銷售模式的演變精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識(shí)的探索者，寫作是一種獨(dú)特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇銷售模式的演變，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

關(guān)鍵詞：管理扁平化；大區(qū)經(jīng)理制；管理層級(jí)

中圖分類號(hào)：F713.50 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1003-3890（2010）12-0038-04

新世紀(jì)以來(lái)，傳統(tǒng)“高聳”的“金字塔”式科層制組織已經(jīng)越來(lái)越不適應(yīng)時(shí)展的需要，企業(yè)組織管理層級(jí)的扁平化變革趨勢(shì)勢(shì)不可擋。學(xué)術(shù)界在扁平化管理模式方面的研究頗多，但很少有企業(yè)具體職能管理層級(jí)的實(shí)踐性、應(yīng)用性扁平化模式研究。銷售管理層級(jí)制度，作為企業(yè)最為重要的職能管理制度之一，研究如何縮減其中的銷售管理層級(jí)，增加銷售管理幅度，提升銷售組織制度效率，具有重要而緊迫的現(xiàn)實(shí)意義。

傳統(tǒng)的銷售管理層級(jí)，遵循了以前的金字塔式科層管理原則，一般為銷售總監(jiān)―大區(qū)經(jīng)理―省區(qū)經(jīng)理―區(qū)縣經(jīng)理―銷售員，共五層。本文以其中的大區(qū)經(jīng)理制為例，來(lái)闡述縮減銷售管理層級(jí)、變革銷售組織制度的必要性，并創(chuàng)新歸納總結(jié)出管理扁平化趨勢(shì)下的銷售組織層級(jí)制度構(gòu)架的三大演變模式。

一、大區(qū)經(jīng)理制介紹

大區(qū)經(jīng)理制，即大區(qū)（銷售）經(jīng)理全面負(fù)責(zé)管理所轄大區(qū)的銷售管理層級(jí)制度，在寶潔、雀巢、諾基亞、IBM等歐美大公司銷售系統(tǒng)內(nèi)廣泛推行。近年來(lái)，伴隨著外企職業(yè)經(jīng)理人的“空降”，伴隨著西方“管理制度”文化在中國(guó)的流行，許多國(guó)內(nèi)企業(yè)為適應(yīng)“國(guó)際化、規(guī)范化、制度化”的發(fā)展趨勢(shì)，也紛紛實(shí)施大區(qū)經(jīng)理制。

實(shí)施大區(qū)經(jīng)理制的企業(yè)背景迥異，概括起來(lái)有以下共性：

1. 銷售大區(qū)劃分：大區(qū)經(jīng)理制適用于做全國(guó)市場(chǎng)的企業(yè)，一般公司設(shè)華東、華南、華中、華北、東北、西南和西北七個(gè)大區(qū)中心，每個(gè)大區(qū)轄若干個(gè)省市辦事處（或業(yè)務(wù)部、分公司）。實(shí)務(wù)中，西北因消費(fèi)力有限一般與西南（或華北）大區(qū)合并；浙江、江蘇和廣東三省因市場(chǎng)規(guī)模較大往往劃分為獨(dú)立大區(qū)，如浙江大區(qū)轄杭州、寧波、溫州和金華辦事處；江蘇轄蘇南、南京和蘇北辦事處等。

2. 銷售管理層級(jí)：大區(qū)經(jīng)理處于銷售管理層級(jí)的高層，上向銷售總監(jiān)匯報(bào)，下管轄省區(qū)經(jīng)理。大區(qū)經(jīng)理對(duì)下轄省區(qū)的銷售額和費(fèi)用指標(biāo)負(fù)責(zé)，是真正的大區(qū)銷售總司令。公司總部的銷售（sales）政策必須通過(guò)大區(qū)經(jīng)理層級(jí)分解、執(zhí)行和落實(shí)，但大區(qū)經(jīng)理一般不負(fù)責(zé)市場(chǎng)策劃推廣（marketing）、品牌建設(shè)工作。

3. 大區(qū)預(yù)算制：大區(qū)經(jīng)理制的本質(zhì)特征是銷售預(yù)算大區(qū)中心制，實(shí)施大區(qū)經(jīng)理制企業(yè)的前提是公司總部全面實(shí)行預(yù)算管理制度，有關(guān)年度 ／ 月度的銷售額計(jì)劃、銷售費(fèi)用預(yù)算下達(dá)到大區(qū)經(jīng)理一級(jí)，在預(yù)算計(jì)劃內(nèi)，大區(qū)經(jīng)理在所轄省區(qū)內(nèi)擁有全面的銷售資源（人、財(cái)、物）配置權(quán)，是名副其實(shí)的“封疆大臣”。

4. 大區(qū)經(jīng)理主要權(quán)職：作為所轄省區(qū)的最高銷售長(zhǎng)官，有銷量規(guī)劃（預(yù)估和分解銷售指標(biāo)），人員配置（增減員、區(qū)域調(diào)動(dòng)、晉升、降職和辭退等權(quán)限），銷售費(fèi)用配置等職權(quán)，作為管理者本身所擁有的指揮、控制和監(jiān)督等職責(zé)，作為領(lǐng)導(dǎo)者所必須的人員激勵(lì)、培訓(xùn)等職責(zé)。

大區(qū)經(jīng)理制，在特定的歷史時(shí)期內(nèi)，因?yàn)橛泄芾韺蛹?jí)分明、銷售權(quán)責(zé)清晰、管理規(guī)范等諸多優(yōu)點(diǎn)，發(fā)揮了較大的作用。但是，事因時(shí)移，過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)可能成為發(fā)展中的枷鎖，過(guò)去可行的管理層級(jí)不等于現(xiàn)在就一定是合理的。伴隨管理扁平化趨勢(shì)及信息技術(shù)的高速發(fā)展與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的劇烈變化，傳統(tǒng)的大區(qū)經(jīng)理制逐漸失去了存在的前提假設(shè)條件。在銷售總監(jiān)―大區(qū)經(jīng)理―省區(qū)經(jīng)理―區(qū)縣經(jīng)理―銷售員的五大類銷售管理層級(jí)中，最需要變革的是大區(qū)經(jīng)理層級(jí)。

二、變革大區(qū)經(jīng)理制的必要性

（一）管理扁平化的組織變革背景下，縮減銷售管理層級(jí)乃大勢(shì)所趨

銷售管理層級(jí)過(guò)多帶來(lái)以下弊端：銷售費(fèi)用居高不下；信息溝通不暢，多一層級(jí)，管理信息就多一層扭曲；管理層決策速度緩慢且容易出錯(cuò)。管理層級(jí)如穿衣服，多一個(gè)管理層級(jí)就多穿一件衣服，等穿到四五件衣服的時(shí)候，人體已經(jīng)基本與外界的氣溫隔絕，感覺(jué)不到外界氣溫的變化。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，信息萬(wàn)變，銷售系統(tǒng)對(duì)外部“氣溫”的感應(yīng)應(yīng)該更加敏感，可是，當(dāng)企業(yè)營(yíng)銷高層要將決策信息經(jīng)過(guò)四五層才到前方一線銷售人員時(shí)，當(dāng)一線人員的銷售報(bào)告、競(jìng)爭(zhēng)信息經(jīng)過(guò)四五層可能的扭曲最后到達(dá)高層決策者時(shí)，已經(jīng)失去了信息的準(zhǔn)確性與及時(shí)性。

銷售扁平化管理有節(jié)約銷售費(fèi)用、信息通暢、反應(yīng)靈敏、決策高效、執(zhí)行力強(qiáng)等優(yōu)點(diǎn)，已經(jīng)被一些與時(shí)共進(jìn)、注重管理效率和效益的卓越企業(yè)所重視，大象也必須能夠跳舞。在銷售管理的各個(gè)層級(jí)之中，因?yàn)榇髤^(qū)經(jīng)理存在的技術(shù)環(huán)境變化以及其職責(zé)的可替代性等原因，此管理層級(jí)所發(fā)揮的作用已經(jīng)越來(lái)越弱，越來(lái)越呈弊大于利之趨勢(shì)。

（二）電子信息、通訊技術(shù)和交通運(yùn)輸?shù)母咚侔l(fā)展，為擴(kuò)展銷售管理幅度提供了“軟件”、“硬件”技術(shù)和環(huán)境保障

實(shí)施大區(qū)經(jīng)理制的一個(gè)重要假設(shè)前提是：銷售人員分布在全國(guó)各地，遠(yuǎn)程溝通、指揮、協(xié)調(diào)、控制非常不便，市場(chǎng)決策、制度管理難度遠(yuǎn)大于辦公室內(nèi)管理。新世紀(jì)以來(lái)，遠(yuǎn)程信息獲取、遠(yuǎn)程指揮溝通、遠(yuǎn)程出差，這三大制約延展銷售管理幅度的障礙在逐漸消除。計(jì)算機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)的普及，企業(yè)ERP、CRM商務(wù)軟件的廣泛應(yīng)用，遠(yuǎn)程獲取即時(shí)的銷售和市場(chǎng)信息易如反掌。遠(yuǎn)程指揮、協(xié)調(diào)、溝通的手段：移動(dòng)電話、EMAIL、短信、QQ、MSN等，使遠(yuǎn)程溝通便利性和經(jīng)濟(jì)性已經(jīng)大大提高。越來(lái)越快捷的航空、高速鐵路、高速公路，大幅節(jié)約了銷售管理者的出差時(shí)間成本。

信息通訊科技的一日千里，大大地提高了辦事決策效率，銷售管理者可以控制更大的范圍、更多的下屬，減少銷售管理層次和擴(kuò)大管理幅度就顯得更加迫切。

在傳統(tǒng)管理學(xué)理論里，標(biāo)準(zhǔn)的管理幅度是6 ~ 8人，顯然傳統(tǒng)的大區(qū)經(jīng)理制也遵循了這一原則。但我們必須探究傳統(tǒng)理論的背景假設(shè)，管理幅度6 ~ 8人的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)發(fā)生在半世紀(jì)前沒(méi)有計(jì)算機(jī)、沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)、沒(méi)有移動(dòng)通訊、連固定電話也沒(méi)有普及的年代里。如今通訊技術(shù)給社會(huì)帶來(lái)了巨變，管理者的管理幅度必然大幅度提高，無(wú)論是杰克?韋爾奇所直轄的40 ~ 50名高管，還是國(guó)內(nèi)許多新興公司銷售總監(jiān)直轄20 ~ 30名省區(qū)經(jīng)理，都順應(yīng)了信息社會(huì)發(fā)展的潮流。

（三）大區(qū)經(jīng)理本身職能可由銷售總監(jiān)或省區(qū)經(jīng)理所代替

作為高級(jí)別的銷售管理人員，大區(qū)經(jīng)理必須有一定水準(zhǔn)的銷售技能和管理技能，但是這些技能并不是獨(dú)一無(wú)二、不可替代的。事實(shí)上，在許多公司的銷售體系中，銷售總監(jiān)、大區(qū)經(jīng)理和省區(qū)經(jīng)理這三大管理層級(jí)雖然人數(shù)眾多，但職責(zé)和技能要求幾乎相同，不同的僅僅在轄區(qū)范圍、管理層級(jí)和薪酬等方面。下面列舉的歐萊雅案例（見(jiàn)表1），在業(yè)內(nèi)非常普遍。

仔細(xì)比較一下，歐萊雅大區(qū)經(jīng)理僅僅比區(qū)域經(jīng)理多了一項(xiàng)管理零售業(yè)務(wù)經(jīng)理職責(zé)，在角色認(rèn)知、業(yè)務(wù)發(fā)展和銷售隊(duì)伍發(fā)展等多方面的職責(zé)都一模一樣。

現(xiàn)實(shí)中，大區(qū)經(jīng)理與省區(qū)經(jīng)理，都是企業(yè)中高層銷售管理人員，許多職責(zé)往往可以相互代替。如果大區(qū)經(jīng)理業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，并盡心盡力，管理風(fēng)格習(xí)慣于命令式，則省區(qū)經(jīng)理淪落為高級(jí)業(yè)務(wù)員；相反，如果省區(qū)經(jīng)理能力足夠強(qiáng)，不需要上級(jí)太多的管理指導(dǎo)，則大區(qū)經(jīng)理的崗位也往往形同虛設(shè)。許多銷售人員認(rèn)為，大區(qū)經(jīng)理是典型的“位高權(quán)重責(zé)任輕，睡覺(jué)睡到自然醒，只拿高薪不操心”職位，是公司對(duì)業(yè)務(wù)優(yōu)秀省區(qū)經(jīng)理的犒勞，更是基層銷售人員可能長(zhǎng)期追求的理想職位。

大區(qū)經(jīng)理職責(zé)的替代性很強(qiáng)，無(wú)論是銷售管理還是團(tuán)隊(duì)建設(shè)，幾乎沒(méi)有一樣職責(zé)不可以被銷售總監(jiān)或省區(qū)經(jīng)理所代替（見(jiàn)表2）。

（四）大區(qū)經(jīng)理制不適應(yīng)深度營(yíng)銷的潮流

在中國(guó)二元制社會(huì)里，為搶占近70％人口的農(nóng)村消費(fèi)市場(chǎng)，開(kāi)展深度營(yíng)銷成為營(yíng)銷業(yè)內(nèi)人士的共識(shí)。深度營(yíng)銷要求營(yíng)銷組織下沉到縣市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)，以縣市甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)為基點(diǎn)展開(kāi)各項(xiàng)營(yíng)銷工作。如果繼續(xù)實(shí)施大區(qū)經(jīng)理制，企業(yè)的銷售管理層次從總部―大區(qū)―省區(qū)―地區(qū)―縣市―鄉(xiāng)鎮(zhèn)長(zhǎng)達(dá)六級(jí)，這樣的組織管理構(gòu)架顯然無(wú)法適應(yīng)深度營(yíng)銷精耕細(xì)作、重心下移、快速反應(yīng)的要求。

目前普遍實(shí)施大區(qū)經(jīng)理制的歐美企業(yè)，其銷售區(qū)域主要集中在大中城市，雖然其中的寶潔、歐萊雅等公司管理高層多次希望將銷售網(wǎng)絡(luò)延展到農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)，但是因?yàn)殇N售管理構(gòu)架的不匹配，這些公司的“上山下鄉(xiāng)”行動(dòng)僅僅停留在口號(hào)上。要占領(lǐng)中國(guó)廣袤的農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，企業(yè)若痛下決心實(shí)施真正的深度營(yíng)銷，就應(yīng)該變革現(xiàn)有的銷售管理體制，取消大區(qū)經(jīng)理制，管理組織重心下移，以省區(qū)甚至是地市為銷售管理中心開(kāi)展運(yùn)作。

三、扁平化管理趨勢(shì)下的大區(qū)經(jīng)理制未來(lái)演變模式

現(xiàn)代信息社會(huì)，扁平化管理組織構(gòu)架趨勢(shì)下，傳統(tǒng)大區(qū)經(jīng)理制亟需變革。但變革的阻力不小：裁減大區(qū)經(jīng)理甚至更高層級(jí)銷售管理人員，必然受到這些既得利益階層的強(qiáng)烈抵制。技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的演變猶如“溫水煮青蛙”，管理決策高層也未必認(rèn)識(shí)到變革大區(qū)經(jīng)理制的重要性和緊迫性。除了企業(yè)產(chǎn)品品類眾多，銷售管理事務(wù)眾多，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不甚激烈，市場(chǎng)地位穩(wěn)固，顧客集中在大城市，毛利高不在乎成本控制的極特殊企業(yè)外，多數(shù)已經(jīng)實(shí)施大區(qū)經(jīng)理制的企業(yè)應(yīng)該到了變革甚至遺棄大區(qū)經(jīng)理制的時(shí)候。

涉及大區(qū)經(jīng)理層級(jí)的銷售管理層級(jí)制度變革，有以下三類未來(lái)演變模式。

（一）大區(qū)營(yíng)銷經(jīng)理制模式

基于大區(qū)（銷售）經(jīng)理制的現(xiàn)實(shí)，保留大區(qū)經(jīng)理層級(jí)，給予大區(qū)經(jīng)理更多的職責(zé)。大區(qū)經(jīng)理不僅是sales-manager，也是marketing-manager，大區(qū)經(jīng)理是大區(qū)的銷售總司令還是大區(qū)的營(yíng)銷策劃總司令，是真正掌握所在大區(qū)產(chǎn)品及品牌命運(yùn)的一線指揮官。大區(qū)經(jīng)理不僅對(duì)銷售額、銷售費(fèi)用負(fù)責(zé)還要對(duì)市場(chǎng)推廣、品牌建設(shè)負(fù)責(zé)。在大區(qū)經(jīng)理層級(jí)下面設(shè)省區(qū)銷售經(jīng)理、市場(chǎng)策劃經(jīng)理、運(yùn)營(yíng)經(jīng)理、客戶服務(wù)經(jīng)理等。原來(lái)的省區(qū)經(jīng)理及區(qū)縣經(jīng)理兩個(gè)管理層級(jí)合并為一級(jí)，即每個(gè)大區(qū)營(yíng)銷經(jīng)理轄10 ~ 20名省區(qū)經(jīng)理，省區(qū)經(jīng)理直轄基層銷售人員。公司總部必須將營(yíng)銷決策中心前移至大區(qū)一級(jí)，總部的市場(chǎng)策劃部門、客戶服務(wù)部門則必須相應(yīng)放權(quán)，相關(guān)職能管理人員相應(yīng)裁減。下屬省區(qū)的相關(guān)市場(chǎng)策劃、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)營(yíng)等職責(zé)上收至大區(qū)一級(jí)，下屬省區(qū)只負(fù)責(zé)產(chǎn)品推銷、客戶維護(hù)等純銷售職責(zé)。

此模式優(yōu)點(diǎn)：擴(kuò)充了原大區(qū)（銷售）經(jīng)理的職責(zé)權(quán)限，提升了銷售管理階層的工作積極性；市場(chǎng)推廣等營(yíng)銷決策以大區(qū)為中心展開(kāi)，與總部集中決策比較，市場(chǎng)反應(yīng)速度明顯加快；在全國(guó)設(shè)5 ~ 10個(gè)大區(qū)營(yíng)銷管理中心，充分考慮了我國(guó)各區(qū)域市場(chǎng)環(huán)境的共性和個(gè)性，也考慮到了集權(quán)管理和分權(quán)管理的平衡藝術(shù)；裁減總部和下屬省區(qū)的部分相關(guān)職能行政事務(wù)人員，能適當(dāng)降低總體營(yíng)銷和行政辦公費(fèi)用，提高辦事效率。

此模式缺點(diǎn)：具有銷售、市場(chǎng)策劃和綜合管理才能的三合一高級(jí)大區(qū)營(yíng)銷經(jīng)理的人選比較難尋，社會(huì)上許多大區(qū)經(jīng)理的銷售和管理技能不錯(cuò)，但是市場(chǎng)策劃和分析技能比較有限；此模式強(qiáng)化了大區(qū)經(jīng)理的職能權(quán)限，必然以縮減總部和省區(qū)經(jīng)理的職能權(quán)限為代價(jià)，不適用于競(jìng)爭(zhēng)非常激烈、市場(chǎng)變化快的行業(yè)，而且能夠采用此模式的企業(yè)和行業(yè)比較有限；此模式?jīng)]有壓縮銷售管理層次，沒(méi)有進(jìn)行手術(shù)式的扁平化銷售管理變革，只是對(duì)原“金字塔”式科層管理結(jié)構(gòu)的適當(dāng)改良。

（二）省區(qū)營(yíng)銷經(jīng)理制模式

壓縮淘汰大區(qū)經(jīng)理銷售管理層級(jí)，企業(yè)總部營(yíng)銷總監(jiān)直轄數(shù)十名省區(qū)營(yíng)銷經(jīng)理，真正扁平化營(yíng)銷管理。企業(yè)以各省區(qū)為中心展開(kāi)系統(tǒng)營(yíng)銷運(yùn)作，營(yíng)銷決策高度放權(quán)，各省區(qū)經(jīng)理是所在省區(qū)的營(yíng)銷總司令，全面負(fù)責(zé)所在省區(qū)的銷售、市場(chǎng)策劃推廣、人員管理、費(fèi)用預(yù)算。企業(yè)總部職能部門提供市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)原則、標(biāo)準(zhǔn)廣告CF片、標(biāo)準(zhǔn)文本等，但具體的策劃執(zhí)行完全依賴于所在省區(qū)。采用此模式的知名成功企業(yè)較多，如可口可樂(lè)、康師傅等，這些企業(yè)在中國(guó)有數(shù)十家合資伙伴或獨(dú)資經(jīng)營(yíng)，每家企業(yè)市場(chǎng)區(qū)域限定在一兩個(gè)省市內(nèi)，這些區(qū)域企業(yè)的營(yíng)銷總監(jiān)實(shí)際上承擔(dān)著省區(qū)營(yíng)銷經(jīng)理的職責(zé)使命。國(guó)內(nèi)本土企業(yè)中，美的、娃哈哈等知名企業(yè)一直沒(méi)有實(shí)施大區(qū)經(jīng)理制，企業(yè)特別重視銷售的扁平化管理，普遍實(shí)施省區(qū)營(yíng)銷經(jīng)理制，這是本土企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的重要原因之一。

此模式優(yōu)點(diǎn)：無(wú)大區(qū)經(jīng)理層級(jí)，銷售組織真正扁平化，市場(chǎng)反應(yīng)和決策速度極快，組織的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)；省區(qū)經(jīng)理―地縣銷售經(jīng)理―縣/鄉(xiāng)鎮(zhèn)銷售人員，三級(jí)市場(chǎng)管理，真正將銷售網(wǎng)絡(luò)下沉到縣城及鄉(xiāng)鎮(zhèn)，精耕細(xì)作農(nóng)村市場(chǎng)，適應(yīng)劇烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下企業(yè)深度營(yíng)銷的要求；充分考慮各個(gè)省區(qū)的特殊性，在具體省區(qū)內(nèi)可量身定做產(chǎn)品銷售策略和市場(chǎng)推廣策略，具體區(qū)域市場(chǎng)策略明顯比總部或大區(qū)決策更適用、更有效。

此模式缺點(diǎn)：企業(yè)總部直轄數(shù)十名省區(qū)經(jīng)理，這對(duì)營(yíng)銷總監(jiān)的計(jì)劃、指揮協(xié)調(diào)和控制能力是巨大的挑戰(zhàn)（實(shí)務(wù)中，營(yíng)銷總監(jiān)會(huì)配置數(shù)名助理來(lái)分擔(dān)監(jiān)督控制之職能）；數(shù)十名省區(qū)經(jīng)理，都是獨(dú)擋一面的營(yíng)銷總經(jīng)理，不僅自己懂銷售、營(yíng)銷策劃還要管理數(shù)十名地縣經(jīng)理，這樣的人才比較稀缺，內(nèi)部培養(yǎng)和外部空降均非易事；這是高度放權(quán)的銷售組織構(gòu)架，一旦省區(qū)營(yíng)銷經(jīng)理任用不當(dāng)或心存異心（如集體跳槽），整個(gè)省區(qū)的產(chǎn)品銷量和品牌損失不菲。

（三）省區(qū)銷售經(jīng)理制模式

壓縮大區(qū)經(jīng)理層級(jí)，銷售總監(jiān)直轄數(shù)十名省區(qū)銷售經(jīng)理，每名銷售經(jīng)理轄數(shù)十名地縣經(jīng)理。銷售管理層級(jí)制度類似省區(qū)營(yíng)銷經(jīng)理制模式，不同的是省區(qū)銷售經(jīng)理只有產(chǎn)品銷售、貨款回籠等銷售（sales）職責(zé)權(quán)限，沒(méi)有市場(chǎng)策劃、品牌建設(shè)等市場(chǎng)推廣職責(zé)。銷售經(jīng)理與營(yíng)銷經(jīng)理僅一字之差，職責(zé)不到營(yíng)銷經(jīng)理的一半，只承擔(dān)銷售執(zhí)行和管理下屬地縣銷售經(jīng)理之功能。有關(guān)市場(chǎng)策劃、品牌建設(shè)傳播等職責(zé)全部集權(quán)于企業(yè)總部職能部門。國(guó)內(nèi)一些追求組織結(jié)構(gòu)精簡(jiǎn)，崇尚總部集權(quán)管理，各地市場(chǎng)環(huán)境差異不大，市場(chǎng)策劃方案能夠全國(guó)通用的企業(yè)比較適用于此省區(qū)銷售經(jīng)理制模式。

此模式優(yōu)點(diǎn)：各地銷售管理組織結(jié)構(gòu)精簡(jiǎn)，銷售職能簡(jiǎn)單，管理層級(jí)少，管理幅度大，總部決策效率高、控制力強(qiáng)，區(qū)域銷售執(zhí)行力強(qiáng)；只要求省區(qū)經(jīng)理有專業(yè)銷售及團(tuán)隊(duì)管理能力，這樣的人才比較好找；市場(chǎng)推廣及傳播方案由總部負(fù)責(zé)，全國(guó)一步棋，資源聚焦，執(zhí)行不走樣，有利于全國(guó)性統(tǒng)一品牌的建設(shè)。

此模式缺點(diǎn)：總部集權(quán)管理，各個(gè)銷售經(jīng)理市場(chǎng)決策權(quán)限有限，工作積極性、主動(dòng)性低；市場(chǎng)方案全國(guó)一個(gè)模板，不考慮區(qū)域市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的差異性，市場(chǎng)推廣方案的適用性、有效性降低，對(duì)總部市場(chǎng)策劃職能部門的挑戰(zhàn)極大；區(qū)域市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)靈敏度低，市場(chǎng)決策效率低，容易貽誤商機(jī)，

因手機(jī)通訊、互聯(lián)網(wǎng)、計(jì)算機(jī)等科技進(jìn)步帶來(lái)的銷售層級(jí)管理扁平化變革不可阻擋，以上筆者歸納出的三大銷售管理層級(jí)制度演變模式（相互區(qū)別見(jiàn)表3），雖各有利弊，但總體上優(yōu)于傳統(tǒng)的大區(qū)（銷售）經(jīng)理制，代表著銷售管理層級(jí)制度的未來(lái)發(fā)展方向。

參考文獻(xiàn)：

［1］孫志宏.市場(chǎng)營(yíng)銷組織設(shè)計(jì)［M］.北京:人民郵電出版社，2004：15-20.

篇2

[關(guān)鍵詞] 高頻超聲；類風(fēng)濕關(guān)節(jié)炎；關(guān)節(jié)滑膜炎

[中圖分類號(hào)] R593.22 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1674-4721（2014）03（b）-0123-03

類風(fēng)濕關(guān)節(jié)炎是一種臨床上常見(jiàn)的自身免疫性疾病，以對(duì)稱性、多關(guān)節(jié)炎為主要表現(xiàn)，據(jù)統(tǒng)計(jì)全球有0.5%～1.0%的人受累[1]。類風(fēng)濕關(guān)節(jié)炎早期由于缺乏典型癥狀極易出現(xiàn)漏診、誤診，延遲治療導(dǎo)致患者預(yù)后很差，易引發(fā)關(guān)節(jié)功能障礙而喪失勞動(dòng)力，嚴(yán)重者可引起主要臟器的血管炎，危及生命[2]，因而急需一種有效的診斷方法為該病的確診提供依據(jù)。本文旨在探討高頻超聲在類風(fēng)濕手部小關(guān)節(jié)炎滑膜病變程度判斷中的價(jià)值。

1 資料與方法

1.1 一般資料

選取本院2012年3月～2013年3月收治的36例類風(fēng)濕關(guān)節(jié)炎患者為研究對(duì)象，均符合美國(guó)風(fēng)濕病協(xié)會(huì)1987年制訂的類風(fēng)濕關(guān)節(jié)炎分類標(biāo)準(zhǔn)，男20例，女16例；年齡19～65歲，平均41.2歲；發(fā)病時(shí)間為2個(gè)月～12年，平均2.3年。另選健康志愿者38例作為對(duì)照組，排除關(guān)節(jié)病變和既往存在手外傷病史者，男21例，女17例；年齡21～64歲，平均41.8歲。兩組的年齡、性別、發(fā)病時(shí)間等比較差異無(wú)統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P>0.05），具有可比性。

1.2 方法

使用飛利浦Ultrasound IU 22彩色超聲儀，頻率采用的是12～15 MHz，對(duì)研究對(duì)象的手部小關(guān)節(jié)進(jìn)行超聲檢查，具體步驟如下：手掌伸直平放于檢查臺(tái)上，醫(yī)生在研究對(duì)象手部小關(guān)節(jié)背側(cè)和掌側(cè)，進(jìn)行橫切及縱切掃查，檢查內(nèi)容主要包括肌腱、滑膜、關(guān)節(jié)面及關(guān)節(jié)腔，在檢查滑膜時(shí)，應(yīng)找到最厚處滑膜且測(cè)量其厚度，還應(yīng)注意觀察患者的腱鞘是否發(fā)生增厚現(xiàn)象或出現(xiàn)積液，檢查其骨面是否光滑，注意觀察是否存在骨質(zhì)破壞，同時(shí)注意觀察關(guān)節(jié)間隙是否發(fā)生增寬或變窄現(xiàn)象。

1.3 統(tǒng)計(jì)學(xué)處理

采用SPSS 20.0統(tǒng)計(jì)軟件對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和處理，計(jì)量資料以x±s表示，采用t檢驗(yàn)，以P

2 結(jié)果

2.1 觀察組患者的高頻超聲檢查結(jié)果

觀察組中25（69.4%）例超聲顯示滑膜增厚（圖1）；15例超聲顯示腱鞘的低回聲帶呈現(xiàn)出不規(guī)則增厚，其回聲表現(xiàn)為不均勻，肌腱回聲則表現(xiàn)為減低，仔細(xì)觀察其紋理也可以發(fā)現(xiàn)比較紊亂；5例超聲顯示腱鞘內(nèi)和關(guān)節(jié)腔積液；3例超聲顯示骨質(zhì)破壞，主要表現(xiàn)為骨面不光滑，呈現(xiàn)連續(xù)性中斷狀態(tài)；2例超聲顯示為關(guān)節(jié)融合，但未能探測(cè)到關(guān)節(jié)腔。

圖1 掌骨頭滑膜增生的多普勒顯像

2.2 兩組手指關(guān)節(jié)滑膜厚度的比較

除左手第1掌指、左手第2指間、左手第4掌指和左手第5指間外，兩組的手指關(guān)節(jié)滑膜厚度比較，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P

表1 兩組手指關(guān)節(jié)滑膜厚度的比較（mm，x±s）

3 討論

類風(fēng)濕關(guān)節(jié)炎是臨床常見(jiàn)病、多發(fā)病，具有起病隱匿、發(fā)展緩慢的特點(diǎn)，早期主要表現(xiàn)為滑膜炎，如果不及時(shí)糾正，會(huì)累及患者的骨、軟骨，甚至韌帶和肌腱，臨床癥狀從初始單純的關(guān)節(jié)疼痛和腫脹而演變?yōu)殛P(guān)節(jié)病變和關(guān)節(jié)功能喪失[3]。現(xiàn)階段常用的類風(fēng)濕關(guān)節(jié)炎檢查方法主要有實(shí)驗(yàn)室檢查、X線和MRI檢查，然而常規(guī)X線檢查難以準(zhǔn)確地表現(xiàn)軟組織的損傷及關(guān)節(jié)軟骨的破壞情況[4]，MRI雖然對(duì)于該病敏感性高，但費(fèi)用昂貴，同時(shí)對(duì)于小關(guān)節(jié)（如PIP關(guān)節(jié)）的微小侵蝕病變難以明確顯現(xiàn)，需要借助顯微鏡等檢查方式對(duì)組織病理做進(jìn)一步觀察，不利于臨床對(duì)患者的癥狀變化做出及時(shí)、迅速、準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)[5]。

高頻超聲能清楚地顯示患者滑膜炎性增生和關(guān)節(jié)腔積液，包括軟骨改變、骨侵蝕等，在檢測(cè)滑膜炎的準(zhǔn)確度方面能與MRI相媲美，且費(fèi)用低廉，因而被廣泛應(yīng)用于臨床[6-7]。Backhaus等[8]的研究證明，超聲與MRI在檢查患者的軟組織炎及關(guān)節(jié)破壞的敏感性方面，與X線相比，具有較大優(yōu)勢(shì)，在滑膜炎的檢測(cè)上，超聲甚至比MRI更敏感。類風(fēng)濕關(guān)節(jié)炎以滑膜為首發(fā)部位，患者會(huì)出現(xiàn)不同程度的滑膜充血、水腫和滑膜組織增生。利用高頻超聲能清晰地觀察滑膜不同程度的增厚，低回聲，腔面毛糙不平，部分增生明顯的患者還可觀察到絨毛狀結(jié)構(gòu)向滑膜腔內(nèi)突起[9]。患者關(guān)節(jié)病變的嚴(yán)重程度與病程密切相關(guān)，患者發(fā)病時(shí)間10年的患者則多表現(xiàn)為骨質(zhì)破壞和關(guān)節(jié)融合。

綜上所述，高頻超聲在類風(fēng)濕手部小關(guān)節(jié)炎滑膜病變程度判斷中具有較高的應(yīng)用價(jià)值，值得臨床推廣。

[參考文獻(xiàn)]

[1] 李萍，王正濱，牛曉燕.彩色多普勒超聲診斷類風(fēng)濕性關(guān)節(jié)炎手腕關(guān)節(jié)病變[J].中國(guó)醫(yī)學(xué)影像技術(shù)，2008，24（10）：1625-1627.

[2] 岑裕銘.類風(fēng)濕性關(guān)節(jié)炎的影像學(xué)表現(xiàn)[J].吉林醫(yī)學(xué)，2009，30（17）：2044-2045.

[3] 張磊.類風(fēng)濕性關(guān)節(jié)炎的影像學(xué)診斷分析[J].中國(guó)實(shí)用醫(yī)藥，2009，4（31）：53-54.

[4] 陳勇，王命興，吳茂春，等.老年發(fā)病的類風(fēng)濕關(guān)節(jié)炎49例分析[J].現(xiàn)代診斷與治療，2009，20（6）：359-360.

[5] 曾惠瓊，何丹，黃霞，等.老年類風(fēng)濕關(guān)節(jié)炎47例臨床特點(diǎn)分析[J].臨床和實(shí)驗(yàn)醫(yī)學(xué)雜志，2009，8（12）：30-31.

[6] 萬(wàn)紹芬.老年類風(fēng)濕關(guān)節(jié)炎臨床特點(diǎn)與影像學(xué)診斷[J].中國(guó)當(dāng)代醫(yī)藥，2009，16（20）：70.

[7] 李健，李小峰，張莉蕓，等.簡(jiǎn)化的關(guān)節(jié)彩色多普勒超聲評(píng)價(jià)類風(fēng)濕關(guān)節(jié)炎疾病活動(dòng)度的有效性研究[J].中國(guó)當(dāng)代醫(yī)藥，2013，20（14）：124-125，127.

[8] Backhaus M，Kamradt T，Sandrock D，et al.，Arthritis of the finger joints：a comprehensive approach comparing conven tional radiography，scintigraphy，ultrasound，and contrast-enhanced magnetic resonance imaging[J].Arthritis Rheum，1999，42（6）：1232-1245.

篇3

網(wǎng)友A：我是做紅酒的，有要貨的嗎？

網(wǎng)友B：我是拉非，要嗎？

網(wǎng)友C：哥們找一個(gè)銷售的經(jīng)理人，要個(gè)銷售模式！

衍通：大家好！都是紅酒朋友嗎？

網(wǎng)友C：你是干啥的？我是冰酒

衍通：在中國(guó)保健品的銷售模式處于各行業(yè)之首。

網(wǎng)友C：有可能吧！

衍通：象化妝品、藥品、家用醫(yī)療器械、家居環(huán)保清潔劑、收藏品、保險(xiǎn)、小家用電器、

通訊產(chǎn)品、電子產(chǎn)品、紅酒等，都在效仿保健品的銷售模式。

網(wǎng)友E：那保健品的銷售模式又如何呢？

衍通：從九十年代初期，保健品就開(kāi)始以各種手段登陸市場(chǎng)，從最初的免費(fèi)鋪貨進(jìn)藥房一直演變著各種類銷售模式走到今天。

網(wǎng)友A：說(shuō)說(shuō)吧！老大

衍通：可以說(shuō)經(jīng)歷風(fēng)風(fēng)雨雨，職業(yè)經(jīng)理人、商用苦水、汗水、淚水托起了保健產(chǎn)業(yè)的營(yíng)銷大船。九經(jīng)磨難，才成正果啊！

網(wǎng)友E：保健品都走過(guò)那些銷售模式呢？

衍通：免費(fèi)鋪貨進(jìn)藥房模式、城市級(jí)別的制模式、OEM貼牌運(yùn)作全國(guó)市場(chǎng)（呼市人據(jù)多）、加盟模式、專家講座、電視購(gòu)物、電臺(tái)銷售、會(huì)議銷售、旅游銷售、電話銷售、直銷模式等。

衍通：其中直銷模式異彩分呈，03年、04年老板手里缺少資金基本都會(huì)去操作直銷模式。大約有這樣幾種模式：多線制、級(jí)差制、雙軌制、矩陣制、滾動(dòng)制，及后來(lái)演變的雙軌+級(jí)差、滾動(dòng)+積分。

衍通：現(xiàn)今，電話銷售：欺騙有錢人。會(huì)議銷售：欺騙病人。旅游銷售：強(qiáng)行購(gòu)買。電臺(tái)銷售：專騙老頭老太。直銷模式：嚴(yán)管打擊。

網(wǎng)友C：直銷沒(méi)好的。

衍通：保健品的銷售模式就象一個(gè)人爬到了山頂，不敢再動(dòng)了，再動(dòng)？往哪走都是下坡路！

網(wǎng)友C：說(shuō)說(shuō)！對(duì)啊！

網(wǎng)友A：應(yīng)該是什么？

網(wǎng)友B：暈！太妙兒了

衍通：預(yù)知以后的銷售模式！明晚接著說(shuō)......

網(wǎng)友C：別走啊！

第二天

衍通：大家好！

網(wǎng)友C：來(lái)了~~大師

網(wǎng)友B：暈！暈死了~

網(wǎng)友A：啥意思？

衍通：史玉柱是怎么操作腦黃金和腦白金的呢？

衍通：一個(gè)字：賭！！！怎么賭的呢？我們分析一下：

網(wǎng)友A：老師，洗耳恭聽(tīng)。

衍通：手段：廣告費(fèi)+地面推廣團(tuán)隊(duì)

特點(diǎn)：最原始的銷售手段——用錢鋪路

網(wǎng)友B：黃金搭檔就知道用錢砸市場(chǎng)

衍通：結(jié)果：1、巨人大廈=賭失敗（前期購(gòu)買樓花的人天天找史要錢）

2、腦黃金=賭的一般（業(yè)績(jī)平平 錢賺的不多）

3、腦白金+黃金搭檔賭贏了（贏大了，賺錢了）

4、網(wǎng)游《征途》+《巨人》=賭的平平 （走上市道路了）

5、黃金酒+白金酒=處于未知狀態(tài) 還需要時(shí)間驗(yàn)證（退出保健領(lǐng)域的先兆）

網(wǎng)友C：慘了！

衍通：反映——堅(jiān)決不學(xué)史玉柱，成功的幾率太低，正常人做不到，只有史總可以做到成功。如果你是瘋子那你也許能成功0.5次！

網(wǎng)友B：他的方法根本不行。

網(wǎng)友C：就有點(diǎn)錢嘛！

衍通：我們?cè)趺崔k？我們是正常投資人，是正常職業(yè)經(jīng)理人，我們需要找到真正適合紅酒的銷售模式為主要目的，從而降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)獲利的風(fēng)險(xiǎn)。

衍通：成功的人士就不要講話了，在這里只有失敗的經(jīng)驗(yàn)才真正體會(huì)實(shí)際的操作模式。

網(wǎng)友C：聽(tīng)著！大師講銷售了

衍通：技巧與手段不是解決營(yíng)銷的實(shí)用工具，只有用銷售系統(tǒng)化的模式才可以建立帝國(guó)市場(chǎng)，形成自己的作業(yè)團(tuán)隊(duì)及銷售系統(tǒng)平臺(tái)。

網(wǎng)友D：究竟什么樣模式可以解決我們公司目前銷售的瓶頸呢？

衍通：大家知道保健品經(jīng)歷了很多種模式：加盟模式、專家講座、電視購(gòu)物、電臺(tái)銷售、會(huì)議銷售、旅游銷售、電話銷售、直銷模式

衍通：取眾家之長(zhǎng)，整合銷售模式，來(lái)建立自己的適合模式是最明智的選擇，以上的銷售模式不是哪一個(gè)人自己憑空想象出來(lái)的，是經(jīng)過(guò)專業(yè)人士群體的設(shè)計(jì)及團(tuán)隊(duì)實(shí)踐而產(chǎn)生的，我們不可藐視每一個(gè)銷售模式，但在現(xiàn)接段堅(jiān)決不能使用其中的一種模式，因?yàn)槟惚厝皇　?/p>

網(wǎng)友A：怎么搞？

網(wǎng)友E：找誰(shuí)來(lái)搞啊！！！要錢嗎？

網(wǎng)友B：給我一套模式即可！！！謝謝

衍通：故而提出：

1、網(wǎng)絡(luò)推廣（解決廣告費(fèi)）

2、會(huì)員參與消費(fèi)有獎(jiǎng)（解決目標(biāo)人群）

3、業(yè)務(wù)推動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)制度（讓市場(chǎng)推動(dòng)市場(chǎng)運(yùn)行 解決龐大的底薪工作人員）

4、特約加盟推薦特約加盟物流（解決物流發(fā)貨問(wèn)題）

5、特約加盟物流升級(jí)市級(jí)中心（解決商銷售障礙問(wèn)題）

網(wǎng)友C：還有嗎？

網(wǎng)友E：可以給我的酒搞一套適合的銷售模式嗎？法國(guó)進(jìn)口葡萄酒

網(wǎng)友B：暈！暈！暈！哪去了？

網(wǎng)友A：回家了吧！

衍通：紅酒+適合的銷售模式+人力資源=財(cái)富

篇4

未來(lái)，融合創(chuàng)新服務(wù)將在全生命周期中實(shí)現(xiàn)客戶的個(gè)性化、高度匹配化服務(wù)。融合創(chuàng)新服務(wù)（Customer Lifecycle Care）指的是“順應(yīng)IT產(chǎn)業(yè)服務(wù)化和面向全業(yè)務(wù)流程的IT服務(wù)體系化趨勢(shì)，以IT用戶核心關(guān)注為焦點(diǎn)，針對(duì)特定客戶群提供定制化、高度業(yè)務(wù)匹配的服務(wù)，改善客戶體驗(yàn)，優(yōu)化服務(wù)流程，從單一交易和服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩艚⒊掷m(xù)合作關(guān)系，從聚焦于對(duì)客戶的爭(zhēng)取和滿足轉(zhuǎn)變?yōu)榫劢褂谙M(fèi)者的忠誠(chéng)與持久，在用戶IT應(yīng)用全生命周期中建立信賴忠誠(chéng)，形成高依賴、高度重復(fù)購(gòu)買行為，最終提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)IT服務(wù)提供商的服務(wù)創(chuàng)新與用戶的業(yè)務(wù)創(chuàng)新”。

融合創(chuàng)新服務(wù)的愿景是在IT服務(wù)提供商和用戶之間建立深層次、高融合的互動(dòng)關(guān)系，促進(jìn)IT系統(tǒng)更好地支持用戶業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略發(fā)展，大幅提升IT生產(chǎn)力。同時(shí)產(chǎn)生新的分工協(xié)作和新的業(yè)務(wù)角色，產(chǎn)生新的原廠商和合作伙伴協(xié)同模式，改變IT服務(wù)產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈和競(jìng)爭(zhēng)格局。中國(guó)IT服務(wù)提供商需要從銷售模式、服務(wù)模式上轉(zhuǎn)變以實(shí)現(xiàn)融合創(chuàng)新服務(wù)

1、對(duì)于“直接銷售IT服務(wù)的提供商”：從短期IT服務(wù)銷售模式向中長(zhǎng)期銷售模式轉(zhuǎn)變

核心關(guān)注：樹立服務(wù)為本的理念，讓客戶認(rèn)同服務(wù)文化和理念，建立良好品牌口碑，促進(jìn)短期IT服務(wù)銷售模式向中長(zhǎng)期銷售模式轉(zhuǎn)變，擴(kuò)大IT服務(wù)范圍，提高IT服務(wù)合同金額。

服務(wù)流程：向客戶提供高質(zhì)量專業(yè)化的流程設(shè)計(jì)與行動(dòng)方案，并注重客戶接觸點(diǎn)的服務(wù)體驗(yàn)，提高滿意度。通過(guò)主動(dòng)服務(wù)全面了解客戶需求演變，積累獲得客戶知識(shí)，并利用信息系統(tǒng)固化，通過(guò)預(yù)測(cè)分析等數(shù)據(jù)處理手段提供客戶期待的個(gè)性化定制化服務(wù)。

組織結(jié)構(gòu)：建立以融合和創(chuàng)新為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)體系，建立以客戶為核心的營(yíng)銷、咨詢，服務(wù)融合的組織結(jié)構(gòu)，消除條狀分割狀況，使組織能對(duì)客戶的信息做出迅速地反映。

技術(shù)架構(gòu)：形成自上而下的便于客戶關(guān)系管理工作開(kāi)展的暢通的信息管理體系。

人力資源：形成內(nèi)外分工合作的人力資源結(jié)構(gòu)，建立針對(duì)客戶的首席負(fù)責(zé)制，注重直接面向客戶的復(fù)合型技術(shù)人才的儲(chǔ)備。

2、對(duì)于“與IT軟硬件產(chǎn)品關(guān)聯(lián)銷售的提供商”：從服務(wù)保障產(chǎn)品銷售的模式向產(chǎn)品擴(kuò)大服務(wù)銷售的模式轉(zhuǎn)變

核心關(guān)注：重構(gòu)企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向，從注重產(chǎn)品質(zhì)量為核心向注重客戶應(yīng)用體驗(yàn)為核心轉(zhuǎn)變，從服務(wù)保障產(chǎn)品銷售的模式向產(chǎn)品擴(kuò)大服務(wù)銷售的模式轉(zhuǎn)變，促進(jìn)客戶單一提供商整體解決方案的購(gòu)買。

服務(wù)流程：通過(guò)IT軟硬件服務(wù)質(zhì)量的保障贏取客戶信任，通過(guò)客戶對(duì)新產(chǎn)品的參與和反饋提升用戶期待和滿意度，進(jìn)而向客戶提供包括高端咨詢服務(wù)在內(nèi)、涵蓋“問(wèn)題分析+戰(zhàn)略規(guī)劃+方案設(shè)計(jì)+關(guān)鍵軟硬件產(chǎn)品開(kāi)發(fā)+項(xiàng)目實(shí)施+業(yè)務(wù)外包+人才培訓(xùn)”的一體化全業(yè)務(wù)服務(wù)。

組織結(jié)構(gòu)：打破產(chǎn)品與服務(wù)相互獨(dú)立的架構(gòu)，建立以客戶需求類別為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)體系。

篇5

在現(xiàn)階段和可以預(yù)見(jiàn)的未來(lái)，銷售工作始終是企業(yè)所面臨的中心任務(wù)和巨大挑戰(zhàn)。

隨著競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，“銷售”一詞已經(jīng)包含了許多新的含義，僅靠這個(gè)詞已經(jīng)很難概括現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境中銷售模式的巨大差異。

傳統(tǒng)意義上的銷售模式相對(duì)簡(jiǎn)單，只有一個(gè)維度，絕大部分的銷售取決于人際關(guān)系：客戶與供應(yīng)商談判，銷售人員借助于面對(duì)面的交往及其個(gè)人魅力，通常在餐桌上完成交易。在很多情況下，銷售人員的成功銷售僅取決于招待費(fèi)用及產(chǎn)品價(jià)格。

近年來(lái)，很多客戶開(kāi)始重新思考自己應(yīng)該如何與供應(yīng)商進(jìn)行交易，并推出了“流程再造”等舉措，客戶的采購(gòu)工作開(kāi)始變得越來(lái)越專業(yè)。與此同時(shí)，客戶也開(kāi)始制定各種各樣的方法來(lái)評(píng)估采購(gòu)的有效性。其結(jié)果是：采購(gòu)部門在選擇供應(yīng)商時(shí)承擔(dān)著極其繁重的工作。可以說(shuō)，今天，真正影響銷售戰(zhàn)略需求的是成本、效益，而不是免費(fèi)的午餐。

降低成本的欲望和需求也促使客戶去限制而不是擴(kuò)大供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。在過(guò)去，客戶一般把內(nèi)部成本、效率與采購(gòu)價(jià)格分割開(kāi)來(lái)，降低生產(chǎn)、物流成本是企業(yè)內(nèi)部的工作任務(wù)，降低采購(gòu)價(jià)格是他們對(duì)所有供應(yīng)商的期待。供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)越激烈，采購(gòu)價(jià)格則越低。但是，隨著競(jìng)爭(zhēng)壓力的加大，企業(yè)正在進(jìn)入微利時(shí)代，客戶逐漸意識(shí)到通過(guò)縮減供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)并與少數(shù)戰(zhàn)略性供應(yīng)商密切合作才會(huì)帶來(lái)利益。通過(guò)這種方法，客戶可以實(shí)現(xiàn)整體較低的供應(yīng)鏈成本，即不再通過(guò)供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)獲得低價(jià)，而是通過(guò)與供應(yīng)商一起合作來(lái)降低整體成本。

當(dāng)然，這并不意味著“舊模式”已經(jīng)不復(fù)存在，而是說(shuō)，我們現(xiàn)在有更多的銷售模式需要考慮并加以選擇。其中，任何一種銷售模式的有效性都取決于客戶的需求。

隨著客戶與供應(yīng)商之間的關(guān)系逐步發(fā)生演變，很多新的銷售模式已經(jīng)涌現(xiàn)出來(lái)。尤其引人注目的是，當(dāng)客戶的需求變得越來(lái)越復(fù)雜時(shí)，他們需要供應(yīng)商的銷售人員運(yùn)用咨詢的方式來(lái)為其組織增加價(jià)值。

銷售模式類型

表1是當(dāng)今最為常見(jiàn)的幾種銷售模式。需要提醒的是，相對(duì)復(fù)雜的顧問(wèn)式銷售與增值式銷售未必比其他兩種銷售模式更好，關(guān)鍵是，企業(yè)需要使其銷售模式、薪酬體系與客戶的最終目標(biāo)相一致。此外，銷售模式與產(chǎn)品種類也有關(guān)系。再者，由于存在不同的細(xì)分客戶群、銷售渠道和客戶類型（規(guī)模及實(shí)力），同一個(gè)企業(yè)有時(shí)同時(shí)運(yùn)用幾種模式也很正常。

■交易式銷售

運(yùn)用這種銷售模式時(shí)，價(jià)格是唯一起作用的因素。此時(shí)，客戶一般知道自己需要什么產(chǎn)品，只是在尋找最為合適的價(jià)格。可以認(rèn)為，這種銷售模式是常規(guī)的單一銷售模式，在某些情形下，它依然是一種不錯(cuò)的銷售模式。零售業(yè)的銷售模式大體都可以歸入這一類。

■利益式銷售

運(yùn)用這種模式的銷售人員不僅在價(jià)格上做文章，還通過(guò)比較產(chǎn)品特征、優(yōu)缺點(diǎn)來(lái)幫助客戶做出恰當(dāng)?shù)倪x擇。當(dāng)供應(yīng)商之間的產(chǎn)品差異很小時(shí)，銷售人員也會(huì)借助于自己的客戶關(guān)系來(lái)進(jìn)行銷售。目前，這種模式在很多產(chǎn)品領(lǐng)域依然適用，如低端電子產(chǎn)品、藥品、辦公用品等。

■顧問(wèn)式銷售

運(yùn)用這種模式的銷售人員會(huì)分析客戶需求并提供建議來(lái)幫助客戶做出選擇。典型的例子是分析、比較產(chǎn)品生命周期總成本和初次購(gòu)買價(jià)格。顧問(wèn)式銷售模式在如何銷售、如何交付或如何使用等方面經(jīng)常會(huì)隨著客戶的不同而有所不同。對(duì)顧問(wèn)式銷售和增值式銷售（見(jiàn)下文）來(lái)說(shuō)，組建跨職能銷售團(tuán)隊(duì)的做法越來(lái)越普遍，即通過(guò)組建銷售團(tuán)隊(duì)為客戶提供服務(wù)，軟件類產(chǎn)品的銷售大都采用顧問(wèn)式銷售模式。

■增值式銷售

采用增值式銷售模式的銷售人員不僅為客戶提供建議，而且會(huì)主動(dòng)按照客戶的需求為其提供或完善解決方案，甚至為滿足客戶需求提供量身定制的解決方案。該類銷售人員的信念是：幫助客戶解決問(wèn)題遠(yuǎn)比銷售重要。

應(yīng)該設(shè)法成為客戶的合作伙伴，如此，你才能成功運(yùn)用顧問(wèn)式銷售和增值式銷售模式并給客戶真正帶來(lái)利益。

薪酬體系與客戶需求和銷售模式的匹配性

現(xiàn)在的問(wèn)題在于，我們?cè)跒轭檰?wèn)式和增值式銷售人員提供薪酬時(shí)，常常只考慮他們的主要技能（成功銷售并完成指標(biāo)）。但事實(shí)上，這兩種銷售人員需要更寬、更廣的技能。舉例來(lái)說(shuō)，如果你是銷售經(jīng)理，客戶是大型國(guó)際零售連鎖店，那么，該客戶不僅需要你提供合適的價(jià)格，更重要的是需要你與它一起協(xié)作來(lái)完成下述工作：

為滿足該客戶的需求，提供量身定做的包裝方式。

建立電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDS），以便于監(jiān)控庫(kù)存。

及時(shí)補(bǔ)充庫(kù)存，滿足客戶的實(shí)時(shí)庫(kù)存要求。

幫助客戶進(jìn)行分類，管理客戶庫(kù)存，陳列自己及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。

如果需要，可專門設(shè)計(jì)產(chǎn)品線及產(chǎn)品來(lái)供客戶獨(dú)家銷售。

上述內(nèi)容要求銷售人員既要具有傳統(tǒng)的銷售能力，又要具備現(xiàn)代業(yè)務(wù)顧問(wèn)能力。這類銷售人員的薪酬方案應(yīng)與傳統(tǒng)的銷售傭金體系有所不同。

事實(shí)上，這種增值式類型的銷售人才比較稀缺，只有少數(shù)銷售人員擁有這種素質(zhì)。因此，相應(yīng)的薪酬體系也必須與這種類型的銷售模式相匹配，如表2所示。對(duì)這種銷售模式來(lái)說(shuō)，最有效的薪酬模式是提供高收入，其基本工資與其成功所必備的素質(zhì)掛鉤，風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬部分則設(shè)計(jì)在中等水平。

銷售薪酬體系設(shè)計(jì)

銷售模式的差別、同種銷售模式銷售人員的區(qū)別（如動(dòng)機(jī)、個(gè)性特點(diǎn)、技能）都必須體現(xiàn)在薪酬體系中，應(yīng)確保銷售薪酬體系具體且具有導(dǎo)向性。

現(xiàn)在，我們一起來(lái)回顧一下上述四種主要銷售類型，并分析如何針對(duì)每一種銷售模式來(lái)設(shè)計(jì)具體的薪酬體系以達(dá)成最佳效果。

■交易式銷售

關(guān)于這種類型的銷售模式，其薪酬應(yīng)直接與銷量或利潤(rùn)掛鉤。在交易式銷售模式中，傭金型體系最為常見(jiàn)，多由銷量驅(qū)動(dòng)，薪酬一般按月支付。隨著互聯(lián)網(wǎng)和電子數(shù)據(jù)信息交換系統(tǒng)（EDI）的普及，很多領(lǐng)域的交易式銷售崗位會(huì)逐步減少。試想一下，當(dāng)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)能夠提供更詳細(xì)的產(chǎn)品資料并且可以比人更準(zhǔn)確地處理訂單時(shí)，誰(shuí)還會(huì)通過(guò)“人”來(lái)報(bào)價(jià)呢？

■利益式銷售

這比交易式銷售更進(jìn)步了一層，相應(yīng)地，薪酬體系必須兼顧到銷售人員的工作經(jīng)驗(yàn)及其擁有的產(chǎn)品知識(shí)，同時(shí)也要兼顧其在職年限及客戶管理能力。對(duì)于這種銷售模式，銷售目標(biāo)通常設(shè)定在比往年更高的水平之上，其激勵(lì)機(jī)制不僅要考慮銷量，也要考慮產(chǎn)品組合。對(duì)于這種銷售模式，所采用的主要是基于“配額”的薪酬體系。

■顧問(wèn)式銷售

對(duì)于該類型的銷售人員來(lái)說(shuō)，其薪酬計(jì)劃要與財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)體系、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)掛鉤，并與特定的市場(chǎng)目標(biāo)掛鉤。由于目標(biāo)是長(zhǎng)期的，薪酬體系的時(shí)間跨度往往是季度或年度。銷售目標(biāo)的形式更多，也更加自由，多數(shù)是以特定客戶群體的需求為基礎(chǔ)。其薪酬體系由包括銷售額、利潤(rùn)、產(chǎn)品組合和客戶滿意度在內(nèi)的多維衡量要素所決定。

■增值式銷售

這是一種高層次的銷售模式，對(duì)應(yīng)的銷售薪酬體系一般由長(zhǎng)期的、里程碑式的成果來(lái)決定。例如，逐步從客戶的所有供應(yīng)商群體中脫穎而出，該類型的銷售人員一般是國(guó)內(nèi)或全球客戶經(jīng)理，因?yàn)槠髽I(yè)往往把自己的最佳銷售人員分配給最重要的客戶。該類銷售模式的薪酬體系應(yīng)直接反映銷售人員為實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)所做的貢獻(xiàn)。

影響銷售薪酬的其他因素

除了銷售模式對(duì)薪酬體系有重大影響外，按照特定需求和人才供需狀況來(lái)完善銷售薪酬體系也很關(guān)鍵，成功的薪酬體系必須能夠反映：

市場(chǎng)和行業(yè)薪酬趨勢(shì)。某些行業(yè)的平均薪酬水平要高于其他行業(yè)，比如，軟件業(yè)銷售人員的平均薪酬水平要高于半導(dǎo)體業(yè)。實(shí)際上，軟件銷售可能不需要很多技能，其薪酬水平較高只是因?yàn)樵撔袠I(yè)有高薪酬的歷史。

人才的可獲得性。稀缺也會(huì)提高人才的價(jià)格，例如，具備醫(yī)療專業(yè)背景的醫(yī)藥代表現(xiàn)在非常稀缺，而新藥物的迅速應(yīng)用、推廣又使企業(yè)強(qiáng)化了這種需求，這就使得具備醫(yī)療專業(yè)背景的醫(yī)藥代表必然能夠獲得較高的薪酬水平。

素質(zhì)特征。大量的研究表明，杰出的銷售人員擁有獨(dú)特的素質(zhì)，這使得他們的表現(xiàn)與一般的銷售人員有所不同。事實(shí)上，技能和知識(shí)類的素質(zhì)是很重要，但其他一些容易受忽視的特質(zhì)（如個(gè)性、動(dòng)機(jī)和行為）卻更加有助于創(chuàng)造高績(jī)效。所以，為特定素質(zhì)類型的銷售人員支付更多的薪酬是值得的。

團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)。在采用顧問(wèn)式和增值式銷售模式時(shí)，銷售人員是銷售團(tuán)隊(duì)的一員，銷售成功與否經(jīng)常取決于多個(gè)職能部門的協(xié)作和努力，如市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、銷售支持和技術(shù)支持人員。為了促使團(tuán)隊(duì)中其他崗位上的員工為銷售做出更大貢獻(xiàn)，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，為這些支持崗位制定銷售激勵(lì)方案也很有價(jià)值。在制定這些人員的薪酬體系時(shí)，可以考慮適當(dāng)增加激勵(lì)因素，這對(duì)團(tuán)隊(duì)獲得成功是非常有幫助的。

文化環(huán)境及其影響。文化環(huán)境也會(huì)對(duì)企業(yè)的薪酬體系有重大影響，例如，高科技企業(yè)的銷售人員可能非常期望得到股權(quán)，批發(fā)商的銷售人員可能期望得到流行款式的轎車，保險(xiǎn)業(yè)的銷售代表可能期望得到去海外旅游或參加研討會(huì)的機(jī)會(huì)……企業(yè)必須尊重這些文化環(huán)境中的需求特點(diǎn)，否則，其薪酬體系可能難以發(fā)揮應(yīng)有的作用。

制定有效的銷售薪酬體系

整體來(lái)說(shuō)，在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，企業(yè)必須從長(zhǎng)計(jì)議（請(qǐng)參考下圖），確保所制定的銷售薪酬體系合理、有效。

依據(jù)上圖，企業(yè)可以逐步設(shè)計(jì)出一套合適的銷售薪酬方案。實(shí)際上，當(dāng)銷售模式與客戶的期望發(fā)生變化時(shí)，傳統(tǒng)的薪酬體系規(guī)劃方法會(huì)遇到挑戰(zhàn)，只有完成上圖中所有需要反映的內(nèi)容，才可能全面把握薪酬方案的本質(zhì)，也只有這樣，銷售薪酬才能成為支持圖中所有銷售競(jìng)爭(zhēng)力要素的工具。

在完善銷售薪酬方案時(shí)，應(yīng)特別關(guān)注關(guān)鍵銷售人員，因?yàn)?0%的關(guān)鍵銷售人員能為企業(yè)帶來(lái)80%的銷售成果，這一點(diǎn)很重要。頂尖銷售人員的薪酬應(yīng)該能激勵(lì)其進(jìn)一步加強(qiáng)、深化與客戶的關(guān)系，而不要讓薪酬與月度或季度銷售目標(biāo)掛鉤，這是因?yàn)椋灰资戒N售的薪酬體系不適合長(zhǎng)期銷售。原則上，不要激勵(lì)頂尖銷售人員為了短期獎(jiǎng)勵(lì)而銷售，相反，你應(yīng)該鼓勵(lì)頂尖銷售人員為客戶提供最大價(jià)值。可以說(shuō)，恰當(dāng)?shù)匿N售薪酬體系能夠幫助其密切與客戶的關(guān)系，不恰當(dāng)?shù)男匠牦w系可能破壞企業(yè)與客戶之間的關(guān)系。

最后，請(qǐng)不要醉心于制定完美無(wú)缺的銷售薪酬方案，薪酬激勵(lì)方案失敗的一個(gè)重要原因往往在于設(shè)計(jì)得過(guò)于復(fù)雜。很多企業(yè)都力圖尋找完美的體系，甚至制定了精密的測(cè)算方法，這些方法可能在結(jié)構(gòu)上無(wú)懈可擊，但在引導(dǎo)企業(yè)所需的銷售行為方面卻一塌糊涂。事實(shí)上，沒(méi)有一種統(tǒng)一的薪酬方案可以適合于所有銷售人員。為了有效地支持不同的銷售模式，企業(yè)的薪酬方案必須與客戶細(xì)分市場(chǎng)和銷售角色相匹配。這就要求，企業(yè)內(nèi)部的銷售管理人員必須與人力資源部門密切合作，在確保薪酬體系競(jìng)爭(zhēng)力的前提下保證薪酬驅(qū)動(dòng)因素能夠發(fā)揮作用。

作者簡(jiǎn)介：

羅勃特?達(dá)文波特