商業模式方法論精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇商業模式方法論，期待它們能激發您的靈感。

篇1

開放的終端

業務的活躍與合作的開放將首先由終端帶來，以中國移動為例，中國移動就將其開放商業模式戰略的第一步定位在了終端上。在本次大會上，中國移動總裁王建宙表示，OMS是中國移動利用GoogleAndroid作為基礎的手機操作系統，其中加入了很多中國移動的應用，以客戶端的形式給用戶，這樣可以使用戶更好地使用中國移動的業務；但同時，王建宙強調，OMS操作系統是開放的，中國移動希望不同的廠商都能采用中國移動的操作系統。

中國移動在終端戰略上的開發不只表現在技術上，也表現在合作模式上。中國移動研發OMS，并不代表其放棄了與其他終端操作系統技術和相關廠商合作的機會。王建宙指出，中國移動是開放的，既會使用基于Android平臺下的OMS，也使用WindowsMobile和SymbianS60等多種手機操作系統，中國移動的網絡會對各種手機操作系統都給予同樣優質的支持。

微軟是本次展會移動終端領域的另一個亮點。在本次展會上，微軟高調了最新的移動戰略“WindowsPhone”。微軟公司首席執行官史蒂夫•鮑爾默表示：“全新的Windows手機把網絡、個人電腦和手機的優勢集于一身，讓人們可以隨時隨地享受到想要的體驗。我們正在與合作伙伴密切合作，提供新一代的Windows手機，打破人們與信息和應用之間的隔閡，提供適用于人們包括工作和娛樂在內完整生活的方方面面，最優秀的端到端體驗。”

微軟開放而穩固的移動通信合作聯盟在此時顯現出了強大的實力，除了HTC、LG兩大終端巨頭外，Acer、貝爾移動、中華電信、華碩、惠普、NTTDOCOMO、Palm、新加坡電信、沃達豐、西班牙電信、澳洲電信等多個終端廠商和運營商，都已經和微軟WindowsMobile開展了深入合作。

開放的業務

除了終端層面的開放與活躍，本次展會上各大巨頭也不約而同地提出了“AppStore”，即“業務應用商店”的概念。蘋果的AppStore模式的成功引來了競爭對手們的效仿，在本次展會上，跟隨蘋果，微軟和諾基亞等IT廠商紛紛透露出自己開設手機軟件商店的計劃。

微軟在本次展會上透露了WindowsMobile7.0計劃的新進展，其AppStore將與WindowsMobile7.0的和商業推廣保持同步。在AppStore中，微軟會將其各種個人和商用軟件應用的在線服務版和手機版結合起來，列在AppStore商品目錄中供用戶選用。由于微軟在軟件應用領域有太多成熟的、被大眾接受的產品，相比蘋果面向時尚人群的小眾應用，微軟在未來或許會更具后發優勢。

相比微軟按部就班的商業計劃，在本次大會上，諾基亞則直接展出了自己的AppStore。記者了解到，在正式AppStore的同時，諾基亞已經將其AppStore進行內部測試運營，并不斷改進用戶體驗不夠好的地方。此外，應用方式以及開發者和諾基亞之間的收入分成方式非常引人注目。

運營商方面，中國移動也將AppStore看作是移動互聯網成功的一大要素，并且很看重AppStore產品供應的開放性。王建宙在大會上指出，中國移動在移動互聯網發展方面的主調就是開放移動互聯網平臺，展現開放模式。他透露，中國移動目前正在建立自己的AppStore，并歡迎所有愿意開發業務的人都來參與開發。

篇2

【關鍵詞】商業銀行信貸評級模式結構　實名驗證

商業銀行是典型的盈利性機構，那么資產便成為了一家銀行實力的重要評判標準。之所以提到銀行資產，是因為銀行信貸資產占銀行總資產中非常大的比例。一般而言，按照國際慣例商業銀行的信貸資產在其總資產中比例一般為30％―50％。而現如今，我國商業銀行信貸資產在其總資產中所占比例要達到60％以上。在這樣的大背景下，商業銀行信貸評級模式的結構及其實名驗證的方法便顯得尤為重要。在很大程度上，商業銀行信貸評級模式的結構直接影響著商業銀行的利潤水平。但是，商業銀行信貸評級模式的結構仍然在一定程度上處于不合理的狀態。本文將對現如今商業銀行信貸評級模式的結構展開探討，同時提出一些改善商業銀行信貸評級模式結構不合理的措施以及實名驗證的方法。

一、商業銀行信貸評級模式的結構

現如今，各商業銀行均會開展對貸款企業信貸評級工作，但是信貸評級工作的開展處于不平衡的狀態。實際上，對貸款企業進行信用評級是銀行信貸工作中的一項必經程序。但是一直以來，商業銀行都不太重視此項工作。盡管如此，大多數的商業銀行都建立了對貸款企業的信用等級評定制度。但各商業銀行的信貸評級模式不盡相同。例如，在信用等級這項上，有的銀行將信用等級分6個級別，有的銀行分為10個、12個級別。在評級指標這項上，有的銀行采用定性指標打分的方法，有的銀行采用定量和定性指標相結合的方法。這就充分說明，各商業銀行均會制定出信貸評級方案。

商業銀行信貸評級有一個基本的框架，這個框架將行業內的企業成員以及企業生存的條件聯系在一起。商業銀行信貸評級模式的結構主要可以從3個方面進行分析。第一，從行業環境的特征進行分析。主要包括兩個方面，即宏觀經濟環境和行業運行環境。衡量宏觀經濟狀況的主要因素有經濟周期、財政政策和貨幣政策，而更進一步的進行分析，需要考察國家產業政策、體制轉軌、法律法規、WTO因素和重大事件等各個方面的因素。通過以上這些因素的分析和調查能夠較好的判斷出行業所處環境的整體水平，也能夠較好的完善商業銀行信貸評級模式的結構。第二，從行業經營的狀況進行分析。關于行業經營的狀況分析，需要從多方面進行評價，包括市場供求、技術風險、產業成熟度、產品替代、行業壟斷程度以及產業依賴度等進行綜合評價，這樣才能夠很好的判斷出行業內部的整體運營情況，并對未來的發展趨勢進行預測。第三，從行業信貸質量進行分析。行業信貸質量可以直接從行業信貸的結構等多方面看出，包括各行業信貸資產在不同地區、擔保方式、信貸品種以及貸款期限的風險差異及變化趨勢。

目前商業銀行所采用的現信貸評級模式的結構有信貸評級模式的結構都是由總行統一要求的，商業銀行信貸評級模式的結構從建立到最終確立，不僅需要人員的投入，還需要軟件、硬件等投入。為了提高商業銀行的信貸評級水平，減少信貸風險，信貸模式的選擇十分重要。

二、商業銀行信貸評級模式實名驗證的方法

首先，必須建立行業風險評級模型。建立行業風險評級模型，能夠對銀行業務所涉及的全部行業進行完整的系統性評價。第一，應用層次分析法進行詳細的計算，主要針對“經營狀況評價”和“環境特征評價”兩個模塊。層次分析法的參加人員包括行業技術專家和信貸業務專家，分析結果必須要得到一致性的通過。第二，建立時間序列方程，將每5年的數據進行整合，主要針對“信貸質量評價”和“財務數據分析”這兩個模塊進行分析。必須要確保數據的準確性和一致性，并根據每個季度的數據進行相應的調整。第三，進行風險組合分析。根據各行業風險評級的結果，進行風險組合分析，確定各行業的最佳信貸額度和風險額度，這樣能夠使銀行平均風險調整收益率達到最大化，從而使行業資金得到合理使用。

其次，必須建立行業風險評級制度。建立行業風險評級制度就是為了能夠讓行業風險評級更加的規范化、制度化、程序化。建立相應的規章制度，更好的確保實名驗證的方法得以實施，銀行可以制定專門的機構負責行業風險評級工作，并且定期收集數據，通過風險評級系統進行嚴格的風險評價。通過這樣的方法能夠使行業風險評級結果對信貸業務決策發揮風險指引的作用。現如今，各銀行正在加快信貸結構調整，在這樣的情況下，更需要制定明確和具體的信貸政策。

最后，必須要發揮市場約束的作用。商業銀行信貸評級模式實名驗證需要市場進行有效的約束。必須要要求金融市場的交易行為、交易價格以及交易方式是規范和公開的；要求市場具有競爭機制，市場主體是公平、正當的競爭。另外，商業銀行的信息披露制度必須要得到強化，讓參與市場競爭的人都能夠了解相應的信息，充分保護金融消費者、投資者以及存款人的利益。

三、總結

隨著全球化的不斷加強，商業銀行面臨著非常大的資產風險和競爭壓力。在這樣的大背景下，商業銀行信貸評級模式的結構是否合理直接關系著銀行的發展。目前，商業銀行信貸評級模式的結構存在著不合理的情況，必須要進行綜合的調整，包括商業銀行的信貸資產的期限結構、行業結構、所有制結構、地區結構等。只有這樣，商業銀行才能夠不斷提高資產利潤，在全球化中增強國際競爭力。另外，商業銀行信貸評級模式實名驗證的方法又很多，主要還是需要市場的約束以及相應規章制度的規定，這樣才能夠更好的保證更方便的利益。

參考文獻：

篇3

針對早期創業項目評估，目前在全球范圍內流行的“商業模式畫布”是把“客戶和需求”作為商業模式構建的核心，由此改進而來的“精益畫布”則是把“需求和產品”作為商業模式構建的核心。這二者實際上都是從創業者的視角出發，而缺少對創業者自身的審視。“黑馬創業九宮格”在吸收上述方法精華的同時，結合實踐增加了新的內容，尤其是借鑒了國內外投資人的共識——在天使投資階段，商業模式構建的核心其實還是團隊。作為一個創業公司，“團隊”定位細分“客戶（用戶）”，力圖滿足他們的某一剛性“需求”，從而開發了創新“產品”，發揮適當的“資源”優勢，通過“運營”手段來實現業務發展。在測算付出最低“成本”的同時，力圖獲得最大的“收益”，同時也承擔著各種“風險”。

在這一邏輯中，“團隊”被放在了九宮格的最核心位置。團隊能否覆蓋到其他八項，并保證它們沒有致命問題，這是評估早期項目能否成功的重中之重。黑馬營學員陳昊芝曾在汽車、翻譯、收藏等多個領域多次創業、不斷試錯，最后終于在手游領域以“捕魚達人”迎來了巨大的成功。在陳昊芝的例子里，我們可以清楚地看到“產品”、“客戶”、“需求”、“運營”都是可以調整的，“資源”也是可以整合的，但“團隊”卻是無可替代的。一個“不靠譜”的團隊即使被放在手游這樣的臺風口上，他們也會慢慢自我衰落。

九宮格左上端的“客戶”，即客戶細分是整個商業模式設計的起點。“需求”是整個商業模式的靈魂。很多人都把項目的失敗歸結于“產品”問題，其實在我們看來，99%的項目失敗最后都要歸結到“客戶”+“需求”這兩個層面的理解缺陷上。客戶和需求細分若太過寬泛，都會難以支撐；若太過狹窄，則“收益”上又不能做到最大。2011年LBS應用的集體衰落，就在于它們對于客戶需求的升級完全束手無策；2012年大量的類Pinterest網站死亡，都源于沒有界定自己的客戶，更談不上找到他們的需求了。這種“團隊”對“客戶”+“需求”缺乏“永恒的敬畏感”的心態，才是導致創業失敗的罪魁禍首。

篇4

2007年，彭志強辭去清華紫光副總裁一職，創辦盛景網聯，公司2015年掛牌新三板。9年來，公司培訓學員遍及2 萬家中小企業，超過 800 家學員企業掛牌和申報新三板。

“從誕生的第一天，我們定位的就是一個企業服務平臺，培訓是一大入口，” 彭志強告訴《二十一世紀商業評論》（下稱《21CBR》）記者，盛景網聯定位的是創新服務基礎設施，而他正在啟動一場“上山下鄉”運動，借鑒Uber的分享經濟模式，連接中小企業和投資機構、券商、律師等服務機構，企圖構建自己的B2B服務生態系統。

培訓引流

任職清華紫光時，彭志強常到美國硅谷考察，目睹不計其數的創業者，拿著計劃書和投資人侃侃而談，起初，非常驚訝于美國創業氛圍如此濃厚。2005年，美國硅谷的AAMA亞杰商會在華發起創業者“搖籃計劃”，他受邀擔任創業導師，與中小企業有了親密接觸。

兩年后，彭志強決定準備實踐自己的想法，以培訓切入，成為一個打造中小企業的“服務門戶”，“中小企業要想真正改變，首先要改變思維，最簡單有效的方式就是培訓。”彭志強說。

彼時，市面上企業培訓機構多為“組裝型”，授課的多為外約講師、知名學者、機構高管或者成功創業者，固然有利于企業主開闊視野、啟發思維，但是，實戰操作性非常有限。在彭志強看來，企業培訓課程設計應是集成、協同的，圍繞共性問題展開，提供相應的創業方法論和工具，能夠提升中小企業的系統性經營能力。

以“易懂、可行、系統”為研發原則，盛景網聯圍繞商業模式、互聯網、客戶需求洞察等進行主題式研發，以求差異化。彭志強表示，“我們80%的課程由全職講師研發，就和ERP系統一樣，進銷存高度集成在一起”，盛景網聯逐步形成了商業模式六式、戰略規劃五步法、客戶需求洞察八個步驟和股權激勵五步法等方法論模型。

盛景網聯合伙人兼產品總監朱亮告訴《21CBR》記者，公司的課程研發團隊由合伙人和專門課程顧問組成，其合伙人多有大企業就職經歷，熟悉企業規范運營的工具和方法；配置30人左右的課程顧問團隊，配合合伙人團隊進行課程選題研發和行業研究。 盛景網聯收入結構2015

以課程“互聯網的力量”為例，一旦選定研發方向，8名課程顧問會按合伙人要求，進行大量文獻和資料收集，完成第一輪工作；第二輪訪談互聯網公司高管，團隊曾專門與找鋼網、酒仙網等網站高管進行交流；在第三輪會系統梳理課程觀點，匹配真實案例。一個選題由研發到形成獨立課程的時間，一般需3個月左右，再不斷迭代更新。

創業初期，盛景網聯只有兩門原創課程，如今已經擴展至15門，其中“商業模式力量”課程，迄今為止舉辦超過了70期，總收入達到2億元。有評論人士告訴《21CBR》記者，盛景網聯培訓卡位的是一種“橋梁”作用，“將大量國外的先進理念，進行本土的工具化，便利二三線城市中小企業主的理解”。

漏斗模型

自2012年起，盛景網聯培訓課程實行會員制，培訓周期為1學年，按學員實際需求，在15門課程中搭配組合選課，年會員費約10萬元，年新增學員數千名。

除傳統培訓之外，針對有深度服務需求的學員，盛景網聯聚焦客戶需求洞察、資本運營、股權激勵等關鍵性決策問題，提供“集體式”的咨詢服務，彭志強這樣解釋說：“一個專家帶5個學員進行討論，專家提供解決方案的時候，其他學員進行點評，他們一句話常常比專家說的更有效，學員歷事多，看別人往往特別準，給別人出手的時候刀刀見血。”

有業內人士評價盛景網聯的商業模式，實質上是一個“漏斗狀”篩選過程：通過培訓獲取成千上萬的潛在客戶，從企業轉型咨詢挖掘高品質客戶，再進入到資源對接的階段：一方面，幫助學員企業，對接券商、律所、投資機構等，提供投融資服務；另一方面，由企業學員處募集基金，進行創新項目的投資，“平臺模式”初具雛形。

早在2010年，盛景網聯就開始試水“培訓+投資”的商業模式，在學員中挑選優質項目，扮演VC的角色，投資了完美環球、華冠汽車等項目；2014年，增加母基金模式，截至2015年，其披露的母基金規模超過70億元，其合作基金囊括國內一線機構，所募集的資金超過1/2來自學員企業。

據了解，盛景網聯尤其青睞這樣的目標企業：運營3年以上、營收規模達到5000萬元，業務度過初創期進入到穩定發展階段，同時在商業模式轉型、管理提升上有緊迫需求。用彭志強的話說，新三板掛牌企業是其最典型的目標客群。

三年來，盛景網聯的收入結構變化明顯，其培訓收入占比不斷減少，而咨詢和投資管理收入持續上升。2013年，培訓業務占總收入45.88%，咨詢為53.84%，至2015年，培訓部分占總收入的20.94%，咨詢收入為60.40%，而投資管理收入為17.97%，全年營業收入3.39億元，實現凈利潤1.26億元，凈利率高達37.2%。

“高鐵”網絡 盛景網聯咨詢培訓集團2015年項目體系

據統計，2015年全國日均新增企業為 1.2 萬家，中小企業數量和規模迅速增加，對于管理咨詢和培訓服務而言，提供了充足的客戶資源，尤其當前企業轉型升級的需求非常迫切，很多企業主希望對接北上廣深等一線城市的專業服務，同時，接力資本市場加速成長。

瞄準市場的痛點和趨勢，2016年5月，盛景網聯再一次調整商業模式，提出要建設中國創新服務高速骨干網，打造“創新服務領域的Uber”。

盛景網聯打算廣泛布局二三四線城市，攜手當地政府創立地方創新服務群體中心，協調VC、PE、新三板、銀行、擔保、技術轉移、營銷推廣、銷售、供應鏈等15類服務機構，深入到全國各地，形成創新服務共同體聯盟：一端對接成長型的中小企業、新創企業，對其提供培訓、咨詢、投融資服務；另一端對接VC、PE、券商、律所、會計事務所等服務機構，為其導流。

彭志強的理想，幾近于一場創新服務的“下基層”運動。如同淘寶、京東將生活用品快遞到家一樣，他希望“將創新創業領域的高價值服務送上門，帶到全國各地，形成一種化學反應”。

計劃中，盛景網聯準備在全國建立300個實體“創新服務集群中心”，實現線上線下一體化運營，“將1萬家全球優秀的創新服務機構與100萬家優秀中小企業連接起來”，彌補區域創新生態體系建設的短板。

彭志強將300家創新服務中心比喻成“高鐵站”，是中國創新服務的基礎設施。這些中心采用“雙層免費模式”，他希望說服政府提供免費場地，而盛景網聯則向服務機構提供免費服務，效仿美國硅谷的創業氛圍，每兩周舉辦至少一次活動，凝聚企業、機構資源，活躍雙方交流。 盛景網聯財務業績表現2013-2015

“美國創業投資B2B領域占40%比重，以色列是80%，中國只有5%，這里面存在很大機會。”彭志強表示，B2B領域將是其關注的重點，“在2B領域，現在收費會員累計超過兩萬家，一旦服務骨干網鋪下去以后，相信收費會員將達到10萬、20萬量級”，彭志強說，這將可能以10倍的幅度提升公司估值。根據5月30日公告的定向增發價格，盛景網聯目前的估值約為100億人民幣。

篇5

中圖分類號：F2

文獻標識碼：A

文章編號：16723198（2015）19000603

在信息化與工業化深度融合的背景下，需依托于互聯網架構企業運營，實現工業思維向互聯網思維的轉變。互聯網時代，敬畏并大膽擁抱互聯網、運用互聯網思維創新企業模式是傳統企業增強競爭力的必由之路。

1 互聯網思維簡述

研究視角的不同和語言表述的差異，導致一些企業家和學者對于互聯網思維的理解也不盡相同，主流的觀點是將互聯網思維進行細分，如標簽思維、簡約思維、流量思維、大數據思維、社會化思維等。而就本文研究對象而言，暫以百度百科定義為準，并是對傳統工業化思維相較而言的，因而更加強調作為一種商業革命的思維方式，“互聯網思維不僅是一個商業模式，而且是一種全新文化，是一種產業，是一種全新的思考戰略角度。”

互聯網思維，是指在移動互聯網、大數據、云計算等科技不斷發展的背景下，對市場、用戶、產品企業價值鏈乃至整個商業生態進行重新審視的一種思考方式。強調充分利用互聯網的精神、價值、技術、方法、規則、機會來指導、處理、創新生活和工作。因而，既是理念、價值、精神層面的世界觀，也是具有實踐性、可操作性、指導意義的方法論。對于傳統企業的商業模式創新，要兼顧世界觀和方法論，充分發揮互聯網思維的力量。

2 傳統企業創新商業模式的機遇與挑戰

我國經濟已經全面進入“新常態”，意味著經濟發展從過去的傳統粗放轉為高效率、低成本和可持續，適應經濟新常態，就是要企業保持略平常心態，通過變革和創新，實現產業轉型和升級。而互聯網產業作為最具潛力的經濟引擎，在生產力、創新和消費等方面為國民經濟的增長提供了充足動力，不論是從國家宏觀經濟結構調整或是互聯網浪潮的致命沖擊來看，運用互聯網思維武裝企業的運營管理，都是企業迎難而上、追求持久發展的法寶之一。我國經濟出現產能過剩、耗能過大、服務業水平不高等問題，運用互聯網思維加速企業轉型升級意義重大。國家也已意識到這一點，“互聯網+”正逐步納入國家戰略行動計劃，運用新一代信息技術與現代制造業、生產產業等融合創新，是傳統產業打造新的產業增長點、增強企業競爭力的必然。

根據中國電子商務研究中心，2014年，中國電子商務市場交易規模達到13.4萬億元，同2010年的4.5萬億元相比，翻了三倍多，發展態勢十分強勁，并預測，2015年電子商務市場交易規模將達到18萬億元。而根據中國互聯網信息中心數據顯示，2014年12月，我國網民規模達6.49億，網絡購物用戶規模達3.61億，占到總網名人數的55.7%。隨著4G網絡的普及，網絡消費群將不斷擴大，生產者和消費者的話語權得到扭轉，消費者的話語權將更加牢固。消費者需求更加個性化、具體化，而傳統工業的標準化、規模化生產逐漸受到挑戰，因而，未來商業發展的盈利點將落在如何讓用戶定制產品和服務，以提供個性化服務。

智能終端、云技術和寬帶網絡，這三項關鍵技術形成了互聯網與傳統產業融合的基礎，加速了產業互聯網時代的到來，這些技術正被廣泛應用和完善著，技術應用更加低成本、成熟、完備，將進一步全面滲透到傳統企業，推動其改造升級，進而爭取競爭優勢。

3 運用互聯網思維，提升傳統企業競爭力

3.1 重視互聯網思維的技術基礎：信息科技

新興的信息技術極大地改變著生產生活方式，帶來了資源整合、商業模式和創業模式的全方位變革。社交媒體、移動互聯網、物聯網、大數據、云計算等眾多力量交織在一起，彼此交匯、相互影響，重塑著未來商業格局。互聯網開始向產品研發和制造業等領域全方位滲透，如“用戶參與的研發、眾包模式的研發、眾籌模式的生產等”。

互聯網平臺、搜索引擎、云計算等互聯網技術的應用，正是在不斷挖掘數據思維、流量思維所發揮的巨大市場價值，這也要求傳統企業喊出創新商業模式口號的同時，將基礎的技術應用落到實處。重視技術應用，培養專業技術人員，形成一套完備的符合自身發展需要的互聯網技術，是運用互聯網思維的基礎也是最為關鍵的一步。以“大數據技術”為例，數據資產愈將被稱作企業的核心競爭力，掌握了大數據某種程度上掌握了用戶資源。因而，傳統企業中的管理者、員工都要意識到數據的重要性，形成強烈的數據思維，提高對數據的應用、分析能力，將信息進行高效能運用和轉化，發揮其經濟價值。

3.2 堅持互聯網思維的核心理念：顧客導向

以顧客（用戶）為導向是對重視顧客實際需求并提供超出產品本身優質服務的一種經營理念，強調無視競爭者的存在，因而是對競爭者導向的一種挑戰和創新。以顧客導向為核心，要求企業以滿足顧客需求、增加顧客價值為企業出發點，尤其關注顧客的消費能力、消費行為等，重視產品開發和營銷手段的創新，進而動態的適應顧客需求。顧客主權、顧客經營、以顧客為中心、重視顧客體驗是顧客導向所包含的四層內涵。顧客導向也被稱作市場營銷的最高境界。顧客主權的重構，賦予了消費者極大的主動性，要求傳統企業改變以往因自身信息資源優勢而忽視消費者的居高心態，適應信息越來越對稱的互聯網時代，主動邀請顧客參與到產品的價值鏈創造中。經營顧客既是一種理念、也是一種策略和方法。學會經營顧客，同時將“顧客需要什么”放到首位，追求長期的顧客滿意、客戶關系。

未來學家阿爾文?托夫勒在《未來的沖擊》中闡述，體驗經濟將逐漸成為繼農業經濟、制造業經濟和服務經濟滯后的一種經濟形態，人們會創造越來越多跟體驗有關的經濟活動，企業將靠提供體驗服務取勝。傳統企業的產品要轉變思維，在質量保障的前提下，挖掘顧客體驗，運用新媒體等手段，增強雙方互動，重視實際體驗者的反饋并予以改進，拉近與顧客的距離，更好地獲得顧客的認可。

3.3 領悟互聯網思維的精髓原則：減法原則

有企業教練這樣描述，“無限地滿足客戶的需求，你的公司就會破產，只需要滿足客戶的核心需求。”盡量滿足用戶的多方面需求，大而全，還是試圖做到小而精，滿足用戶核心需求，這是需要傳統企業慎重考慮的。互聯網思維講究專注思維，將產品做到極致，超出用戶預期，而傳統企業強調規模經濟、范圍經濟，因而，在看到利益誘惑的同時，傳統企業要意識到產品線太多，缺乏聚焦點的弊端，重點發力將更加精準、優質。

未來的競爭憂慮意識應當是“快魚吃慢魚”，而非“大魚吃小魚”，速度與效率變得格外重要，而減法原則是增快速度、增強效率的重要方法之一。“傳統企業要不斷減掉一切與最終用戶直接溝通的障礙，減掉層層加價的中間渠道，減掉組織多余的架構層級，減掉一切可以外部化的低效的外部交易，減掉核心能力之外所有欲望與沖動”因而，減法不只是做產品線的減法，也是渠道的減法，組織結構的減法。減法不但能降低產品成本，還能提高企業效率，占據速度優勢。

減法原則同樣適用于產品功能的減法，這也是簡約思維的體現。不少傳統傳統企業為了迎合更多用戶的需求，設計功能繁瑣的產品，希望通過功能齊全的特性吸引客戶。當然這不是對功能多、實用性強的產品的否定，而是要更加突出產品核心使用價值，使產品更加簡約、明了。產品細分原則也是同樣的道理，用戶需求的差異性促使市場細分的出現，因而要充分考慮影響市場細分的各方面要素，有針對性、準確地提供所需產品和服務，如果采用一刀切，集多種產品性能為一身，將產品堆到客戶面前，任其選擇，必將流失大量用戶。

3.4 遵循互聯網思維的發展路徑：戰略轉型

現代管理學之父，彼得?德魯克認為，當今企業之間的戰爭，不是產品的競爭，而是商業模式之間的競爭。對于傳統企業而言，重構固有的商業模式更像是一種企業變革，十分不愿輕易碰觸，而在互聯網時代，這種變革關乎到企業的生存與發展，重構成為必須，運用互聯網思維指導企業進行商業模式變革成為突破口和當務之急。傳統企業運用互聯網思維的最終目的是通過創新商業模式，跟上互聯網時代的步伐，增強競爭力，最終實現戰略轉型，從而奪取往昔的優勢地位。

運用互聯網思維進行商業模式變革是傳統企業突破重圍，開拓藍海空間的一種戰略，并且是一項系統而龐大的工程。任何一個商業模式都要具備客戶價值、企業資源和能力、盈利方式構成的三維立體模式。商業模式的創新根據變革程度分為微創新商業模式、完善性原有企業模式創新，改良性商業模式創新、顛覆式商業模式創新、再次商業模式創業，五條路徑要根據企業創新的風險和企業變革壓力的大小而定。客戶價值體現了企業對用戶價值的選擇，個性化服務逐漸受到重視，在快速反應用戶變化的同時，還要能夠為潛在客戶提供獨特的價值；不同的企業盈利模式不盡相同，均建立在明確而清晰的定位基礎上；企業資源和能力是企業利潤來源的保障，可通過建立品牌、控制價值鏈等方法建立，有學者將業務系統的構建、自由現金流結構的構建納入商業模式中。360董事長周鴻?t認為，再復雜的商業模式最后回歸到基礎，它解決什么問題、做什么用的、為什么有用？能夠將這幾個問題回答清楚是成功的起點。也就是說，商業模式的基礎是產品，核心是用戶，而商業模式的競爭已不再是單一產品、渠道、營銷、供應鏈等某些環節的競爭，而是系統的競爭。

有學者將目前比較普遍的商業模式做了歸類：

“工具/內容+社區+電商模式”，這一模式是通過工具屬性、社交功能吸引客戶，進而建立社區，并逐步嫁接到電商業務，如微信的滴滴打車，媽媽幫等。“長尾型商業模式”，未來更加強調將更多商品賣出去，而非幾樣商品賣出很多，核心是“多樣少量”，對于傳統的零售業和出版業具有啟發性。“平臺型商業模式”，是指通過平臺快度匯聚資源，滿足顧客在互聯網時代的個性化需求。如百度、阿里巴巴、騰訊通過建立搜索、電商、社交建立了強大的產業生態，使企業競爭轉向平臺的競爭，生態圈之間的競爭。“免費等行業模式”，被稱作一種可以統攝未來市場，也可擠垮當前市場的商業模式，也是免費思維的具體應用。免費品嘗、免費兌換物品等，既是一種營銷方式，也正形成一種強悍的商業模式。“O2O模式”，一種突破線上和線下界限，實現兩者深度融合的模式，是基于平等、開放、互動、迭代、共享等互聯網思維創建的模式，目前家居館已經實現，圖書市場正在探索中。另外還包括“跨界與融合模式”、教育產業掀起的“線下走向線上模式”等，不同的傳統企業要根據企業自身特色和優勢，摸索合適的發展模式，以上這些已經被實踐了的模式也成為傳統企業提供了可供參考和借鑒的戰略轉型路徑。

不少傳統企業進行變革中，會遇到重重阻力，不少企業轉型失敗，源于企業戰略定位不準確，面對市場誘惑，大包大攬，缺乏聚焦重點，沒能發揮資源優勢；過分重視用戶規模，忽視用戶核心需要；急功近利，缺乏有效的盈利模式；盲目模仿，不去創新，喪失核心競爭力等。因而，傳統企業不但要吸取失敗案例的教訓，還要根據自身企業特點進行定位，慎重規劃，不可盲從。