醫院科室績效管理精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇醫院科室績效管理，期待它們能激發您的靈感。

篇1

關鍵詞：精細績效管理醫院科室分配制度對策

一、傳統醫院績效管理體系存在的不足之處分析

現有的醫院薪酬管理體系包含很多方面的內容與環節，諸如：薪級工資、相關津補貼等方面的內容。醫院能夠以實際的工作職權來作為根本依據，對相關崗位進行設置，其有關部門科室主要由聘任的工作人員所組成。一般薪酬分配的主要內容為崗位工資，可以以工作以及具體的出勤內容對績效工作加以分配，以臨時性或者特殊性崗位的需要作為根本依據對各種津貼進行一定的分配，并發放一些生活必需品。

(一)傳統醫院績效管理體系存在的不足之處分析

傳統的醫院績效管理體系及分配制度比較陳舊，在這樣的制度之中是以崗位工資與獎金分配，從而組成各個科室人員的工資收入，其發放的獎金主要由提成比例與收支兩個方面所決定。此種分配方式是早期醫院發展過程中的一項重要產物，其過去在對勞動報酬加以調節，對成本加以管控的過程當中，扮演著非常重要的角色。隨著醫療事業地快速發展以及不斷進步，現代醫院的要求也變得越來越嚴格，早期傳統的分配體系很難對當前時期下醫院發展的根本需求加以滿足。所以，完全能夠發掘其中存在的問題以及不足之處。具體而言，包括如下幾個方面的內容：(1)早期傳統的分配體系并無充分的社會效益；(2)在分配體系之中，完全將工作價值與經濟價值二者完全相混淆，難以將工作業績在分配之中充分地加以反映，無法充分地反映多勞多得的相關原則。與此同時，醫院的性質較為特殊，所以說，務必存在政策性虧損科室，這些科室的經濟效益水平較低甚至是沒有任何經濟效益，然而其勞動水平卻較高。所以說，往往會導致不公平的收入分配的現象產生。傳統的醫院績效管理制度的主要內容為分配，其在價值方面存在著很大的偏差，一味地追求經濟水平地提升，而完全忽略了以人為本的根本理念。因此，需要深化創新以及改革績效管理體系，從而確保其有效以及操作性強。

(二)傳統醫院績效管理體系不足之處地原因分析

傳統醫院績效管理體系存在著很多方面的不足之處，其原因主要包括如下幾個方面的內容：

1、管理機制方面的問題

在管理體制方面，體制方面的問題涉及面非常廣，受到醫院全體領導以及職工的高度重視。在全院范圍內形成良好深厚的醫療行業文化。從本質上來說，應該積極地細化績效管理工作，且醫院各個科室應該強化差異性的管理。而在實際過程中，有關科室的醫生的底薪是醫院工資體系當中的一個非常重要的內容，缺乏相應的衡量標準。在實際過程當中，很難對醫院醫護工作人員的腦力勞動、工作性質以及貢獻水平等進行鑒別以及區分等，很難將不同的醫療崗位的勞動投入與勞動價值加以體現及反映。所以說，對工作人員的積極性的提高極為不利。

2、現有的績效考核不夠合理與公正

在這個方面，最為突出的一個問題就是在績效考核制度方面嚴重匱乏以及缺失等，尚需不斷進行完善。醫院的醫護工作屬于一種特異性較強的行業，在對相關崗位進行考評時顯得尤為困難。同時，一直以來，醫院在實際管理過程當中，均存在著很多方面的突出性問題，嚴重阻礙了績效考核工作的順利實施與開展，醫院工作人員與醫院整體目標之間存在著較大的差異性，以促使醫院績效考核僅僅流于一種形式，難以盡快實現醫院的總體目標。此外，醫院的各個科室的職能劃分也存在著很大的短板，顯得十分老套、刻板，在績效管理界限劃分方面也比較模糊。總的來說，現有的績效管理體制以分配為主體，其價值偏差水平非常大，過于片面地追求經濟效益，而醫院內部科室之間存在很多不平衡。所以說，應該與醫院實際發展現狀相結合，從而制定操作性強的、具有量化標準的績效管理體系。

二、現階段醫院科室精細績效工作的具體對策

針對如上關于現階段我國各大醫院績效管理與科室分配制度存在的問題及其引起問題的相關原因的分析，現提出如下幾個方面的關于現階段我國醫院科室精細績效工作的具體對策：

(一)積極確認醫院發展目標

構建績效管理體系的基礎以及前提條件即為績效管理體系，在某種特定的區域中的醫院承擔的功能對其中長期發展目標具有決定性作用，然而其自身的各項條件往往會對其發展產生較大的限制性。作為一個動態化的體系，醫院的發展目標并非一成不變地，而往往是時刻處于不斷變化過程當中，此種改變往往會對績效管理的實施效果產生實質性地影響。

(二)構建基于發展目標的績效管理模型

績效管理模型主要包括量化的核心要素與關鍵指標，且對其開展相關性分析，從而制定可應用于不同部門以及科室的考核表。

(三)強化溝通以及考核結果的應用

在績效考核完成之后，應該積極地開展溝通工作，且注意將考核結果進行充分地應用。溝通與反饋是做好績效管理工作的一個基礎性環節，同時它也是績效管理動態化管理過程的一個非常重要的途徑，更是與以往靜態化管理相區別的一個非常重要的途徑，是實施“以人為本”管理理念的主要途徑。

三、結束語

綜上所述可以得知，現階段我國醫院精細化績效管理與科室分配過程中往往存在著很多方面的突出性問題，影響了我國醫院績效管理的實施與開展。對此，應該采取有效措施加以解決，以提高醫院績效管理水平。

參考文獻

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[3]謝世堂,尹金淑,張夢平,等.北京市公立醫院內部績效考核分配現狀與思考[J].中國醫院管理,2015,04:12-15.

篇2

開展醫院內部績效管理是貫徹落實衛生行政部門對醫院綜合目標管理和績效考核任務的重要措施，同時也是對醫院科室和員工工作全過程進行控制與管理的手段[1]。臨床科室是醫院的主體和核心，準確地找出臨床科室績效管理中存在的問題并進行有效改進，從而推動臨床科室的持續發展，是醫院增強綜合競爭力的關鍵。

本研究以某三級甲等綜合性醫院為例，采用問卷調查和專家訪談的研究方法，在了解該醫院臨床科室績效管理現狀及存在問題的基礎上，提出相應的對策和建議，為其他醫院實施績效管理提供參考。

一、研究方法

1.問卷調查。以臨床科室負責人、科護士長、部份職能科室負責人為調查對象，共發出調查表80份，回收68份，回收率85%，有效問卷68份，占回收問卷的100%。

2.個人訪談。以院領導、部分臨床科室負責人、部份職能科室負責人為訪談對象，深入了解醫院臨床科室績效管理存在的問題和可能的原因。

二、現狀調查

1.臨床科室績效管理體系存在的主要問題。在“您認為目前臨床科室績效管理體系存在的主要問題（多選）”的問題上，64.7%的調查對象選擇“績效考評缺乏相應的配套管理制度，例如沒有與分配制度、獎懲辦法掛鉤”，其次為“缺乏完善的績效管理體系”和“績效考評流于形式，達不到預期目的”，分別占調查對象的58.8%，57.4%。

2.臨床科室現行績效考核指標體系存在的主要問題。在“您認為臨床科室績效考評指標存在的主要問題（可多選）”問題上，69.2%的調查對象選擇“考評指標的結構不合理，不能適應績效管理的實際需要”，67.7%的調查對象選擇“考評指標內容不全面，過于重視財務指標，忽視內部運營指標、患者指標、員工發展指標”。

3.臨床科室現行績效考核體系的作用。調查結果顯示，調查對象對現行績效考評體系的作用認同度普遍不高，對“推動員工工作業績的提升”方面的認可度稍高，但也只有29.2%的調查對象認為“作用較大”。對“員工晉升/降職決策”方面的作用最不認同，46.3%的調查對象表示“無作用”，其次為“員工薪酬分配”方面，有43.9%的調查對象表示“無作用”。

4.現行績效考評體系在提高醫院整體績效方面的有效性。對“現行績效考評體系在提高醫院整體績效方面的有效性”方面，沒有調查對象認為目前體系非常有效，47.7%的調查對象認為目前體系有效，有20%的調查對象認為目前體系無效，而且有高達32.3%的調查對象表示不知道目前體系是否有效，從另外一個側面也說明目前的體系未發揮其真正作用，臨床科室的管理者對考評體系并不了解，提示急需對目前體系進行完善。

5.對臨床科室現行績效考評各環節的滿意程度。總體來看，調查對象對臨床科室現行績效考評各環節的滿意程度不是很高，表示滿意的比例都少于10%，在績效計劃的制定/目標設定、績效考評的實施效果、績效輔導/反饋三個環節表示滿意的比例不足5%，在各個環節都有超過50%的人選擇滿意度一般，考慮到受中國內斂中庸文化影響，大多數人即使不滿意也會選擇一般，因此，這也充分說明調查對象對醫院現行考評體系是不滿意的。

6.臨床科室績效考評過程中的難點或挑戰。在“您認為臨床科室績效考評過程中的難點或挑戰（可多選）”的問題上，61.5%的調查對象選擇“績效考評的指標難以確定”，56.9%的調查對象選擇“沒有較為科學和適用的考評方法”。

三、問題分析

通過問卷調查和專家訪談，筆者認為醫院臨床科室的績效管理主要存在下列幾個問題：

1.對績效管理的重視程度不夠。績效管理不僅可以提高醫院的運營績效，還具有構建和強化醫院文化、明確價值導向的作用，因此，得到了越來越多的醫院管理者的重視。但從醫院的現狀來看，似乎對績效管理并未給予足夠的重視。主要體現在：（1）醫院制定了戰略目標后，遲遲沒有對戰略目標進行分解，只是停留在文件層面和會議口號上，在具體的行動上體現不出來；（2）醫院沒有將績效管理提升到戰略管理的高度，僅僅是作為評估業務工作和核算績效獎金的一種手段而己；（3）績效管理的責任主體不明確，院領導不親自抓，也沒有專門成立強有力的工作機構，績效管理被流放到“真空地帶”；（4）績效管理被錯誤地認為只是人事科或財務科的事，與臨床科室關系不大；（5）醫院請專家進行績效管理培訓，當有不少科主任認為授課專家的理念很適合本院時，卻發現院領導到場率不高。

2. 績效管理與戰略實施相脫節。面對日益激烈的市場競爭，為獲取競爭優勢，很多醫院都在不斷加強戰略管理，將績效考核體系與醫院戰略目標緊密結合，并把績效考核納入到整個戰略管理過程之中，通過績效考核指標體系將醫院的戰略目標轉換成階段性的戰術目標，再將這些目標自上而下層層分解、轉化為具體的考核指標和目標值，通過績效考核來驅動戰略目標的實現。醫院雖然有建設“精品醫院”的愿景，也概要地描述了“精品醫院”的內涵——“高水平的學科群體、高素質的人才隊伍、高效益的運營管理、高品位的醫院文化”，同時也制定了建設“在國內具有一定影響力的‘特色鮮明、和諧發展、優質高效’的現代化高等醫學院校附屬醫院”中期戰略目標和戰略地圖，但是并沒有對中期戰略目標的內涵進行解釋，也沒有制定出戰略目標的實施步驟、責任主體、階段目標和具體措施，更沒有進一步將階段目標層層分解到各級部門和每個員工，導致員工和科室的價值導向與醫院的戰略相分離。

3.沒有建立完整的績效管理體系。績效管理是一個系統工程，由績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋四個環節構成一個完整的“PDCA”閉環回路，這四個環節缺一不可，只有這四個環節都能夠有效地實施和運行，形成持續、整體的工作鏈，才能真正體現績效管理推動醫院建設與發展的巨大作用。醫院現行的績效管理制度，實質上只是完成了績效管理的其中一個中間環節——績效考核，缺乏績效計劃、績效實施、績效反饋等環節，并沒有建立完全的績效管理體系。醫院績效管理，是指各級管理者和員工為了達到自身目標，共同參與的績效指標和目標的設定、溝通、跟蹤、監控、績效評價提升等持續循環的一種過程[2]，缺乏計劃、實施、考核環節中溝通、反饋和輔導，不利于員工和科室參與到醫院的戰略實施中。同時，因醫院只重視績效考核環節，在制定績效考核方案時，未考慮與戰略管理、學科建設、人才隊伍建設、干部管理等相關措施的有效銜接，為了考核而考核，沒辦法整合各種管理工具的整體合力，實現醫院的最優發展。

4.考核指標體系的結構不合理。醫院目前的考核方法是“職能部門考核+績效獎金核算”的模式。因各職能部門的考核方案相對獨立，彼此之間并沒有制度上的默契，基本上是各考各的，互不相干，沒有形式一個完整的考核指標體系，對臨床科室并沒有太大的約束力或引導作用。因而，相對而言，臨床科室更看重績效獎金的核算。但核算績效獎金所依據的指標僅僅為收入、支出、職工人數、病床工作日、手術費、藥比等少數幾個指標，經濟指標占了很大的比重，給臨床科室以錯誤的導向，導致一切向業務收入看齊，不注重效率、質量、成長、社會效益等。一些科室主任存在短視行為，為求目前的高獎金，采用降低標準收病人、壓床、大包圍檢查等殺雞取卵的做法，給醫院的聲譽造成非常不好的影響，而對學科建設、人才培養、患者安全、科研教學等影響科室發展的重大事項卻有畏難情緒和抵觸情緒，不關心也不支持。產生這種現象的重要原因是指標體系結構不合理，以獎金方案代替考核方案所產生的誤導作用。

5.考核指標的制定不科學。考核指標的客觀和量化是保證考核全面、公正以及數據連續可比性的基礎，因此應遵循科學性、導向性、可比性、操作性和系統性的基本原則[3]。很顯然，醫院目前的考核指標是沒有經過嚴格篩選的，存在下列問題：（1）考核指標數量多，各項考核指標達三十幾項，關鍵指標不突出，不符合少而精的原則；（2）指標間邏輯關系不清，考核目的不清晰；（3）考核指標與醫院戰略關聯性不高，起不到傳遞戰略的作用；（4）定性指標多，可度量性不高，約束性不強；（5）考核內容不合理，如“有……”、“沒有……”、“達到……”等，多數科室都能達標，因此不能合理拉開各科之間的差距；（6）也有一些指標如執行力、醫療水平、診療流程是否合理、患者安全等等，很難采集到數據，將它們列入考核指標很容易變成形式上的指標，起不到實際考核作用。

四、對策建議

1.高層管理者的支持和推動是保證醫院績效戰略順利實施的關鍵。醫院的績效戰略必須由醫院高層管理者加以闡明，僅靠少數幾位中層干部來描繪醫院戰略是不全面的。離開了高層領導者的支持，中層干部很難推動績效計劃的實施，更容易產生戰略與行動不一致的現象。對于一些指標的權衡和取舍，只有高層管理者才能做出結論。當中層管理者之間無法就績效計劃、考評方法、數據統計口徑、績效單元的劃分等問題達成共識時，也必須由高層管理者來決策。高層管理者的支持和推動，會在中層管理者和員工之間產生強烈的責任感和使命感，這是保證醫院績效戰略順利實施的關鍵。

2.要系統地構建完整的績效管理體系。醫院的整體績效由醫院績效、部門績效、員工績效構成，這三個層次的績效在本質上是環環相扣、一脈相承的，只有完整地構建這三個層次的績效管理體系，各自按照績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋這四個環節進行PDCA循環，才能實現醫院整體績效的最優化。同時，在部門績效層面，臨床科室的績效水平與醫技部門、后勤輔助部門的績效密切相關，如工作效率指標“平均住院天”，既能反映臨床科室的技術水平、工作效率，同時又與后勤部門配送病人的安排是否合理、醫技部門是否快速完成檢查等密不可分。因此，改善臨床科室的績效需多方共同協作，除建立臨床科室的績效管理體系，還應建立醫技科室、后勤輔助部門等其他科室的績效管理體系，只有各部門形成合力，才能推動各部門本身和醫院整體績效水平的提升。

3.要將績效管理納入到醫院戰略管理的全過程中。為了適應醫院戰略管理和增強醫院核心競爭力的需要，要將醫院績效管理的重心從事后考核轉到為實現醫院戰略目標服務，將績效管理納入到醫院戰略管理的全過程中。戰略目標的實施必然通過組織體系落實到每個員工頭上，通過發揮組織中人的作用來實現目標[4]。績效管理要與醫院戰略目標緊密結合在一起，將醫院的戰略作為績效管理的起點，通過績效考核指標體系將醫院戰略目標轉換成階段性的戰術目標，將這些階段性的戰術目標在醫院不同層級的管理者和員工中進行自上而下的分解，轉化為各個層級的管理者和員工具體的、可操作的考核指標，明確不同部門、不同員工的工作目標。通過分解過程，各部門和員工能夠了解各自所完成的任務對實現醫院總體目標的影響，引導各部門和員工共同參與到戰略實施上來，從而克服戰略制定和戰略實施“兩張皮”的現狀。

4.績效考核指標結構要合理。績效考核指標通常可分為財務指標和非財務指標。財務指標主要依賴于會計數據對各臨床科室財務狀況和運營狀況進行評價，具有靜態性和滯后性。財務指標存在一定的缺陷，由于它過于關注歷史，反映的只是過去的績效，往往缺乏對未來發展的評估能力，不能對持續推動學科向前發展的動因進行引導和評價。而非財務指標，例如客戶層面、內部運營層面、員工學習成長層面等相關指標，能夠很好地克服財務指標只考核經營狀況的單一性和滯后性，能夠動態地監測各臨床科室的行為過程和發展趨勢，能夠彌補單純財務指標容易導致臨床科室短視行為的不足。現代醫院績效考核已從原單純性的財務指標發展為多角度、多方位、多層次的綜合評價體系，并延伸到醫院核心競爭力、學科建設、團隊建設等戰略層面，充分體現了醫院管理因地制宜和與時俱進的科學發展理念[5]。

5.做好績效管理的培訓是順利實施績效考核的前提。要使績效考核工作得以順利開展，首先必須做好績效管理的培訓工作。臨床科室績效考核的主體是臨床科室負責人，只有他們全面理解了醫院績效管理的意圖，才會按照醫院的目標來進行科室的管理。在對臨床科室負責人培訓時，要重點解釋醫院戰略目標的分解過程、績效指標與戰略目標之間的驅動關系、各績效指標的內涵和意義、目標值的確定方法、績效數據的統計口徑和采集方法、績效得分的計算方法、與績效得分相配套的管理制度等等。同時，還要對臨床科室負責人進行績效管理相關理論和方法的培訓，讓他們學會將科室目標分解給每一位下屬員工，加強科室的管理，只有這樣才能形成合力，共同推動醫院的整體績效。

6.績效考核結果必須獲得激勵體系的良好支持。績效管理成功與否，在很大程度上取決于如何應用績效考核結果。一般來說，績效考核結果應該和薪酬聯系起來，如果不和薪酬聯系起來，績效考核很難受到員工的重視。臨床科室績效考核的結果，應至少與下列三個方面的激勵體系相結合才能體現它應有的作用：①應將每月的考核結果與月份績效獎金相掛鉤，科室的績效狀況有改善時，應得到較高的獎金，通過經濟杠桿的作用直接驅動科室提高績效水平；②應將年度考核的結果與年終獎掛鉤，將員工的逐利心理轉化為學科建設和加強人才隊伍建設的動力；③應與臨床科室負責人的年度考核和干部選拔任用結合起來，強化臨床科室負責人的責任意識。醫院應加強績效考核配套制度的建設，在績效評價結束后，一定要按照績效制度的規定，對績效考核的結果進行運用，使績效制度朝良性循環方向發展。

參考文獻：

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[3]魯云敏.淺談醫院績效管理存在的問題與對策[J].當代醫學，2010，16（13）：23-24

[4]周愛珍.醫院績效管理現狀、問題及對策探析——以某醫院為例[J].行政事業資產與財務，2012，（14）：187-188

[5]王艾、赫捷、林妍霏等.臨床科室績效考核體系的建立及實施[J].中華醫院管理雜志，2009，10（25）：662-665

作者簡介：

篇3

[關鍵詞]公立醫院；行政后勤職能科室；績效考核；管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.16.000

[中圖分類號]R197.3 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）16-0-01

0 引 言

在新醫改背景下，公立醫院績效改革要想獲取整體性的突破，就需創新行政后勤職能部門績效考核的方式。公立醫院應該針對醫院實際情況，明確績效考核設計思路，切實做好績效考核工作。另外，公立醫院也需要將行政后勤職能部門分為3個主要的級別，分別是“服務保障”“技術管理”和“戰略運營管理”，按照其不同的屬性以及類別部門的工作重點，構建評價考核績效的體系。

1 公立醫院職能部門綜合績效考核的設計思路

公立醫院職能部門的綜合績效考核主要依靠量化指標，在滿足醫院戰略需求的基礎上，設計績效考核內容和形式，確定績效考核的對象，提高臨床服務的效率及質量，提高患者就醫滿意度。

1.1 績效考核內容和形式的設計

結合醫院發展戰略，醫院可通過分析考核的對象，來確定考核的形式及內容。在設計有關考核行政職能部門績效的內容時，需要結合個人發展、科室發展以及醫院的發展進行綜合考慮。因此，在思路上需要把握醫院崗位工作及戰略目標的主要特點。在實現醫院戰略發展目標的過程中，倘若醫院正處于發展擴張期，其考核指標就可以合理超前，適當考慮創新管理指標以及效率指標；倘若醫院正處于發展穩定期，那么考核指標就適當保守，適當考慮工作業績及質量等。在個人發展方面需要考慮其創新以及學習的能力，在科室發展方面需要考慮科室的整體工作效率。另外，由于醫療機構普遍關注臨床服務的效率以及質量，所以還應該考慮以結果為導向的考核為主，還是以行為過程考核為主。終末期考核是指通過臨床滿意度以及評價業務指標來實施以結果為導向的考核，在形式方面也會更多地采納以結果為導向的考核。

1.2 績效考核的對象設計

在開展工作之前，首先應該分析績效考核的對象。服務保障類科室主要為后勤服務管理科、保衛部、設備科、基建科、總務科及工會；技術管理類科室主要為信息網絡部、醫保科、院感科、護理部及醫教部；運營管理類科室主要含有拓展宣傳部、監審部、運營管理部、財務部、人力資源部、醫院辦公室及黨委辦公室。

通過分類考核對象的工作內容，將同類科室的相同點歸納為：“戰略運營管理”科室，其主要的工作目的就是運營管理以及完成醫院整體戰略目標，全面執行各項院部以及黨委的指令性任務，其工作特點主要是監督、協調運營管理，執行院領導指示；“技術管理”科室，其主要工作內容就是負責醫療業務數據、把握醫療政策法規、掌握臨床業務開展情況、指導臨床規范診療等；“服務保障”科室，其主要工作內容就是協助戰略運營管理類科室完成醫院后勤保障以及滿足臨床科室需求，為行政以及臨床工作提供更加舒適以及便捷的環境。

2 績效考核體系的構建

2.1 考核體系構建的主要內容

在構建公立醫院考核體系前，有關人員需要參考常用的評價指標，從實用性以及權威性進行考慮。在《醫院管理評價指南》中有明確界定經濟運行狀態、工作效率以及社會效益。在開展實際工作的過程中，需要結合考核對象類別，通過借鑒以及查閱文獻、國內外先進醫療機構以及企業部門的考核指標，將指標分成4部分：滿意度指標、創新及學習指標（可持續發展能力）、效率指標（工作業績）與職能完成指標（科室管理能力）。

2.2 對指標體系進行量化考核

由人力資源部、黨紀辦以及院辦共同組建行政管理績效考核小組，在每月底根據職能部門完成指標情況對小組進行考核。根據百分制對每個考核項目打分，單項基礎主要分成60分及100分，而扣分形式的基礎分就是100分，加分形式的基礎分就是60分，對科室滿意度情況采取隨機抽查的方式進行考核。

在建立這樣的考核體系時，需要職工代表參與訪談會議，將前期考核科室執行模擬考核的實際情況報告上去，這樣上級才能夠深入了解參與考核人員以及被考核科室對職能部門績效考核后工作狀態的滿意情況，也能夠減少執行考核過程中出現的問題。另外，前期和每個層面的職工進行交流，獲得更多科室人員以及職能部門的支持和認可，有助于提高工作效率，提高員工的創新意識及執行力，將職能部門的價值充分地體現出來。

3 結 語

在構建公立醫院職能部門綜合績效考核體系的過程中，不僅完善考核體系的內容，同時還對指標體系進行了量化考核。在改革公立醫院績效的過程中，可獲得整體性的突破，改變行政后勤職能部門以“衙門機構”“官本位”自居的思想觀念，利用有效的績效考核方式提高行政后勤人員的工作質量及效率。

主要參考文獻

[1]黃毅，王倩，尹麗君.公立醫院行政后勤職能部門績效考核體系的構建[J].中國醫院，2015（6）.

[2]劉元明，劉歡.醫院行政后勤績效考核精益化管理問題分析與探討[J].經濟師，2012（12）.

篇4

近年來，醫患關系日趨緊張，醫患矛盾愈演愈烈，醫院難道真的沒有危機嗎？

中國醫師協會調查了114家醫院而作出的調查報告顯示，近3年來，平均每家醫院發生醫療糾紛66起，發生患者打砸醫院事件5.42起，打傷醫師5人；單起醫療糾紛最高賠付額達300萬元，平均每起賠付額為10.81萬元。另據有關媒體報道，在對北京、四川、遼寧、廣州、浙江5地區醫院的調查中，平均每家醫院發生打砸醫院事件5.42件，打傷醫師5人。

面對著這樣一些數據、數字，我們不難看出醫療機構在從事醫療服務過程中，面臨的風險是巨大的。

年初，有業內專家預測2006年將是中國醫院的“危機管理年”。

如今，隨著國民經濟的快速發展，民眾對醫療服務的理解和要求已經越來越高，在醫學模式發生相應轉變的同時，醫療服務質量的內涵也變得更加豐富，于是影響醫療服務質量的因素也日漸增多。從專業的角度來講，一些就診方案臨床成功率僅為60%，其本身就存在風險。醫療行業是一個高風險的行業，對于一個高風險的行業來說，危機隨時都有可能發生。因此，醫院危機公關是一道難以逾越的坎，沒有誰可以跨越。

衛生部副部長馬曉偉曾表示，目前中國內地醫患之間缺乏信任和理解，醫患關系的現狀不容樂觀。

當前，醫患關系十分緊張，醫療糾紛頻發，一個很重要的原因就是醫院缺乏危機管理意識，不能有效防范危機的發生，甚至不能及時有效地處理發生了的危機，而這些都是導致醫患關系緊張的重要因素。

危機的存在具有廣泛性和普遍性，醫院危機管理不容忽視，醫院危機公關更不能小視。醫院的危機絕非不存在，而是更多地被一些醫院的管理者所忽視了。如果說醫院目前沒有危機，那也許他們正面臨著危機。很多實事表明，絕大多數醫院管理者缺乏危機管理意識。盡管現在沒有危機發生，但很可能已是危機四伏了。

一個醫院如果在醫院管理的各個方面做得非常到位，醫院的醫療行為相當規范，無懈可擊，那么我們可以說醫院發生危機的幾率很低，但決不能說不會發生危機。對于危機管理，只有明察危機于秋毫之末，才能將危機消滅于萌芽狀態。

不難看出，醫院危機管理已日趨重要。醫院危機公關是醫院危機管理的一個重要方面。

篇5

[關鍵詞]地方一般本科院校 二級學院 管理模式

[作者簡介]劉必榮（1973- ），男，江蘇阜寧人，鹽城工學院機械工程學院，副教授，碩士，主要從事行政管理及機械設計與制造研究。（江蘇 鹽城 224051）

[中圖分類號]G647 [文獻標識碼]A [文章編號]1004-3985（2013）18-0033-02

新形勢下高等教育從大眾化教育向普及化教育過渡，高校辦學規模得到有效擴大，目的在于加大優質教育資源輻射效應，讓更多學生獲得接受高等教育的機會。地方一般本科院校其辦學資金主要來源于地方財政撥款，管理權隸屬于地方，類似于美國的州立大學或州立學院。這類院校辦學層次以本科為主，其發展需適應地方經濟發展需求，為地方經濟社會發展服務，慢慢成為地方科學文化和技術研究的重要組成部分，其管理模式上逐步采用校院組合、二級學院為主的學院制體系，將上下領導與水平聯系、高度集中與民主自治有序結合起來的管理實體，是許多高校采納的校內管理模式。二級學院管理職能作用如何得到有效發揮，直接影響到學校各個方面的整體工作，因此，在繼承學校傳統管理方式的基礎上，我們需要思考構建具有地方一般本科院校二級學院特色的管理模式。

一、 二級學院管理體系改革發展歷史過程

第一，歐美發達國家校院管理模式發展歷史過程。二級學院管理模式作為一種管理制度，起始于中世紀歐洲大學，隨著大學發展而完善。14世紀以后，大學逐步成為由教師和學生組合的團體，依據所探討問題方向來劃分；15世紀后期，英國規定所有學生必須寄宿，形成師生同住的組織形式；16世紀以學院為主的管理體制處于初始狀態；19世紀美國頒布莫奈爾法案后，出現了州立大學下設學院管理體系，改變了大學重理論輕實踐的傳統。具體表現在能緊密聯系當地經濟發展需要，以直接為社會各領域服務為目標來組織學科教學活動，學院劃分上也充分體現了實用主義思想，形成了主要按學科分類又緊密聯系社會經濟發展需要的學院制度。

第二，我國二級學院管理模式發展歷史過程。二級學院管理模式在我國發展也是一波三折，經歷了參考、撤銷、二次發展的歷程。在我國建立學院制可追本溯源到20世紀二三十年代，基本參考了西方學院制模式。1950年，教育部頒布《高等學校暫行規程》，規定大學可設學院，采取校―院管理體制。1952年院系調整，學院制悄然退出歷史舞臺，高校內部組織結構由“校―院―系”轉變為“校―系”兩級管理建制。該模式不利于學科交融發展及新興學科、邊緣學科的產生，不利于教育教學資源優化配置，所以到20世紀80年代，隨著社會市場經濟的發展，高校不再游離于社會經濟發展之外，高校與社會經濟之間交流活動逐漸增多，外部環境對高校影響不斷增強，校系管理體制缺陷也日益突顯。新形勢下，地方一般本科高校采用類似于美國州立大學及州立學院的學院制管理模式，校、院管理體系被越來越多高校所接納，不但可以整合教育教學資源，提高教學科研資源利用率，還能促進學科發展及提高辦學活力。①

二、地方一般本科院校二級學院管理體系創新建設的基礎

地方一般本科院校二級學院管理體系建設的環境基礎主要有以下幾方面：首先，地方一般本科院校內下設的二級學院管理機構，借鑒國內外高校二級管理成功經驗，按學校整體目標開展學科、專業建設，管理院內專業系、課程組、實驗中心、研究所等，在實施學校既定目標下，對學科發展、師資力量培養、教育教學資源配備、創新校園文化及民主管理等擁有一定自，具有相對獨立性。其次，二級學院設立主要是為了整合校內相關學科，提升學科優勢，使學校整體實力和競爭力得到加強，在一定程度上為學科建設提供優越的培育基礎，有利于促進學科發展。再次，通過整合資源，擴大專業口徑和內涵，增強學科、專業適應社會經濟發展能力，實施按學科大類培養人才，有利于實施培養理論基礎實、創新精神好、綜合素質高、實踐能力強的應用型人才，有利于適應區域經濟發展需求的人才培養模式。最后，因為二級學院機構設置小，只需設置辦公室、教務科、學生科、分團委等職能部門，在專業系、研究所等機構可聘用部分兼職工作人員，專、兼職管理人員配置能減輕專業系主任等機構負責人的非學術性日常行政負擔，以便集中力量開展學科建設、專業建設，有利于理順行政管理關系，創新民主管理與校園文化建設，提升辦學效益。

三、地方一般本科院校二級學院管理模式創新與完善

（一）正確認識與定位地方一般本科院校二級學院的作用

為了創新地方一般本科院校二級學院管理模式，首先需辨識地方一般本科院校校院發展關系。二級學院是學校人才培養、科學研究和社會服務三大職能的落實者和體現者，是辦學的基礎和依托。校級層面對二級學院管理需有系統、科學的認識，厘清校、院關系以及正確定位二級學院的管理內涵，從戰略高度把握二級學院管理價值，調整校院及職能部門之間責權利關系，明確職責，發揮二級學院自身建設的主觀能動性。按照學校總體目標，二級學院如何加強和改善自身管理工作，需從整體大局出發分析內外辦學環境狀況，明確二級學院建設的指導思想、辦學目標、發展定位、服務方向與改革思路，在辦學規模、學科建設、師資隊伍建設、人才培養質量等方面設定具體目標，促進學科整合和發展，激活基層辦學活力，夯實管理基礎，提出實現目標的政策措施，形成和制定科學的發展規劃。