員工,對應(yīng)的部門都應(yīng)該定期將本部門的考核結(jié)果與個人績效考核掛鉤。再次,可以采用加強人力資源管理約束機制的方式,制定針對各個層次的領(lǐng)導(dǎo)教育責(zé)任制度。

4.構(gòu)建個性化的激勵體系

優(yōu)秀的人力資源管理體系需要有對應(yīng)的激勵機制作為輔助配套,合理的激勵機制可以有效地激發(fā)職員的學(xué)習(xí)積極性,提高他們不斷學(xué)習(xí)的基本技能和學(xué)習(xí)熱情與動力,增強他們工作過程中的創(chuàng)造性與工作進(jìn)取心。而通常采用的激勵方式包括精神激勵與物質(zhì)激勵兩種。其中,精神激勵是一個有效的措施,主要的方式包括榮譽體系的建立以及共同價值觀基礎(chǔ)上形成的組織文化。所以,人力資源管理過程中合理的傳播政府的組織文化是凝聚人心的一個重要途徑。根據(jù)職員的具體工作性質(zhì)及內(nèi)容,并結(jié)合其工作環(huán)境、文化水平等了解職員的合理需求,盡量協(xié)調(diào)好人的需求與機關(guān)所能提供的待遇,從而有效地激發(fā)員工創(chuàng)造力,帶動機關(guān)事業(yè)的整體發(fā)展。

本文對當(dāng)前我國政府機關(guān)人力資源管理體系中存在的若干問題進(jìn)行了論述,分析了導(dǎo)致這些問題的原因,并針對性地提出了優(yōu)化人力資源管理體系的若干對策,構(gòu)建了政府機關(guān)人力資源管理的優(yōu)化體系。

參考文獻(xiàn):

[1]俞德貴.我國政府部門人力資源管理研究[D].安徽大學(xué),2005,11

篇3

關(guān)鍵詞：人力資源；集約化；流程優(yōu)化

作者簡介：趙德仁（1971-），男，遼寧遼陽人，遼陽供電公司人力資源部主任，高級工程師；王興鵬（1973-），男，遼寧遼陽人，遼陽供電公司人力資源部副主任，高級經(jīng)濟(jì)師。（遼寧?遼陽?111004）

中圖分類號：F272.92?????文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A?????文章編號：1007-0079（2012）27-0024-02

遼陽供電公司在國家電網(wǎng)大力推進(jìn)“三集五大”管理體系的背景下，對人力資源管理流程進(jìn)行了系統(tǒng)優(yōu)化與合理再造。該工作于2012年2月啟動，經(jīng)過近五個月的設(shè)計、試運行、反饋和完善，在組織平扁化、管理集約化和作業(yè)精益化等方面已經(jīng)取得了良好效果，同時也積累了可以運用和推廣的典型經(jīng)驗。

一、專業(yè)管理目標(biāo)描述

1.管理理念及目標(biāo)

在“三集五大”體系縱深推進(jìn)的大背景下，遼陽供電公司人力資源管理工作堅持集中、規(guī)范、高效的原則，以提高效率和效益為導(dǎo)向，以“三定”、“三考”為抓手，以高端人才培養(yǎng)和優(yōu)化人力資源配置為重點，以深入推進(jìn)“六統(tǒng)一”為主線，以激勵約束機制為保障，最終建立制度標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、流程清晰順暢、專業(yè)分工協(xié)作、調(diào)控監(jiān)督有力、機制運轉(zhuǎn)高效的人力資源集約管控體系。

隨著“三集五大”體系逐步落地，人力資源各項管理工作也進(jìn)行了全面而系統(tǒng)的調(diào)整，其中流程管理是人力資源管理變革中的首要問題。人力資源管理流程優(yōu)化與再造是以集約化、扁平化和專業(yè)化的組織管理模式為前提，以建立科學(xué)化、差異化和精益化的人力資源配置機制、績效考核機制、培訓(xùn)考試機制為管理目標(biāo)，最終形成一套結(jié)構(gòu)分層、內(nèi)容分級、前后連貫、流向清晰和職責(zé)明確的人力資源管理流程體系。

2.管理范圍

“三集五大”體系下人力資源管理流程優(yōu)化與再造的主要研究方向是在“三集五大”體系下對人力資源管理總流程和各專業(yè)模塊管理流程進(jìn)行的簡化、增加、刪除、合并和重組。其主要內(nèi)容包括人力資源管理流程優(yōu)化方法、人力資源管理流程再造步驟、人力資源管理整體流程優(yōu)化與再造、人力資源規(guī)劃流程優(yōu)化與再造、組織管理流程優(yōu)化與再造、崗位管理流程優(yōu)化與再造、人員配置管理流程優(yōu)化與再造、隊伍管理流程優(yōu)化與再造、培訓(xùn)管理流程優(yōu)化與再造、績效管理流程優(yōu)化與再造、薪酬福利管理流程優(yōu)化與再造。

二、主要管理做法

1.人力資源管理整體流程優(yōu)化與再造

人力資源管理流程優(yōu)化與再造的總體思路是從組織導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒虒?dǎo)向，使組織配合業(yè)務(wù)流程運轉(zhuǎn)而非流程配合組織運轉(zhuǎn)。其主要指導(dǎo)思想是以結(jié)果為導(dǎo)向設(shè)計人力資源整體流程和各業(yè)務(wù)模塊流程的節(jié)點、流向和職責(zé)，并將細(xì)分后的作業(yè)動作、工作單元、工作模塊和工作任務(wù)所涉及的流程進(jìn)行有序編排和精益化整合。優(yōu)化與再造后，形成了全新的業(yè)務(wù)管理流程，新流程將人力資源各模塊按時間先后和因果關(guān)系進(jìn)行了整合，將原有業(yè)務(wù)模塊按流程導(dǎo)向思維進(jìn)行了科學(xué)編排。

2.人力資源規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)流程建設(shè)

人力資源規(guī)劃流程在人力資源管理工作中主要起到以下兩個方面的作用。第一，提高了人力資源配置效率。第二，降低了用工成本。人力資源規(guī)劃流程建設(shè)分為三個步驟。第一步，將人力資源規(guī)范劃分為人力資源供給狀況預(yù)測、人力資源流動情況分析、人力資源需求預(yù)測、人力資源供需對比分析和任務(wù)措施五大核心業(yè)務(wù)單元；第二步，明確職責(zé)與業(yè)務(wù)流向；第三步，制作標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程圖。

3.組織管理標(biāo)準(zhǔn)流程建設(shè)

組織管理流程建設(shè)對組織管理規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和精益化發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。組織管理是通過建立組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計崗位體系，明確權(quán)責(zé)關(guān)系，使組織中的成員相互協(xié)作并共同努力，從而最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。

組織管理流程建設(shè)分為三個步驟。第一步，將組織管理劃分成組織結(jié)構(gòu)模式選擇、職能部門確定、工作量平衡、下級組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、職能職責(zé)確定、組織機構(gòu)圖編制和組織職能職責(zé)說明書編制七大業(yè)務(wù)單元；第二步，明確職責(zé)和業(yè)務(wù)流向；第三步，編制標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程圖。

4.崗位管理標(biāo)準(zhǔn)流程建設(shè)

崗位管理是指以企業(yè)戰(zhàn)略、內(nèi)外部環(huán)境、員工素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模和專業(yè)技術(shù)等五大因素為依據(jù)，通過崗位分析、崗位設(shè)計、崗位描述、培訓(xùn)、規(guī)劃、考評、激勵與約束等過程控制，從而實現(xiàn)由事定崗、因崗擇人。

崗位管理流程建設(shè)分為三個步驟。第一步，將崗位管理劃分為工作分類、工作量核定、定編、定崗、定員、崗位分類分級、崗位素質(zhì)模型建設(shè)、崗位體系表編寫、崗位說明書編寫和崗位素質(zhì)模型庫編寫十個業(yè)務(wù)單元；第二步，確定職責(zé)及業(yè)務(wù)流向；第三步，制作標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程圖。

5.人員配置管理標(biāo)準(zhǔn)流程建設(shè)

人力資源優(yōu)化配置的根本目的在于持續(xù)提升人力資源利用率，節(jié)省企業(yè)用工成本，提高企業(yè)勞動生產(chǎn)效率。科學(xué)的人員配置可以使公司各層級、各部門、各崗位的員工數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)配置達(dá)到最優(yōu)化的效果。人力資源配置就是合理利用員工體力、智力、知識力和創(chuàng)造力等素質(zhì)，通過人與崗的完美匹配，創(chuàng)造良好的人力資源使用環(huán)境，使人力資源與物質(zhì)資源和財務(wù)資源有效結(jié)合，從而產(chǎn)生最大的勞動生產(chǎn)率。

人員配置管理流程建設(shè)分為三個步驟。第一步，將人員配置管理內(nèi)容劃分為人員配置計劃指標(biāo)分解與下達(dá)、用工需求提報、人力供需平衡分析、補員備員計劃編寫、內(nèi)部調(diào)配、用工方式選擇、人崗匹配和員工花名冊編寫核心業(yè)務(wù)單元；第二步，明確職責(zé)與業(yè)務(wù)流向；第三步，編制標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程圖。

篇4

一、電力體制改革的概況

深化電力體制改革，必須立足于我國長期處于社會主義初級階段這個最大實際，堅持發(fā)展仍是解決我國所有問題的關(guān)鍵這個重大戰(zhàn)略判斷，發(fā)揮電力體制改革牽引作用，推動電力生產(chǎn)關(guān)系同電力生產(chǎn)力相適應(yīng)。改革開放的成功實踐為全面深化改革提供了重要經(jīng)驗，必須長期堅持。要堅持電力體制改革的市場化方向，加快完善現(xiàn)代電力市場體系，提高資源配置效率，以促進(jìn)社會公平正義、增進(jìn)人民福祉為出發(fā)點和落腳點，讓電力發(fā)展成果更多更公平惠及全體人民。

發(fā)達(dá)國家的電力體制沒有統(tǒng)一的模式，各個國家的電力體制改革也有不同的路徑，即電力體制改革沒有國際慣例。深化電力體制改革，必須始終確保改革正確方向，一切從實際出發(fā)，要有序推進(jìn)改革，該中央統(tǒng)一部署的不要搶跑，該盡早推進(jìn)的不要拖宕，該試點的不要倉促推開，該深入研究后再推進(jìn)的不要急于求成，該得到法律授權(quán)的不要超前推進(jìn)。要協(xié)調(diào)推進(jìn)改革，注重改革的關(guān)聯(lián)性和耦合性，把握全局，力爭最大綜合效益。總結(jié)國內(nèi)成功做法，借鑒國外有益經(jīng)驗，加強頂層設(shè)計和摸著石頭過河相結(jié)合，整體推進(jìn)和重點突破相促進(jìn)，提高改革決策科學(xué)性，廣泛凝聚共識，形成改革合力。電力行業(yè)廣大干部職工要以強烈的歷史使命感，最大限度集中全行業(yè)全社會智慧，最大限度調(diào)動一切積極因素，敢于啃硬骨頭，敢于涉險灘，以更大決心沖破思想觀念的束縛、突破利益固化的藩籬，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)電力體制改革，促進(jìn)電力工業(yè)科學(xué)發(fā)展。

二、電力體制改革后人力資源管理的優(yōu)化措施

（一）崗位的科學(xué)設(shè)置

規(guī)范化管理是每一個現(xiàn)代企業(yè)必備內(nèi)容，而崗位分析則是一項基礎(chǔ)性的工作。電力企業(yè)必須對每一個工作崗位的工作內(nèi)容進(jìn)行精確分析，包括設(shè)置理由、所處環(huán)節(jié)以及所需的員工知識技能等等，這些決定了員工的選用標(biāo)準(zhǔn)、知識結(jié)構(gòu)，培訓(xùn)提升方式、績效考評方式等等。

（二）科學(xué)的績效考評

當(dāng)前電力企業(yè)的薪資分配方式主要是按勞分配、按照績效分配和按照資本的多種分配方式。現(xiàn)代電力企業(yè)，必須結(jié)合崗位信息數(shù)據(jù)庫，根據(jù)員工的工作績效，結(jié)合員工承擔(dān)的責(zé)任制定出合理的工資體系，加大績效考核工資所占比例，拉開一定的收入差距，反映真實的工作效益情況，體現(xiàn)多勞者多得，少勞者少得的狀況，例如可以建立競聘上崗為主要形式，競聘與選聘相結(jié)合的崗位人員選拔制度，招聘時對思想品德、知識結(jié)構(gòu)、工作能力、群眾測評等項目設(shè)計適當(dāng)比分，充分體現(xiàn)了被聘人員的綜合素質(zhì)、崗位匹配性、工作業(yè)績及群眾公認(rèn)度。在企業(yè)中形成一種積極向上的競爭氛圍，從而推動企業(yè)的快速發(fā)展。一方面，完善的績效考評體系能夠得到電力企業(yè)員工的認(rèn)可，能夠真實反映員工工作績效，有很強的公平公正性；另外一方面，這個績效考評體系能夠得到企業(yè)高層的支持，能夠得到有效執(zhí)行并延續(xù)下去。

（三）創(chuàng)建選人新機制和薪酬體系

崗位的競聘制度同樣用在人員的進(jìn)出機制中，對有意去公司工作的大學(xué)生、研究生也通過筆試、面試等考核程序進(jìn)行招錄，充分體現(xiàn)出公司的規(guī)范化和市場化。通過崗位競聘（選聘），較好的體現(xiàn)了公平、競爭、擇優(yōu)的原則，為崗位能上能下、員工能進(jìn)能出尊定了基礎(chǔ)。有任期制的崗位動態(tài)管理形式已得到員工的普遍認(rèn)同。薪酬設(shè)計與管理是一項最困難的人力資源管理任務(wù)。如果建立了有效的薪酬制度，組織就會進(jìn)入良性循環(huán)；相反，則是員工的積極性發(fā)揮不出來。如何通過薪酬體系來有效傳達(dá)公司的經(jīng)營理念、充分激勵員工、提高企業(yè)和員工的績效，對人力資源管理是一個現(xiàn)實的挑戰(zhàn)。

（四）以人為本的人力資源管理方式

“以人為本”，留住人，用好人。當(dāng)前，電力企業(yè)新進(jìn)員工一般為八零后、九零后，相對于老一代，一方面，他們更加重視自我情感的表達(dá)，重視工作環(huán)境；另外一方面，他們面臨著更大的生活壓力和社會競爭。電力企業(yè)首先就必須結(jié)合他們的特點，重視他們的工作生活訴求，在能夠保障他們生活的同時，公平公正的對待每一個企業(yè)成員，鼓勵他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)新。提供員工個人提升和成長通道，給工作崗位制定職業(yè)晉升通道，讓員工能夠在工作中得到提升，積累人生成長閱歷。企業(yè)是員工的“家”，電力企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)一定要有服務(wù)員工的意識，只有如此，員工才能夠一心一意去服務(wù)企業(yè)客戶，獲得收益，獲得較高的幸福指數(shù)。

（五）堅持市場化取向，重構(gòu)新型勞動關(guān)系

理順勞動關(guān)系是實現(xiàn)公司成功上市目標(biāo)的重要一步，是人力資源管理與市場接軌的標(biāo)志。職工原有的國企身份，雖然與企業(yè)也簽有勞動合同，但企業(yè)與職工之間仍然是以一種行政依附關(guān)系存在。全員勞動合同制的實施使員工與公司主體對等，平等協(xié)商，既保障了員工的權(quán)利又體現(xiàn)了公司管理特色和堅持市場化用人的方向，為公司持續(xù)發(fā)展提供了堅實的人力資源保證。這種新型的勞動關(guān)系的形成有效地促進(jìn)了公司用工方式的改變。一個能進(jìn)能出的用工機制正在逐步形成。

為此，公司根據(jù)上市的規(guī)范要求起草了勞動合同管理辦法和勞動合同范本，經(jīng)與法律顧問及咨詢公司溝通后，通過工會委員會廣泛征求員工意見。

篇5

關(guān)鍵詞:華銀;人力資源;構(gòu)建

一、研究的主要思路和方法

(一)收集國內(nèi)外有關(guān)人力資源管理資料

通過收集大量國內(nèi)外有關(guān)人力資源管理資料,目前人力資源管理成功的實踐經(jīng)驗主要包括以下四個方面:一是吸引員工和開發(fā)員工潛質(zhì)的技能發(fā)展實踐,如嚴(yán)格的選拔制度、內(nèi)部提拔、技能多元化、跨職能培訓(xùn)和工作輪換;二是激勵員工高積極性實踐,如員工滿意度調(diào)查,基于貢獻(xiàn)的報酬制度,多樣化的薪酬制度;三是發(fā)揮員工影響和作用的授權(quán)和參與實踐如工作團(tuán)隊、員工參與、合理化建議和問題解決小組等;四是與正式人力資源管理系統(tǒng)有關(guān)的工作組織與溝通類實踐,如信息共享、溝通機制和工會制度等。人力資源管理實踐的目的是幫助組織實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo),其作用具體現(xiàn)在改善組織的績效。

(二)對企業(yè)員工進(jìn)行問卷調(diào)查

1、調(diào)查的對象和工具。本次調(diào)查以華銀電線電纜有限公司全體在職職工為研究對象,對各個不同性質(zhì)的部門和崗位開展問卷調(diào)查。

2、調(diào)查的工具。本次調(diào)查涉及調(diào)查工具主要是3個調(diào)查表,包括華銀企業(yè)人力資源狀況調(diào)查問卷,華銀企業(yè)職工價值觀念調(diào)查表和華銀企業(yè)職工對自身發(fā)展要求調(diào)查表。

(1)華銀企業(yè)人力資源狀況調(diào)查表。該調(diào)查表主要涉及三個方面的內(nèi)容:職工知識結(jié)構(gòu)調(diào)查,以了解職工年齡、學(xué)歷和技術(shù)分布,同時可以掌握職工年齡、學(xué)歷和技術(shù)相關(guān)性;職工對所在職位滿意度調(diào)查,以了解職工對現(xiàn)有崗位態(tài)度和影響職工對崗位評價的主要因素;職工對現(xiàn)有薪金制度的態(tài)度調(diào)查,了解職工對薪酬設(shè)計的要求和激勵薪酬對工作積極性影響度調(diào)查。

(2)華銀企業(yè)職工價值觀念調(diào)查表。該調(diào)查表主要涉及三個方面內(nèi)容:工作目標(biāo)調(diào)查,了解職工選擇工作時,高收入和良好福利保健條件以及培訓(xùn)、發(fā)展機會在職工心目中的理想工作;職工基本信息調(diào)查,了解職工對權(quán)威遵從,群體依賴,自我調(diào)控,對子女期待和奉獻(xiàn)精神的態(tài)度;職工對企業(yè)文化認(rèn)識調(diào)查,了解職工對公司企業(yè)文化實踐活動的感受和評價,是職工在與企業(yè)相互作用過程中,對其工作環(huán)境和各項管理措施的感知和理解。

(3)華銀企業(yè)職工對自身發(fā)展要求調(diào)查。該調(diào)查表主要涉及兩個方面的內(nèi)容:職工對職業(yè)培訓(xùn)的態(tài)度調(diào)查,了解職工對自己現(xiàn)有學(xué)歷技術(shù)水平的滿意程度和對進(jìn)行培訓(xùn)的要求。職工對培訓(xùn)渠道選擇調(diào)查,了解職工更易于接受的培訓(xùn)渠道;調(diào)查問卷結(jié)果整理和分析,通過對華銀企業(yè)問卷中50個人力資源管理態(tài)度認(rèn)知項目和人力資源管理的實踐項目的調(diào)查,逐一統(tǒng)計出相關(guān)各項數(shù)據(jù)。隨后對量化結(jié)果進(jìn)行分析,通過相關(guān)調(diào)查,了解華銀企業(yè)職工價值觀,職工對崗位滿意度和考核指標(biāo)合理度和薪酬激勵作用,對分析現(xiàn)有人力資源管理存在問題和構(gòu)建人力資源管理系統(tǒng)提供了一定的參考依據(jù)。

(三)企業(yè)人力資源管理體系構(gòu)建研究

根據(jù)企業(yè)問卷調(diào)查的有關(guān)數(shù)據(jù)并結(jié)合相關(guān)理論和企業(yè)人力資源管理成功經(jīng)驗,對華銀企業(yè)人力資源管理進(jìn)行構(gòu)建。

1、招聘制度。招聘員工最重要的是解決如何配備的問題,安排員工到合適的崗位,將不同員工組成團(tuán)隊等都涉及到對員工的挑選。首先,挑選的依據(jù)是員工的個性。研究者認(rèn)為,個性可以預(yù)示重要的工作表現(xiàn)、領(lǐng)導(dǎo)能力、職業(yè)成功等。在很多工作中,個性(主要是責(zé)任心)與認(rèn)知能力可以預(yù)測工作的質(zhì)量與數(shù)量、員工的職業(yè)成功,當(dāng)然也有人對這種理論提出質(zhì)疑。Boudreau等(2001)認(rèn)為,個性可許可以通過人力資本和動機等因素間接地作用于職業(yè)成功,但實證研究表明,人力資本和動機等因素很少受到個性的影響。其次,如何進(jìn)行挑選。既然根據(jù)員工個性能夠預(yù)測績效,了解員工個性,在員工管理實踐中利用個性已成為理所當(dāng)然的事情。管理者應(yīng)該對員工進(jìn)行動機測試,了解員工個性;通過精心設(shè)計的面試來篩選員工;分析員工對篩選系統(tǒng)的反應(yīng),消除篩選系統(tǒng)的副作用。

2、培訓(xùn)制度。知識經(jīng)濟(jì)時代,學(xué)習(xí)已成為員工的終身行為,企業(yè)必須通過把自己改造成為員工的終身行為,企業(yè)必須通過把自己改造成學(xué)習(xí)型組織來應(yīng)對競爭和挑戰(zhàn)。因而,人力資源管理中的培訓(xùn)與開發(fā)變得相當(dāng)重要。首先,新職工的社會化和定位,由于新員工本身的特殊性,其培訓(xùn)內(nèi)容有所側(cè)重,培訓(xùn)專家認(rèn)為,企業(yè)文化培訓(xùn)是新員工培訓(xùn)的主要內(nèi)容之一。員工主要通過非制度化培訓(xùn)來獲得企業(yè)所需的知識、職業(yè)觀念、行為和工作態(tài)度,使新員工與企業(yè)盡快磨合,并融入企業(yè)。Klein和Veaver研究發(fā)現(xiàn),公司積極幫助員工參與職業(yè)定位,有利于他們更快地適應(yīng)新環(huán)境,了解公司的歷史戰(zhàn)略目標(biāo)。而且員工往往會因此而更加認(rèn)同公司的價值觀,克服團(tuán)隊的績效障礙(設(shè)備和人手不夠等)。所以,工作技能培訓(xùn)、創(chuàng)新能力培訓(xùn)、團(tuán)隊合作精神培訓(xùn)和員工形象及心理培訓(xùn)已成為近年來的研究熱點。

3、薪酬制度。對報酬的研究很多,綜合起來還是圍繞一些傳統(tǒng)問題:一是報酬的決定因素。工作績效不再是報酬的唯一決定因素,背景績效在決定報酬方面也發(fā)揮著重要的作用。二是不同的薪酬方案對績效的作用。研究者設(shè)計了不同的報酬方案,并探求每一種方案的實際效果。事實上,沒有一種完善的報酬方案,任何一種報酬機制都有它的負(fù)面影響,管理者要做的是盡量減少、避免或彌補這種負(fù)面影響。三是報酬的公平性。組織內(nèi)部報酬分散,研究者注意到等級工資給員工贊成的不公平感,從而導(dǎo)致許多激勵問題。所以,報酬公平(包括員工所感知的公平)仍然是一個容易忽視的重要問題。四是員工福利。福利作為工資的補充,往往能收到金錢激勵所不能收到的效果。不愛護(hù)、不幫助員工的組織是得不到員工寶貴的忠誠與信賴。

4、績效管理。績效管理無法避免考核,近來有三個研究焦點值得關(guān)注:一是拓展考核內(nèi)容。僅僅評估那些由組織決定的、與特定工作相關(guān)的工作行為是不夠的,考核越來越關(guān)心員工的角色外行為。角色外行為是指員工可能做出的超越工作職責(zé)之外的行為。角色行為對組織戰(zhàn)略的成或非常重要。環(huán)境因素(組織文化)與個體特征(負(fù)責(zé)、樂于接受挑戰(zhàn)、適應(yīng)性強等)會影響員工的這類行為。二是豐富考核標(biāo)準(zhǔn)。由于外部環(huán)境迅速變化,員工的適應(yīng)能力(對組織文化、工作壓力的適應(yīng),對不確定性的忍耐)與解決問題的能力對很多工作都非常關(guān)鍵。所以,應(yīng)該加入一些能夠反映、測度和評價員工行為實際變化,以及態(tài)度和瓜改善狀況的考核指標(biāo)。三是反饋機制。考核并不是績效管理的全部內(nèi)容,管理者應(yīng)該將考核的結(jié)果反饋給員工,通過表揚或批評來改善員工的行為。一個支持性的環(huán)境、員工的自我效能(員工應(yīng)付不確定情況的信心)、員工對組織和績效管理體系的態(tài)度、管理者與下屬之間的關(guān)系、管理者的溝通技巧和藝術(shù)等都會影響考核反饋的接受程度。

二、人力資源管理實證結(jié)論

(一)人員

人員現(xiàn)狀分析發(fā)現(xiàn),華銀公司人員結(jié)構(gòu)不合理,技術(shù)開發(fā)人員比例過少,中高層管理人員年富力強,但絕大多數(shù)是技術(shù)出身,缺乏管理技能,且學(xué)歷水平偏低;銷售隊伍主要是青壯年,但人數(shù)太少,主要是技術(shù)出身,較少人經(jīng)過營銷專業(yè)教育;工人隊伍年齡結(jié)構(gòu)合理,但教育層次、職稱水平較低,初高中文化水平工人占絕大多數(shù)。

(二)規(guī)劃與招聘

對于規(guī)劃和招聘的所需要的基礎(chǔ)工作進(jìn)行分析,華銀做得不是很好,沒有明確的工作說明和工作規(guī)范,造成崗位職責(zé)不明確,部分崗位重疊,工作職責(zé)無人具體承擔(dān),許多工作不安排就沒有人員去做,關(guān)鍵崗位人手不足成為普遍現(xiàn)象。

工廠人員的來源比較單一,導(dǎo)致缺乏活力。華銀公司在人員招聘上,已走向社會,但市場人才的優(yōu)勢并未能發(fā)揮出來,而且對外招聘人員缺乏安全感。華銀公司的招聘已向科學(xué)規(guī)范化努力,但人員內(nèi)部調(diào)配缺乏合適的程序,員工沒有主動權(quán)。

(三)培訓(xùn)

華銀公司缺乏培訓(xùn)規(guī)劃,公司各類人員參加過的培訓(xùn)很少,培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知識與技能。僅有的培訓(xùn)方式缺乏針對性、實踐性、自主性和交流性,培訓(xùn)效果欠佳,不能夠滿足要求。員工靠自學(xué)來提高自己。其中銷售人員很少獲得技術(shù)知識方面的培訓(xùn),這將難以滿足銷售人員推廣企業(yè)產(chǎn)品的知識支撐需要。

華銀公司缺乏對人員的能力開發(fā)和個人發(fā)展指導(dǎo),令員工無歸屬感和發(fā)展目標(biāo),工作動力僅來源于自身的發(fā)展目標(biāo)和責(zé)任感。在決定晉升時,沒有明確的標(biāo)準(zhǔn),主觀因素大,往往是出于挽留人員的目的,而且是以資歷為主,對能力的考慮不足,既未起到激勵作用,對公司和個人的發(fā)展也不利。多數(shù)員工處于不滿和茫然狀態(tài),人員流失隱患大。員工普遍希望在公司成長的同時,看到個人職業(yè)發(fā)展的希望,但由于缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃,無法引導(dǎo)員工將個人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。

(四)考核

華銀公司的工廠考評情況是對工人采取工作量考核,科室人員和技術(shù)人員無考核,中層干部通過評議會進(jìn)行籠統(tǒng)的評價,廠級干部由廠長、書記進(jìn)行評價,而對廠長的考核是通過經(jīng)營指標(biāo)的完成情況來確定。

科室人員:無評價,無法監(jiān)督,科室人員服務(wù)意識不強。

技術(shù)人員:對技術(shù)人員的評價依賴于技術(shù)負(fù)責(zé)人,受主觀因素影響太大。

中層干部:民主評議方式的評價并不能反映其真實業(yè)績,只能使老好人受益。

高層領(lǐng)導(dǎo):評價指標(biāo)主要考慮利潤大小,沒有對長期發(fā)展的指標(biāo)考核。

一般員工:沒有正式考核,不利于員工的發(fā)展,也不利公司的發(fā)展。考核結(jié)果的體現(xiàn)沒有明確制度,也未體現(xiàn)與業(yè)績相關(guān)的激勵效果,獎金與個人考核結(jié)果缺乏聯(lián)系。

(五)薪酬診斷

華銀公司工廠薪酬福利體系構(gòu)成為技能工資、崗位工資、生產(chǎn)獎金和其他,技能工資基本根據(jù)工齡決定,沒有體現(xiàn)技能的差異;崗位工資沒有體現(xiàn)崗位價值的不同,只要是級別相同,崗位工資就相同;生產(chǎn)獎金實際是工時工資,管理人員按平均工時乘以系數(shù)發(fā)放;效益工資和補貼不論崗位相差無幾。薪酬福利制度完全沒有體現(xiàn)出公平和激勵。

三、對華銀企業(yè)人力資源管理體系構(gòu)建的有關(guān)建議

第一,加強人力資源規(guī)劃,從公司長遠(yuǎn)發(fā)展角度建設(shè)員工隊伍,根據(jù)公司的經(jīng)營目標(biāo),制訂相應(yīng)的人力資源措施。

第二,規(guī)范招聘制度,建立公司“優(yōu)良雇主”形象,采用嚴(yán)格的招聘程序。

第三,建立員工發(fā)展制度,完善培訓(xùn)體系,引導(dǎo)人力資源開發(fā)。

第四,對人員的主動引導(dǎo),協(xié)調(diào)人員的個人能力發(fā)展與公司需要。在公司制定職能人員發(fā)展途徑、技術(shù)人員發(fā)展途徑、營銷人員發(fā)展途徑以及工人的發(fā)展途徑,引導(dǎo)各類人員按照公司要求不斷提高自己能力。

第五,建立一套完善的績效考評體系,綜合考評各類人員的能力、業(yè)績和主要工作職責(zé)等方面。對總經(jīng)理的考核應(yīng)采取董事會年度直接考核的方法,除了財務(wù)指標(biāo),應(yīng)增加管理改進(jìn)指標(biāo),并將考核結(jié)果用于年底獎金的核算;對中高層管理者(總經(jīng)理除外)的評價應(yīng)采取季度360度的考證方法,方體的考核維度及權(quán)重各有不同;對工人、一般員工的評價應(yīng)采取按月直接上級考評方法,一般職員考核業(yè)績態(tài)度和能力,工人考核完成工作數(shù)量、質(zhì)量和紀(jì)律遵守情況;對營銷人員的評價應(yīng)采取季度直接上級考評方法,考核內(nèi)容為業(yè)績、態(tài)度和能力三個方面,每一方面都有具體的指標(biāo)。

參考文獻(xiàn):

1、張昌富.論人力資源管理中良好心理契約的構(gòu)建[J].河南科技大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版),2003(2).