民營醫(yī)院的市場發(fā)展前景精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇民營醫(yī)院的市場發(fā)展前景，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

論文摘要：以SWOT分析法為基礎(chǔ)，針對決定民營醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的各因素，運用7Ps營銷組合模式分析，結(jié)果認(rèn)為民營醫(yī)院需對醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品、醫(yī)療服務(wù)價格、市場定位、醫(yī)院形象樹立、衛(wèi)生服務(wù)人員培養(yǎng)、醫(yī)療環(huán)境構(gòu)建、服務(wù)過程完善等7個方面進(jìn)行組合，擴(kuò)展?fàn)I銷渠道，提高民營醫(yī)院的影響力，從而在競爭日益激烈的醫(yī)療市場中占有一定的市場份額。

民營醫(yī)院，作為我國改革開放和醫(yī)療衛(wèi)生體制改革而產(chǎn)生的新型醫(yī)療經(jīng)濟(jì)實體，至今已經(jīng)歷了20多年的發(fā)展軌跡。其興起和發(fā)展，給醫(yī)療市場帶來了競爭。隨著民營醫(yī)院自身的不斷發(fā)展，以及“洋醫(yī)院”和公立醫(yī)院的雙面夾擊，面對愈演愈烈的醫(yī)療市場競爭，在醫(yī)療需求總體平穩(wěn)的情況下，民營醫(yī)院如何更好更多地獲取醫(yī)療市場這塊“蛋糕”，提高市場占有，許多醫(yī)院管理者已經(jīng)逐漸意識到了營銷的重要性。民營醫(yī)院要直面營銷，首先就要樹立營銷理念，認(rèn)清自身優(yōu)勢和劣勢，面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，選擇合適和有效的營銷策略，不斷提高核心競爭力，推動自身發(fā)展。

目前，學(xué)術(shù)界對民營醫(yī)院的定義還有一定的爭議，據(jù)《關(guān)于城鎮(zhèn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)分類管理的實施意見》規(guī)定，可將民營醫(yī)院劃分為營利性和非營利性兩類。本文所指的民營醫(yī)院是指由企業(yè)、社會團(tuán)體和其他社會組織以及公民個人利用非國有資產(chǎn)創(chuàng)辦的營利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)，對非營利性民營醫(yī)院由于其不以營利為目的，暫不作為研究對象。

1、資料與方法

通過查閱大量文獻(xiàn)資料，了解民營醫(yī)院的生存現(xiàn)狀以及醫(yī)院營銷情況，并采用SWOT分析法對民營醫(yī)院的優(yōu)勢、劣勢、面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)進(jìn)行分析，綜合運用7Ps營銷組合模式，對醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品、醫(yī)療服務(wù)價格、市場定位、醫(yī)院形象樹立、衛(wèi)生服務(wù)人員培養(yǎng)、醫(yī)療環(huán)境構(gòu)建、服務(wù)過程完善這7個方面進(jìn)行組合。同時，還訪問了3家民營醫(yī)院的個別高層管理人員，探索適合民營醫(yī)院的服務(wù)營銷策略，尋找正確的定位。

2、結(jié)果

2.1民營醫(yī)院目標(biāo)

民營醫(yī)院出資人參照《公司法》的原則組建醫(yī)院，實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的院長負(fù)責(zé)制。作為企業(yè)，其基本任務(wù)就在于通過提供醫(yī)療服務(wù)來獲得收益。然而，醫(yī)院作為特殊的服務(wù)業(yè)，承擔(dān)著保障人民健康的職責(zé)，除了以營利為目的，也應(yīng)該注重增加其社會公益性。這兩重身份，使得民營醫(yī)院在經(jīng)營過程中不能完全照搬企業(yè)的模式。同時，基于這兩種不同的目的，在營銷方面民營醫(yī)院也應(yīng)有其獨特的戰(zhàn)略，從而在競爭中保持優(yōu)勢。

2.2決定民營醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的因素分析

安德魯斯及以他為代表的設(shè)計學(xué)派有一句相當(dāng)有影響的名言:“企業(yè)戰(zhàn)略是使組織自身的條件與所處環(huán)境的機(jī)會相適應(yīng)”。在民營醫(yī)院制定營銷戰(zhàn)略的過程中，同樣的也需要使醫(yī)院的戰(zhàn)略計劃既要反映外部環(huán)境要求，又要適合醫(yī)院的內(nèi)部條件。通過運用SWOT分析法，我們?nèi)娴胤治隽嗣駹I醫(yī)院內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢、外部的機(jī)會與威脅。

2.2.1優(yōu)勢(strengths)。民營醫(yī)院產(chǎn)權(quán)或為獨資或為合資或為股份制形式，有著清晰的產(chǎn)權(quán)和法人結(jié)構(gòu)。醫(yī)院所有者按照市場規(guī)律和私企管理的那套利益最大化模式去建院、去管理。因此，他們的機(jī)構(gòu)設(shè)置更精煉，結(jié)構(gòu)更合理，人員少，效率高，有效地防止了機(jī)構(gòu)重疊、相互推諉、辦事拖拉的現(xiàn)象。

在經(jīng)營方式上，與公立醫(yī)院相比，民營醫(yī)院受行政干預(yù)較少，更加關(guān)注市場，能夠緊緊圍繞社會和患者需要，調(diào)整自己的戰(zhàn)略方向和服務(wù)形式。此外，醫(yī)院可根據(jù)實際服務(wù)成本和市場供求情況自主定價，特別是一些高薪醫(yī)療技術(shù)和特需服務(wù)方面，更容易獲得市場競爭的主動權(quán)。

民營醫(yī)院的優(yōu)勢尤其體現(xiàn)在服務(wù)上，公立醫(yī)院“三長一短”(即掛號排隊長，診療等候長，付費時間長，看病時間短)的現(xiàn)象在民營醫(yī)院沒有了，取而代之的是人性化、個性化服務(wù)。導(dǎo)醫(yī)為患者提供全程就診服務(wù)，賓館式的服務(wù)待遇讓看病成為一種享受，這種溫馨服務(wù)使民營醫(yī)院先人一招。

2.2.2劣勢(weaknesses)。大多數(shù)民營醫(yī)院在起始階段投人很大，醫(yī)院投資者急切盼望提高社會知名度、盡快收回投資成本擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍等。然而，醫(yī)院由于其高技術(shù)和高風(fēng)險性，需要長期的投人才能得到回報。特別是辦院初期，醫(yī)療收人的節(jié)余，既要付息還貸，又要設(shè)法再投人，改善醫(yī)療條件，根本無資金回報，在當(dāng)前激烈的醫(yī)療市場競爭中處于不利地位。有的民營醫(yī)院為了回收成本甚至進(jìn)行所謂的資本動作，片面追求經(jīng)濟(jì)效益、夸大醫(yī)療效果、甚至蓄意編造醫(yī)療廣告、精心包裝偽專家坑害患者，損毀了民營醫(yī)院的聲譽(yù)，并使得那些誠信守法的民營醫(yī)院也深受其累，造成了整個民營醫(yī)療行業(yè)的誠信危機(jī)。

為了盡快取得經(jīng)濟(jì)回報，多數(shù)民營醫(yī)院對人才重使用，輕培訓(xùn)。對周期較長的人才培訓(xùn)更缺乏積極性，多采取聘請公立醫(yī)院離退休的高職稱人員作為專家隊伍，招聘剛畢業(yè)學(xué)生作為基礎(chǔ)人員。年輕的剛畢業(yè)的多，退休返聘的多，形成民營醫(yī)院衛(wèi)技人員隊伍“兩頭大、中間小”的現(xiàn)象。民營醫(yī)院難以留住真正的骨干人才成了不爭的事實，公立醫(yī)院集中了高水平的專業(yè)人員和技術(shù)，這是民營醫(yī)院在短期內(nèi)望塵莫及的。

與公立醫(yī)院相比，民營醫(yī)院除了不能享受政府財政補(bǔ)貼，還需像工商企業(yè)一樣要交納5.5%的營業(yè)稅和33%企業(yè)所得稅，再加上教育費附加等，各種稅費通常占到民營醫(yī)院收人的8%左右。再加上根據(jù)相關(guān)政策規(guī)定，民營營利性醫(yī)院不能納人醫(yī)保定點范圍，失去了醫(yī)保這一塊大蛋糕，民營醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)更加凸顯。盡管有著良好的發(fā)展前景，但民營醫(yī)院與公立醫(yī)院的競爭并不是站在同一起跑線上，尤其是稅收政策已成為制約民營醫(yī)院發(fā)展壯大的主要瓶頸。

2.2.3機(jī)遇(opportunities)。最近，我國11個部委已經(jīng)聯(lián)合下發(fā)了《關(guān)于加快發(fā)展城市社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的意見》，提出廣泛動員全社會力量，“開門”辦社區(qū)，鼓勵社會力量包括民營醫(yī)院參與社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)建設(shè)。在醫(yī)保問題上，衛(wèi)生行政部門漸漸向民營醫(yī)院敞開了醫(yī)保體制的大門，近期，上海市醫(yī)保局就向兩家民辦營利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)試行醫(yī)保購買醫(yī)療服務(wù)，政策的開放使民營醫(yī)院看到了希望。

我國醫(yī)療消費需求的上升趨勢將保持較長時間，市場需求將越來越大。同時群眾不僅需要高水平的醫(yī)療技術(shù)，還需要人性化高質(zhì)量的服務(wù)，這對以服務(wù)和經(jīng)營見長的民營醫(yī)院也帶來了較大的發(fā)展機(jī)遇。民營醫(yī)院的管理者已逐漸意識到在醫(yī)療市場和產(chǎn)業(yè)日趨完善，消費者參與和體驗逐漸深人，消費行為日趨理性，營銷成為醫(yī)院保持自身優(yōu)勢的重要一環(huán)。

2.2.4威脅(threats)。隨著衛(wèi)生體制改革的不斷深化，各公立醫(yī)院為謀求生存與長遠(yuǎn)發(fā)展正在采取各種措施減員增效，進(jìn)行大刀闊斧的改革與重組，對民營醫(yī)院產(chǎn)生的沖擊力不可低估。國外資本的進(jìn)人，無異于又在日趨激烈的競爭中加上了“催化劑”，使民營醫(yī)院的發(fā)展變得更加嚴(yán)峻。民營醫(yī)院的營利性屬性，使患者認(rèn)為民營醫(yī)院就是以營利為目的，只講經(jīng)濟(jì)效益，不講社會效益。

由于醫(yī)院市場管理的不健全，一些游醫(yī)甚至非醫(yī)務(wù)人員混入醫(yī)療隊伍，擾亂了正常的醫(yī)療秩序，使得醫(yī)療事故頻繁發(fā)生，損害了民營醫(yī)院在患者中的形象。人們?nèi)菀讓γ駹I醫(yī)院產(chǎn)生不正規(guī)、設(shè)備落后、人員素質(zhì)低下、服務(wù)范圍有限、易發(fā)生醫(yī)療事故的總體印象。這些誤區(qū)將導(dǎo)致社會對民營醫(yī)院看法缺乏客觀性和公正性，阻礙著民營醫(yī)院的正常發(fā)展。

2.3民營醫(yī)院的營銷目標(biāo)和營銷組合

2.3.1民營醫(yī)院營銷目標(biāo)。民營醫(yī)院通過營銷，不僅在于通過服務(wù)本身吸引一定量的患者保證收益，同時也要注重醫(yī)療環(huán)境、市場定位、服務(wù)流程等各方面的整體效用，從而樹立起品牌形象滿足醫(yī)院長期發(fā)展的需求，使民營醫(yī)院在激烈的競爭環(huán)境中保持優(yōu)勢地位。

2.3.2民營醫(yī)院營銷組合。麥卡錫(McCarthy)在1964年提出的4Ps營銷組合(產(chǎn)品、價格、促銷及銷售渠道)一直以來被學(xué)術(shù)界與營銷人員廣泛使用，營銷學(xué)家布姆斯(Booms)和華納(Bina)根據(jù)服務(wù)業(yè)自身特點，又加人人員、服務(wù)環(huán)境及過程三項元素組成了7PS營銷組合。醫(yī)療服務(wù)雖然是一種特殊的服務(wù)業(yè)，病人在就醫(yī)過程中也同樣關(guān)注醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品、價格、醫(yī)療環(huán)境等等，7PS營銷組合基本涵蓋了病人選擇醫(yī)院考慮的一些主要因素。

(2)產(chǎn)品(product)。對民營醫(yī)院而言，醫(yī)療服務(wù)本身就是“產(chǎn)品”。這一“產(chǎn)品”涵蓋了以醫(yī)療設(shè)備、醫(yī)療技術(shù)為主的“硬產(chǎn)品”和就醫(yī)環(huán)境、服務(wù)態(tài)度、醫(yī)療管理等“軟產(chǎn)品”。視不同情況兩者應(yīng)協(xié)調(diào)強(qiáng)化，策略性運作。質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，如果沒有過硬的技術(shù)和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，就不會贏得永久性的“顧客”。醫(yī)院可以通過宣傳高超的醫(yī)療技術(shù)、溫馨的護(hù)理服務(wù)、透明合理的醫(yī)療價格吸引病人就診。在對“產(chǎn)品”的營銷中，除了鞏固基本醫(yī)療服務(wù)外，還應(yīng)注重醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品的向前拓展和向后延伸，向前拓展可以開拓健康體檢、個人保健和健康咨詢等，向后延伸可以對出院的病人及慢性病人進(jìn)行隨訪治療，開設(shè)家庭病床等。同時堅持“以病人為中心”的服務(wù)理念，在提供治療疾病的服務(wù)的同時，也提供心理的、精神的、文化的服務(wù)，全面滿足病人的各種需求(如圖2)。

(2)價格(price )。現(xiàn)階段，民營醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)總體水平與公立醫(yī)院相比較低，同等服務(wù)的診療費用又普遍較高，再加上不能用醫(yī)保支付，對患者來說缺乏一定的吸引力。民營醫(yī)院應(yīng)該把握人們對衛(wèi)生服務(wù)的選擇重質(zhì)量，而輕價格的特殊心態(tài)，利用自主定價的優(yōu)勢，根據(jù)醫(yī)療成本和市場需求來定價。在與競爭者保持同價時不能占有市場優(yōu)勢的條件下，選擇低價避免競爭和優(yōu)質(zhì)高價戰(zhàn)略(如圖3)。一方面，主動放低價格，參與社會公益性事業(yè)，通過免費體檢，減免掛號費，面對流動人口，非醫(yī)保人口的平價醫(yī)院等措施吸引普通消費者;另一方面，以優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量為支撐創(chuàng)建高級特需服務(wù)，面對高收入人群提供個性化服務(wù)的貴族醫(yī)院，滿足高層次就醫(yī)者的需求。通過這種價格上的差別化經(jīng)營可以縮小目標(biāo)人群，建立固定的患者群，以此降低運營的成本，提高投資效果。

(3)渠道(place)。對于醫(yī)療市場來講，一個很大的特點就是地域性，它不像其他商品一樣可以運輸?shù)酵獾兀ㄟ^大量的宣傳廣告來吸引消費者。因此，醫(yī)院只能通過自身橫向拓展和縱向協(xié)作兩方面入手，拓寬服務(wù)范圍來爭取更多的患者。成立客戶信息部，建立病人信息系統(tǒng)和檔案資料，開展電話掛號、預(yù)約等院前服務(wù)，借助電子網(wǎng)絡(luò)留住“老客戶”，吸引新患者。利用政府向民營醫(yī)院開放社區(qū)的有利條件，把醫(yī)院功能由單一醫(yī)療型向醫(yī)療、預(yù)防、保健、康復(fù)等綜合型轉(zhuǎn)變，開展家庭病床業(yè)務(wù)，提供全方位的健康監(jiān)護(hù)及管理，成為居民健康的“守門人”。通過技術(shù)延伸或者項目合作，建立連鎖醫(yī)院，降低成本、提高競爭力，協(xié)同營銷、合力提供醫(yī)療服務(wù)，使醫(yī)療服務(wù)向區(qū)域外發(fā)展，從而擴(kuò)大營銷渠道，做大規(guī)模。

(4)促銷(promotion)。為了滿足患者的需求，實現(xiàn)營銷目標(biāo)，民營醫(yī)院不僅要提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)、制定合理的價格，還需通過有效的促銷方式，將醫(yī)院的相關(guān)信息傳遞給消費者，激發(fā)他們購買衛(wèi)生服務(wù)欲望。在我國公辦醫(yī)院強(qiáng)大的壓力以及民營醫(yī)院眾多的情況下，現(xiàn)在大多數(shù)民營醫(yī)院踏上了一條廣告的不歸之路，企圖利用多個媒體的整合與優(yōu)化，通過廣告的高聲吃喝來達(dá)到市場量的陡然增加。但遺憾的是，廣告的可信度日趨減弱，甚至起到了一些負(fù)面作用，單純的通過廣告營銷已經(jīng)不能吸引消費者。目前，中國的醫(yī)院還沒有走人全面的品牌營銷階段。民營醫(yī)院完全有機(jī)會重新?lián)屌堋Ｔ诘於ㄒ欢ㄡt(yī)療實力的基礎(chǔ)上，構(gòu)建醫(yī)療品牌，通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)打造醫(yī)院形象，積極參加社會公益事業(yè)提高聲譽(yù)和口碑來吸引消費者。作為醫(yī)院整體識別系統(tǒng)和企業(yè)有形產(chǎn)品、服務(wù)滿足方式以及營銷傳播管理的綜合體，醫(yī)療品牌應(yīng)貼近生活，形象鮮明，面對大眾，不僅吸引病人，也吸引人才，從而提高民營醫(yī)院在社會各方面的影響力。

(5)人員(people )。人才決定醫(yī)療水平和醫(yī)療質(zhì)量的高低，民營醫(yī)院要想快速、健康地發(fā)展，人才工作十分重要。醫(yī)院不僅要根據(jù)自己的需要采取各種措施吸引優(yōu)秀人才，還必須積極開展內(nèi)部營銷，培養(yǎng)并留住已有的優(yōu)秀人才。由于醫(yī)學(xué)專業(yè)的特殊性，醫(yī)生選擇醫(yī)院除了考慮待遇之外，還要考慮名譽(yù)、病源和個人學(xué)術(shù)、技術(shù)的發(fā)展等風(fēng)險因素，民營醫(yī)院只有在這些方面提供了保障之后才可能吸引到優(yōu)秀的人才。對于醫(yī)院員工，民營醫(yī)院的管理者應(yīng)該運用企業(yè)管理的激勵理論，了解現(xiàn)有員工的心理需求和人格類型，正確地分析員工的工作動機(jī)，滿足員工的外在需求，注重員工的內(nèi)在需求。將激勵與績效相結(jié)合，貫徹崗位責(zé)任制、實行按勞分配、提高員工對醫(yī)院的認(rèn)同感和滿意度，從而增加其在工作中的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

(6)服務(wù)環(huán)境(phpsical evidence )。服務(wù)環(huán)境是產(chǎn)品不可或缺的一個部分，是顧客評估服務(wù)程度與質(zhì)量的依據(jù)。醫(yī)院的服務(wù)環(huán)境，包括了就診環(huán)境、醫(yī)療設(shè)施、醫(yī)護(hù)人員形象等。因此，醫(yī)院應(yīng)該根據(jù)自身經(jīng)驗特色通過內(nèi)部設(shè)施的改善，營造舒適、溫馨的就醫(yī)環(huán)境，做好醫(yī)務(wù)人員的資料宣傳，提供給患者更多的醫(yī)療信息，制定醫(yī)護(hù)人員的服務(wù)態(tài)度標(biāo)準(zhǔn)并嚴(yán)格執(zhí)行，營造“以病人為中心”的氛圍，從環(huán)境人手，使患者提高對醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的評價。

(7)過程。衛(wèi)生服務(wù)不同于一般商品市場。它不生產(chǎn)“實物”，但生產(chǎn)“過程”，而且醫(yī)院出售的還是“痛苦過程”。因此從入院、掛號、就診、繳費、取藥直至患者離開，醫(yī)護(hù)人員需要對患者進(jìn)行更多的指導(dǎo)，提供更多的治療信息，減少病人的“痛苦”。在患者就診過程中，建立嚴(yán)格的接待和服務(wù)制度，提供各種便民措施，提倡導(dǎo)醫(yī)微笑服務(wù)，減少患者奔波。病人走進(jìn)醫(yī)院大門起，不僅能得到一系列的在診斷治療方面的優(yōu)質(zhì)服務(wù)、合理用藥、規(guī)范化收費，再加上溫馨的服務(wù)，會使患者在診療過程中心情舒暢，滿意度不斷增加，穩(wěn)定了老病源，吸引了新病源，從而帶動醫(yī)院的整體增收。

篇2

關(guān)鍵詞：民營醫(yī)院 發(fā)展 公立醫(yī)院改革 影響

隨著我國衛(wèi)生改革的發(fā)展，民營醫(yī)院作為新生事物，適應(yīng)了我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的建立，在我國的衛(wèi)生服務(wù)體系中起到了重要的作用。現(xiàn)階段，我國的公立醫(yī)院正處于產(chǎn)權(quán)制度改革的階段，今后，我國將運用市場機(jī)制來合理配置衛(wèi)生資源，逐步形成醫(yī)療機(jī)構(gòu)產(chǎn)權(quán)的多元化，衍生出更多的民營醫(yī)院。

一、我國民營醫(yī)院的發(fā)展趨勢

黨的十六關(guān)于非公有制經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，為我國的中外資本進(jìn)入醫(yī)療市場提供了重要的保障。與許多發(fā)達(dá)國家相比，我國的年均醫(yī)療消費總額還有很大的發(fā)展空間。

（一）拓展領(lǐng)域

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，進(jìn)一步拓展了我國民營醫(yī)院的空間。結(jié)合我國目前的醫(yī)療結(jié)構(gòu)來說，民營醫(yī)院在口腔、老年病慢性護(hù)理、醫(yī)療美容、嬰幼兒保健等領(lǐng)域具有拓展服務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)勢。同時，隨著我國商業(yè)醫(yī)療保險的不斷發(fā)展與完善，促進(jìn)了我國營利性非定點醫(yī)保單位消費群體的快速增加，為民營醫(yī)院在我國的衛(wèi)生醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

（二）兩極分化日趨明顯

中國民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)協(xié)會調(diào)研發(fā)現(xiàn)，民營醫(yī)院正逐步的走向兩極分化。民營醫(yī)院資產(chǎn)在3000萬元以上的僅占全部民營醫(yī)院的7%，民營醫(yī)院的資產(chǎn)大多都集中在100～500萬元之內(nèi)；年手術(shù)量主要集中在100～1000臺之內(nèi)；5%的民營醫(yī)院的日門診量不超多100人次；民營醫(yī)院的床位基本在50～300張之內(nèi)。但目前運營的民營醫(yī)院中，一級醫(yī)院和個人診所占據(jù)大部分比重，二級醫(yī)院是寥寥無幾，三級醫(yī)院也只有武漢亞洲心臟病醫(yī)院這一家。在今后的一段時間里，一些技術(shù)含量高、運營機(jī)制靈活、資金實力雄厚的民營醫(yī)院將會不斷的發(fā)展壯大自己的實力，而另一部分規(guī)模小、技術(shù)水平低的醫(yī)院最終會被淘汰。

（三）經(jīng)營規(guī)模的不斷壯大

隨著我國衛(wèi)生醫(yī)療體系的不斷完善，醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域?qū)⑽嗟拿耖g投資，這就為我國民營醫(yī)院成為規(guī)模型創(chuàng)造了新的條件。現(xiàn)階段，民營醫(yī)院的發(fā)展經(jīng)營模式更加靈活，經(jīng)營理念日趨成熟，進(jìn)入集團(tuán)化階段，整體規(guī)模不斷的擴(kuò)大，它們通過聯(lián)合經(jīng)營實現(xiàn)風(fēng)險分擔(dān)、資源共享的目的。未來幾年，將會連續(xù)不斷的出現(xiàn)實力強(qiáng)大的民營醫(yī)院的集團(tuán)。

（四）加強(qiáng)會計核算

民營醫(yī)院會計核算是民營醫(yī)院發(fā)展的重要依據(jù)，是進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動的出發(fā)點，會計核算的規(guī)范化程度直接影響民營醫(yī)院的市場競爭力。因此，為保證民營醫(yī)院的穩(wěn)定快速發(fā)展，必須加強(qiáng)會計核算的規(guī)范化管理。加強(qiáng)固定資產(chǎn)和累計折舊的管理與核算，吸收民營醫(yī)院會計制度的成本核算等優(yōu)勢，并最終實現(xiàn)選擇切合實際的民營醫(yī)院會計制度。

（五）財務(wù)實行整合分級管理，最終實現(xiàn)民營醫(yī)院集團(tuán)化管理

引進(jìn)資本成本和價值創(chuàng)造理念，對民營醫(yī)院內(nèi)部的各種資源進(jìn)行合理的分配、考核和控制，做到成本開支合理化，管理費用精細(xì)化，管好集團(tuán)內(nèi)人才的職工薪酬和福利，配合人事部門做好員工業(yè)務(wù)績效考核、管理，配合民營醫(yī)院文化建設(shè)做好福利資金的統(tǒng)籌規(guī)劃與使用計劃，加強(qiáng)資產(chǎn)管理，為單位積累必要的軟硬件資產(chǎn)進(jìn)行持續(xù)的財務(wù)分析，提出資產(chǎn)配置意見；通過集團(tuán)化的財務(wù)運作管理，有效提升民營醫(yī)院的價值創(chuàng)造力和可持續(xù)發(fā)展能力。

二、民營醫(yī)院對公立醫(yī)院的影響

（一）民營醫(yī)院不能忽略其公益性項目

我國衛(wèi)生醫(yī)療體系的公益性決定了民營醫(yī)院的公益性，我國的民營醫(yī)院應(yīng)把營利醫(yī)院作為補(bǔ)充，以非營利性為目的。由于，在民營醫(yī)院的產(chǎn)權(quán)形式上，我國與國外具有較大的差異，對非營利性民營醫(yī)院的公益性缺乏監(jiān)管，沒有切斷醫(yī)院與出資者的利益關(guān)系。有學(xué)者指出，非營利性民營醫(yī)院的醫(yī)療費用要低于營利性民營醫(yī)院，而后者的調(diào)整死亡率要高于前者。

（二）對公立醫(yī)院經(jīng)營模式的挑戰(zhàn)

我國的公立醫(yī)院屬于事業(yè)單位，仍存在機(jī)構(gòu)冗雜，管理成本較高，人力成本也較高等問題。公立醫(yī)院的管理機(jī)構(gòu)多實行事業(yè)單位的管理模式，與同等規(guī)模的民營醫(yī)院相比，管理成本明顯高于民營醫(yī)院。公立醫(yī)院需要承擔(dān)公益較多，結(jié)余率普遍低于民營醫(yī)院，對于改善員工的福利待遇和硬件設(shè)施的建設(shè)沒有足夠的資金，在經(jīng)營管理上對公立醫(yī)院提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

（三）對醫(yī)療人才市場的影響

由于大部分的民營醫(yī)院其資金比較雄厚，在開辦之初，其管理方式及理念比較先進(jìn)，加上高薪的誘惑，能夠吸引大量的業(yè)內(nèi)知名專家及學(xué)科帶頭人，這樣將給公立醫(yī)院的怎樣留住專業(yè)人才及團(tuán)隊帶來巨大的挑戰(zhàn)。隨著醫(yī)療體系的改革，允許公立醫(yī)院的副高級工程師以上的職稱醫(yī)生到民營醫(yī)院，即副高級以上醫(yī)師能夠增加第二執(zhí)業(yè)地點，這對于公立醫(yī)院拴心留人是個巨大的挑戰(zhàn)。

三、結(jié)束語

隨著民營醫(yī)院的不斷發(fā)展與完善，民營醫(yī)院終將占據(jù)我國醫(yī)療服務(wù)體系的重要位置，并最終推向市場集團(tuán)化。民營醫(yī)院的發(fā)展使公立醫(yī)院的發(fā)展面臨巨大的挑戰(zhàn)，如人才的流動，經(jīng)營模式等方面。這就需要公立醫(yī)院能夠有效地將危及轉(zhuǎn)換成動力，彌補(bǔ)自身的不足，適應(yīng)社會市場經(jīng)濟(jì)的需求。

參考文獻(xiàn)：

[1]，張文田.我國民營醫(yī)院現(xiàn)狀、存在問題及發(fā)展對策[J].衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)研究，2004，32（2）：26-27

[2]陶月玉，王瑞平，張瑩瑩等.民營醫(yī)院發(fā)展的障礙和策略[J].中華現(xiàn)代醫(yī)院管理雜志，2004，26（2）：32-34

篇3

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院 民營 資本 改革

一、公立醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)的特征

對醫(yī)療服務(wù)進(jìn)行分析，可以發(fā)現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)容易出現(xiàn)兩種弊端，一種弊端是信息不完全，一種弊端是信息不對稱。醫(yī)療服務(wù)具有特殊性，是因為對醫(yī)療服務(wù)來說，病人是作為買方的角色出現(xiàn)在服務(wù)市場中，但是病人對醫(yī)療知識以及相關(guān)的護(hù)理知識并不了解。在這種情況，對醫(yī)生服務(wù)的價值無法做出判斷。針對信息不對稱，則主要是從關(guān)系角度來分析，如果從法律角度對病人與醫(yī)院之間的關(guān)系進(jìn)行定位，那么在這種關(guān)系中，病人是委托方，醫(yī)生或者提供醫(yī)療服務(wù)的人員則是方。此時，提供醫(yī)療服務(wù)的專業(yè)人員，可能會誘導(dǎo)病人的需求，而其能夠做到這一點的原因便是其掌握了病人不具有的信息。通過這種誘導(dǎo)，從而為病人提供一些不必要或者昂貴的服務(wù)，從而收取費用。

二、民營化的全面內(nèi)涵和形式

（一）民營化的全部內(nèi)涵

一直以來，我們對民營化的理解過于極端，認(rèn)為民營化，就是政府不再對醫(yī)院進(jìn)行干預(yù)，而是直接將整個醫(yī)療服務(wù)推入市場。實際上，要實現(xiàn)醫(yī)院的民營化有很多種途徑，而不是單單推崇一賣了之。正如薩瓦斯學(xué)者指出的那樣，對國有資產(chǎn)出售之后，關(guān)于合同的外包、特定范圍的經(jīng)營權(quán)，現(xiàn)金禮物券的派發(fā)等等，其實都是一種企業(yè)民營化的表現(xiàn)。民營化其主要要求國家在某些商業(yè)動態(tài)步驟中放棄其管理權(quán)，讓民營企業(yè)自行處理，是指只含一部分的國有成分，更為自主。

（二）民營化是一個具有活動性的市場經(jīng)濟(jì)變化體系

在目前廣泛被理解為一種非國企的，社會民營主體的部門的變化過程。其表現(xiàn)主要有三種： 第一，民營企業(yè)的部分權(quán)益經(jīng)國家委托。如民間企業(yè)組織接收國家下放的某類企業(yè)的加工部分，實現(xiàn)外包部分合同；國家按照市場經(jīng)濟(jì)調(diào)控的價格，對民間企業(yè)進(jìn)行價格差價補(bǔ)償；第二，民營企業(yè)的自主性增強(qiáng)，國家慢慢放手其經(jīng)營。如國家針對市場需要，出臺法規(guī)來限定某些公共機(jī)構(gòu)的發(fā)展；在某些民營企業(yè)管理中，放寬國有的經(jīng)營權(quán)管理；第三，民間企業(yè)的資金問題，完全脫離對國家的依賴，達(dá)到進(jìn)一步的民營化。

三、公立醫(yī)院如何選取合適的民營化路線

公立醫(yī)院的民營化改革是當(dāng)前眾多醫(yī)院面臨的主要課題，如何根據(jù)自身的情況選擇合適的道路，對醫(yī)院的發(fā)展前景起到攸關(guān)的作用，因此，改革要從多方面入手，考慮多方面的影響因素。

第一，公立醫(yī)院就目前的發(fā)展情況來看，大部分都缺乏一定的競爭機(jī)制，管理散漫，沒有納入到市場經(jīng)濟(jì)的體系當(dāng)中來，其缺乏提高自身的危機(jī)意識，沒有更新改革管理機(jī)構(gòu)。大部分的公立醫(yī)院進(jìn)行了向民營化轉(zhuǎn)變的行動，其逐漸意識到納入市場競爭體系的重要性。公立醫(yī)院民營化的主要模式有三種，其為：民營企業(yè)化、公司股份化以及自主經(jīng)營化。其中，在民營企業(yè)化的進(jìn)程中，部分公立醫(yī)院通過解放和重組其資金、管理機(jī)構(gòu)來達(dá)到目的，其招募其他相應(yīng)的企業(yè)來管理經(jīng)營部分相應(yīng)的部分，依靠國家操控，實現(xiàn)民營化；在公司股份化的轉(zhuǎn)化中，國家將公立醫(yī)院的企業(yè)主要管理者的權(quán)益進(jìn)行轉(zhuǎn)化，使其成為具有獨立權(quán)益體系的法人，應(yīng)用民營企業(yè)的管理模式來參與到醫(yī)院的而管理，與其他的民營醫(yī)院進(jìn)行合法的競爭，并符合市場經(jīng)濟(jì)的調(diào)節(jié)系統(tǒng)；自主經(jīng)營化的改革中，公立醫(yī)院將管理權(quán)下放到子系統(tǒng)的部門中，對不同職能部門的工作進(jìn)行考核，此外，還能通過市場的調(diào)節(jié)來提高醫(yī)院的運營情況，并且不斷的順應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的變化來做自身的調(diào)整，以期達(dá)到更成熟的民營化。

第二，公立醫(yī)院如何進(jìn)行民營化的轉(zhuǎn)化。首先，民營企業(yè)機(jī)構(gòu)可以通過提高自身的服務(wù)水平和各種硬件醫(yī)療設(shè)施來取得優(yōu)勢。其自身可以參考國外眾多的私人醫(yī)療機(jī)構(gòu)的經(jīng)營模式，并吸收其精華來對自身進(jìn)行改造，提高醫(yī)院的整體設(shè)備和管理機(jī)構(gòu)。其次，公立醫(yī)院可以通過對醫(yī)院工作者、醫(yī)院管理人員、醫(yī)院硬件設(shè)備等向民營企業(yè)的經(jīng)營方式轉(zhuǎn)化，如可以通過向民營企業(yè)出租醫(yī)療設(shè)備以及設(shè)備的管理經(jīng)營權(quán)，根據(jù)醫(yī)院的需求來經(jīng)營管理醫(yī)院設(shè)備；對某部分醫(yī)院工作者進(jìn)行企業(yè)合同聘用，其可以獲得更多的自主選擇權(quán)益；民營企業(yè)可以通過購買醫(yī)院的大型醫(yī)療設(shè)備來管理，并根據(jù)醫(yī)院的要求來發(fā)放使用權(quán)；第三，民營企業(yè)機(jī)構(gòu)將根據(jù)社會市場需要來實行新的經(jīng)營管理模式。如民營企業(yè)可以根據(jù)客觀環(huán)境的要求，在公立醫(yī)院周邊建立其共同管理的部門，面向市場共同經(jīng)營；最后，國家根據(jù)社會市場機(jī)制的調(diào)控來改進(jìn)經(jīng)營公立醫(yī)療企業(yè)。如國家可將公立醫(yī)院的經(jīng)營權(quán)對外轉(zhuǎn)讓給民間企業(yè)，并輔助民營企業(yè)的管理；國家將公立醫(yī)院出售，并將醫(yī)院的醫(yī)療設(shè)備、醫(yī)療工作者轉(zhuǎn)給社會非盈利的公益組織，并有國家發(fā)放補(bǔ)貼，使其應(yīng)用于社會大眾。

四、結(jié)語

公立醫(yī)院在向民營企業(yè)轉(zhuǎn)化的道路上，應(yīng)該嚴(yán)格按照國家出臺的法律法規(guī)來執(zhí)行，不允許存在打“球”的現(xiàn)象。通過進(jìn)一步的研究表明，公立醫(yī)院向民營企業(yè)的轉(zhuǎn)化其路徑是多樣的，醫(yī)院在許可的范圍內(nèi)逐步改變，適應(yīng)市場的競爭和市場調(diào)節(jié)機(jī)制，一定能成符合要求的服務(wù)大眾的民營企業(yè)。

參考文獻(xiàn)：

[1]李衛(wèi)平.我國公立醫(yī)院體制改革政策分析[J]. 中國衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)，2004，（1）：8-12.

[2]劉麗波，趙黎明. 醫(yī)療體制改革與公立醫(yī)院管理創(chuàng)新[J]. 山東社會科學(xué).2009（11）： 113

篇4

主持人：新的醫(yī)改方案雖未正式公布，但一系列提法給了民營醫(yī)院很大的想象空間，“堅持非營利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)為主體、營利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)為補(bǔ)充，公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)為主導(dǎo)、非公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)共同發(fā)展的辦醫(yī)原則。加快形成多元化辦醫(yī)格局，鼓勵民營資本舉辦非營利性醫(yī)院。”等等，無不預(yù)示著民營醫(yī)院未來巨大的發(fā)展前景，但在實際工作中民營醫(yī)院又遭遇了技術(shù)、品牌、人才等種種尷尬，未來民營醫(yī)院該如何生存發(fā)展是我們共同關(guān)心的重要命題。本期我們特別邀請了我國知名醫(yī)院管理專家九鼎醫(yī)院管理顧問黃中總經(jīng)理做客主編會客廳與大家共同探討醫(yī)院未來發(fā)展之路。

黃總從事醫(yī)院管理咨詢策劃十余年，曾先后為首都醫(yī)科大學(xué)北京世紀(jì)壇醫(yī)院等全國五十余家醫(yī)療機(jī)構(gòu)進(jìn)行策劃、咨詢，為全國上千家醫(yī)院院長提供醫(yī)院管理培訓(xùn)，對醫(yī)院經(jīng)營戰(zhàn)略、醫(yī)院人力資源、醫(yī)院文化、醫(yī)院營銷、醫(yī)院服務(wù)、醫(yī)院品牌等多個體系具有豐富的管理咨詢實戰(zhàn)經(jīng)驗。

主持人：說到醫(yī)院管理與營銷，整體背景不容忽視，其中醫(yī)改為最。黃總能不能給大家聊一下，醫(yī)改的終極目標(biāo)到底是什么？或者說將來會達(dá)到一種什么樣的理想狀態(tài)？

黃 中：謝謝，我不是醫(yī)改專家，醫(yī)改的終極目的是解決老百姓看病難、看病貴的問題。單靠政府的力量不可能，未來一定要靠民間的力量來一起解決。民營醫(yī)院有很大的發(fā)展空間。

主持人：需要回歸醫(yī)療本質(zhì)即人的要求，而現(xiàn)實中從業(yè)者與投資者之間難以取得高度統(tǒng)一，如何說服老板，成為眾多從業(yè)者最為頭疼的問題。黃總對這塊有哪些建議？

黃 中：民營醫(yī)院的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是必然的趨勢，尤其在近幾年中國醫(yī)療市場漲潮的時候，要抓住機(jī)會。但前提是投資決策者對于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的認(rèn)識和醫(yī)院文化價值觀的改變。醫(yī)療集團(tuán)一定要進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的試點，即尋求專科或?qū)２☆I(lǐng)域品牌連鎖集團(tuán)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，以探索未來發(fā)展的新模式和新理念，否則可能落后于時代；從另外一個角度看，中國醫(yī)療行業(yè)大量的專科專病細(xì)分市場未被品牌化、連鎖化，誰先圈地未來將占有主動，同質(zhì)化、低端化、無品牌經(jīng)營模式未來路肯定越走越窄。

主持人：地域特點、當(dāng)?shù)丨h(huán)境、人口分布等都是因素，什么地方都可以做品牌么？

黃 中：在中國，每個細(xì)分市場都有大量未被品牌化的空間，但是根據(jù)區(qū)域輻射范圍和市場特點以及投資者的背景，可以有不同的定位，總之，未來的空間在于細(xì)分市場品牌化。

主持人：您認(rèn)為地方特色專科如何突破地區(qū)局限獲得更大的發(fā)展空間？

黃 中：地方特色專科如果技術(shù)優(yōu)勢大可以擴(kuò)張區(qū)域，方式可以通過學(xué)術(shù)交流、轉(zhuǎn)診，以及面對潛在顧客的健康教育如網(wǎng)站、出書等。

主持人：同城民營醫(yī)院同質(zhì)化競爭日益激烈，如何生存？

黃 中：同城民營醫(yī)院同質(zhì)化競爭肯定會逐步淘汰一大批，就看誰撐得久，但可尋求專家品牌的差異化，這個問題比較復(fù)雜，總之，同質(zhì)化競爭不能達(dá)到品牌領(lǐng)先而且往往技術(shù)含量不高，從而不可能有前途。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)總之發(fā)展空間會越來越小，而圍繞傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的低技術(shù)含量的相關(guān)多元化發(fā)展空間也將越來越小。有的業(yè)務(wù)用來守，有的業(yè)務(wù)用來攻，但總而言之，做醫(yī)院沒有技術(shù)品牌就沒有未來，沒有差異化就沒有未來。

主持人：對于民營醫(yī)院的品牌建設(shè)，大概有哪些要素需注意的？

黃 中：1、品牌的核心是技術(shù)質(zhì)量；2、品牌的價值是醫(yī)患關(guān)系維護(hù)；3、品牌的附加價值是同行和患者口碑。

主持人：您認(rèn)為今天的主體模式是人本經(jīng)營嗎？

黃 中：對，中國醫(yī)院的發(fā)展趨勢是品牌經(jīng)營，而品牌經(jīng)營的核心是經(jīng)營人，對外是經(jīng)營患者和同行的心（品牌），對內(nèi)是經(jīng)營員工的心（文化），所以一定是以人為本的經(jīng)營，在轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略和重新定位確立后，首先要更加重視對員工的投入，尤其是對于骨干專家和管理層的文化和人力資源的投入，才能真正實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

主持人：在特定地區(qū)如何選擇差異化病種呢？有哪些注意事項呢？

黃 中：不同的地區(qū)、不同的投資機(jī)構(gòu)條件，進(jìn)行差異化病種的選擇會不一樣。在北京上海等大城市，由于輻射范圍廣和人才水平高，也由于就醫(yī)成本高，宜選擇高度疑難性的專病或?qū)？疲?dāng)然前提是未形成品牌壟斷，且有高級別品牌專家支持。

在地縣級地區(qū)，由于輻射范圍相對窄，宜于選擇專科醫(yī)院或大專科小綜合。

主持人：傳統(tǒng)宣傳媒體越來越規(guī)范，雜志和網(wǎng)絡(luò)營銷越來越難開展，怎么讓老總更有信心的做品牌？

黃 中：所以說必須在尋求細(xì)分市場差異化定位的前提下作品牌，同質(zhì)化和技術(shù)含量不高做不了品牌是浪費錢，而非廣告營銷的前提是全員做營銷，然后是同行幫我們做營銷，最后是患者幫我們做營銷，也就是品牌營銷。這時候?qū)崿F(xiàn)厚利多銷和可持續(xù)發(fā)展的平衡，實現(xiàn)良性循環(huán)。

主持人：企劃、營銷在民營醫(yī)療品牌發(fā)展中占據(jù)相當(dāng)重要的位置，那么兩者在內(nèi)外合璧上要注意哪些環(huán)節(jié)？

篇5

投資二三線之搶占高點

搶占區(qū)域制高點，是投資二、三線城市腫瘤專科醫(yī)院資本的共同夢想。目前二三線城市中不管是公立還是民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)，腫瘤專科的好醫(yī)院較為稀缺。這一短缺的服務(wù)能力成為資本進(jìn)攻的動力。

“在這些城市，民營的腫瘤專科具備與公立醫(yī)院PK的能力。”醫(yī)療領(lǐng)域?qū)I(yè)投資人汪強(qiáng)向《中國醫(yī)院院長》雜志記者表示。他認(rèn)為民營腫瘤專科醫(yī)院的優(yōu)勢，體現(xiàn)在經(jīng)驗積累、技術(shù)設(shè)備、服務(wù)模式以及價格等方面，當(dāng)這些優(yōu)勢綜合起來，形成氣候之后，民營醫(yī)院的地位將無可撼動。

而在新醫(yī)改的背景下，二三線城市更是充滿了機(jī)會。第二批城市公立醫(yī)院試點城市今年大幅擴(kuò)充，有財經(jīng)媒體表示，隨著公立醫(yī)院實行零差價售藥去除“以藥養(yǎng)醫(yī)”弊病，虧損部分地方財政難以也不愿補(bǔ)償?shù)轿唬@將迫使地方政府更加同意引入資本發(fā)展當(dāng)?shù)蒯t(yī)療。

地方政策正在逐步松動之中，《經(jīng)濟(jì)觀察報》報道稱，“政策鼓勵各地在保證市第一人民醫(yī)院、中醫(yī)院、婦幼保健院的良性正常運轉(zhuǎn)下，其余醫(yī)院虧損難以負(fù)擔(dān)時可實行改制。”

正是在這樣的大背景下，眾多資本把目光瞄向了二三線城市的腫瘤專科醫(yī)療。復(fù)星醫(yī)藥董事長陳啟宇在6月接受媒體采訪時就表示，公司2014年戰(zhàn)略布局瞄準(zhǔn)的是二三線城市腫瘤領(lǐng)域的專科醫(yī)院和500張以上床位的綜合性醫(yī)院，未來在每個大城市收購的醫(yī)院都將發(fā)展到千張床位。

憑借臨床醫(yī)生的職業(yè)敏感，張五成開辦了駐馬店市腫瘤醫(yī)院。站在投資人的身份考慮，他看中的是駐馬店周邊腫瘤醫(yī)療服務(wù)市場的空缺。他談到，駐馬店市人口為700萬，輻射的三個地市南陽、周口、信陽，都是人口密集的區(qū)域，人口總計5000萬，而對應(yīng)這5000萬人口需求的公立或民營的腫瘤專科醫(yī)院，卻是空白。

“這個地區(qū)相對落后，腫瘤患者中貧困者較多，大部分沒有經(jīng)濟(jì)能赴武漢、鄭州等鄰近省會城市看病，由于農(nóng)合、醫(yī)保等設(shè)置的轉(zhuǎn)診限制，很多人的病情甚至在縣醫(yī)院被耽誤了。”張五常對記者表示，“如果地市級的腫瘤專科能做好，至少可以將70%的患者留在市內(nèi)治愈。”

出于在兩家縣級市創(chuàng)辦醫(yī)院的成功經(jīng)驗，張五成看好駐馬店市腫瘤醫(yī)院的發(fā)展前景，有信心成為區(qū)域內(nèi)的領(lǐng)軍醫(yī)院，但他同時也表示，“在資金方面確實有壓力。”

投資北上廣之填空基本

在北京、上海和廣州，優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療資源密集，但同時，擴(kuò)充醫(yī)院的成本也很高。所以，在上一輪的公立醫(yī)院擴(kuò)張中，這三座城市老牌、頂級的公立腫瘤專科醫(yī)院，規(guī)模擴(kuò)張的程度有限。這也為一些民營的專科醫(yī)院創(chuàng)造了機(jī)會，具體體現(xiàn)為填補(bǔ)公立醫(yī)院腫瘤治療、服務(wù)的空缺。

腫瘤的手術(shù)治療周期較長，普遍在三周到四周之間，前期的檢查、確診，加上后期的康復(fù)，完整的治療周期則更長。以天津腫瘤醫(yī)院為例，各科室病區(qū)普遍“一床難求”，預(yù)約患者拿到“住院通知單”后，仍需等待1周到10天方可入住。

作為首都的北京，面對全國慕名而來的患者，其公立腫瘤專科醫(yī)院所面臨的病床周轉(zhuǎn)困難可想而知。

北大腫瘤醫(yī)院宣傳處管女士向《中國醫(yī)院院長》雜志介紹，出于衛(wèi)生主管部門及醫(yī)保經(jīng)辦部門對住院床日的限制，該院的平均住院日已從三年前的近20天降到了9天。她坦言，即便有治療方案的改進(jìn)，對于基本的治療、康復(fù)期而言，時間是不夠的。這些方面的基本醫(yī)療服務(wù)，存在需求空間。

憑借地域臨近的優(yōu)勢，位于朝陽區(qū)十里河的三環(huán)醫(yī)院與中國醫(yī)學(xué)科學(xué)院北京腫瘤醫(yī)院（以下稱“北京腫瘤醫(yī)院”）在2001年形成了協(xié)作關(guān)系。具體協(xié)作內(nèi)容為，北京腫瘤醫(yī)院借用三環(huán)醫(yī)院的250張病床，北京腫瘤醫(yī)院派主治醫(yī)師以上的醫(yī)師常駐三環(huán)醫(yī)院擔(dān)任各病區(qū)主管醫(yī)師。據(jù)了解，兩家醫(yī)院間緊密的合作持續(xù)至今，業(yè)內(nèi)共知。

一位了解三環(huán)醫(yī)院與北京腫瘤醫(yī)院合作細(xì)節(jié)的人士透露，三環(huán)醫(yī)院的不少醫(yī)務(wù)人員都來自在北京腫瘤醫(yī)院實習(xí)過的醫(yī)學(xué)院畢業(yè)生。從這個的角度上來講，北京腫瘤醫(yī)院為民營的三環(huán)醫(yī)院培養(yǎng)了醫(yī)務(wù)人員，促進(jìn)了其長足發(fā)展，使優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療資源得以擴(kuò)散。

“在技術(shù)和病源方面依賴于大型公立腫瘤醫(yī)院，這是北京一些民營的腫瘤專科醫(yī)院的生存態(tài)勢。”中國醫(yī)院協(xié)會民營醫(yī)院管理分會投資服務(wù)部王雷向《中國醫(yī)院院長》介紹，“這些醫(yī)院一定程度滿足了腫瘤患者的需求，在耗時較長的放療、化療，術(shù)后的康復(fù)以及關(guān)懷等方面。”

投資北上廣之瞄向高端

在二三線城市腫瘤專科技術(shù)支持方面頗有建樹的泰和誠，將重心移向了北上廣的高端醫(yī)療市場。

2014年6月末，在接受《中國日報》專訪時，泰和誠醫(yī)療集團(tuán)總裁兼CEO楊建宇說：“我們下一步的重點是在廣州、北京和上海分別建立一所高端的專業(yè)腫瘤醫(yī)院，運用最先進(jìn)的設(shè)備和跨學(xué)科的診斷、治療手段，來幫助中國的癌癥患者。”

泰和誠醫(yī)療集團(tuán)楊建宇表示，據(jù)其了解的信息，在2012年，有約90位中國患者選擇到美國的安德森癌癥中心就醫(yī)，這里有全世界最頂級的質(zhì)子治療技術(shù)。由此，泰和誠確定了中國的中產(chǎn)階級對高端醫(yī)療服務(wù)的強(qiáng)勁需求。

上一個15年，通過醫(yī)療設(shè)備租賃和醫(yī)院管理的模式，泰和誠醫(yī)療與全國約50家醫(yī)院合作建立了腫瘤診療中心，鋪下了國內(nèi)最大的一張放射治療和影像診斷中心網(wǎng)絡(luò)，并藉此于2009年登陸紐交所，成為美國主板上市的第一家醫(yī)療服務(wù)中概股。

2010年，泰和誠初試收購與其長期合作的西安長安醫(yī)院，但由于某些“不明確的規(guī)定”和冗長的政府審批流程，獨立醫(yī)院的計劃最終沒能實現(xiàn)，頗為無奈的泰和誠啟動替代性方案，以3940萬美元現(xiàn)金收購長安醫(yī)院52%股權(quán)。

泰和誠內(nèi)部人士曾向媒體表示，盡管成功收購長安醫(yī)院，但最終結(jié)果與泰和誠長于專科腫瘤診療的企業(yè)競爭力“不算吻合”。

走過這段歷程，泰和誠希望能夠獨立運營醫(yī)院。集團(tuán)在北上廣擬建的三家醫(yī)院，都將醫(yī)療園區(qū)作為首選地址。明確的政策支持，更能讓泰和誠放手一搏。

“北上廣的高端市場是值得所有資本關(guān)注的”，畢馬威醫(yī)療企業(yè)融資專家江立勤對《中國醫(yī)院院長》雜志表示說：“這三大城市聚集了中國最多的富裕人群，提供適應(yīng)他們消費水平的醫(yī)療服務(wù)，這一塊市場目前是薄弱的。”

政府期待做好高端醫(yī)療，從源頭上留住富裕階層在國內(nèi)就醫(yī)。此前，北京市衛(wèi)生計生委出臺的《北京市社會辦醫(yī)指南》明確了“高端醫(yī)療”的重要性，鼓勵圍繞高端醫(yī)療開發(fā)增值服務(wù)。“高端醫(yī)療是中國所有高凈值客戶一致的剛性本原需求，他們注重服務(wù)質(zhì)量和私密性，不愿接受公立醫(yī)院嘈雜擁擠的就醫(yī)環(huán)境，能夠承擔(dān)高額的醫(yī)療費用。”

“指南”還援引了建行《2012中國財富報告》和《2013年胡潤財富報告》的相關(guān)數(shù)據(jù)。“2013年，北京千萬富豪達(dá)到18.4萬人，億萬富豪達(dá)到1.07萬人。而全國有105萬千萬富豪和6.45萬億萬富豪。”