企業(yè)經(jīng)營(yíng)思路精選(五篇)

發(fā)布時(shí)間：2023-10-09 15:05:22

序言：作為思想的載體和知識(shí)的探索者，寫(xiě)作是一種獨(dú)特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇企業(yè)經(jīng)營(yíng)思路，期待它們能激發(fā)您的靈感。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)思路

篇1

在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，隨著科技的進(jìn)步，信息技術(shù)的發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激化和人類文明程度的提高，企業(yè)經(jīng)營(yíng)將被推向新的環(huán)境中。銷(xiāo)售額上升，利潤(rùn)額下降；成本提高，效益降低；風(fēng)險(xiǎn)增多，保險(xiǎn)系數(shù)減少；經(jīng)營(yíng)難度加大，成功率變小。由于經(jīng)濟(jì)全球化，局部競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)變成全球范圍的經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所，各國(guó)的企業(yè)都將被逼上同一個(gè)擂臺(tái)，互爭(zhēng)高低。這是不以人們的意志為轉(zhuǎn)移的總趨勢(shì)。在這種嚴(yán)酷的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，形成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的新特點(diǎn)。

第一，著眼于高科技，高附加價(jià)值產(chǎn)品的研制，熱衷于時(shí)尚、獨(dú)特、新奇、酷式、魅力產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，追求短周期、高頻度、見(jiàn)效快的產(chǎn)品價(jià)值，注重品牌效應(yīng)和企業(yè)誠(chéng)信度。比如第一批手機(jī)新產(chǎn)品的問(wèn)世時(shí)的價(jià)格，與現(xiàn)在手機(jī)的價(jià)格要相差幾倍，甚至十幾倍。這種高科技、高附加價(jià)值的產(chǎn)品是企業(yè)出奇制勝的法寶，而通用產(chǎn)品，價(jià)值和利潤(rùn)卻都有限。前幾年曾在日本興起的電子貓“熱”，屬奇特、新穎產(chǎn)品，給企業(yè)帶來(lái)了可觀的效益。德國(guó)的奔馳車(chē)，法國(guó)的“皮爾·卡丹”服裝，美國(guó)的麥當(dāng)勞，意大利的比薩餅，中國(guó)的茅臺(tái)酒等都受益于品牌效應(yīng)。西門(mén)子、摩托羅拉、菲利浦、索尼、海爾等均因?yàn)槠髽I(yè)的知名度和誠(chéng)信度而使自己的產(chǎn)品暢銷(xiāo)全世界。

第二，通過(guò)規(guī)模經(jīng)營(yíng)，降低成本，加強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)如果具有—定規(guī)模，就可采取批量定貨、批量生產(chǎn)、批量運(yùn)輸、批量銷(xiāo)售的辦法大幅度降低費(fèi)用，在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力也會(huì)因此而加強(qiáng)。超級(jí)市場(chǎng)、連鎖商店、便利店等之所以有競(jìng)爭(zhēng)力，其中，規(guī)模經(jīng)營(yíng)是重要原因之一。跨國(guó)集團(tuán)公司、大型生產(chǎn)企業(yè)是依靠規(guī)模經(jīng)營(yíng)維持自己的市場(chǎng)地位。最近幾年世界性的知名大企業(yè)的合并浪潮，也是出于這種考慮。重組巨型企業(yè)的目的是規(guī)模經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)生規(guī)模效益，這種傾向會(huì)越來(lái)越明顯。

第三，充分發(fā)揮本企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)施功能整合。現(xiàn)代企業(yè)早已拋棄過(guò)去那種自成體系、封閉經(jīng)營(yíng)、大而全小而全的落后做法，注重結(jié)盟、聯(lián)合，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，共同發(fā)展。每個(gè)企業(yè)只有在自身專長(zhǎng)和“拿手”的方面狠下功夫，精益求精，使有限的技能得到充分的發(fā)揮，自己的“拿手”永遠(yuǎn)處于領(lǐng)先地位，從而保持永恒的競(jìng)爭(zhēng)力。這也是今后企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略特點(diǎn)的重要方面。

第四，服務(wù)第一，用戶至上。新時(shí)代的企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針之一，是“服務(wù)第一，用戶至上”。用戶打一個(gè)電話，用計(jì)算機(jī)發(fā)一個(gè)指令或發(fā)一份傳真，企業(yè)就立即上門(mén)，提供全程一站式服務(wù)，中途用戶可以查尋、追蹤；在時(shí)間方面極力提高速度，為用戶爭(zhēng)取時(shí)間。因?yàn)樵谛畔⒒瘯r(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，企業(yè)都在打“時(shí)間差”，強(qiáng)調(diào)時(shí)間效益，要求快節(jié)奏，因此既保持質(zhì)量，又保持速度的服務(wù)，也將是新世紀(jì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的新特點(diǎn)。

第五，信息代替實(shí)際操作，減少浪費(fèi)，節(jié)約時(shí)間和費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)事物的無(wú)縫對(duì)接。21世紀(jì)，人類已經(jīng)進(jìn)入了信息化的時(shí)代，人們?cè)絹?lái)越嘗到了信息的甜頭。如果實(shí)現(xiàn)信息的有效組合，會(huì)使這個(gè)世界發(fā)生“質(zhì)”的變化，在物流環(huán)節(jié)中，我們真的可以做到“零庫(kù)存”，取消倉(cāng)庫(kù)，只用自動(dòng)分類、分揀系統(tǒng)就能保證及時(shí)供貨。那樣會(huì)大大縮短流通時(shí)間，節(jié)約倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用，減少不必要的浪費(fèi)。企業(yè)及時(shí)捕捉信息，可以最早選擇商機(jī)，最先搶占市場(chǎng)，最快組織隊(duì)伍，從而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的無(wú)縫對(duì)接和整合。這些都將是新時(shí)代里企業(yè)經(jīng)營(yíng)的新特點(diǎn)。

第六，強(qiáng)化國(guó)民意識(shí)，注重環(huán)保責(zé)任。新時(shí)代的新型企業(yè)，不僅需要準(zhǔn)確進(jìn)行市場(chǎng)定位，提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水準(zhǔn)，加強(qiáng)人才培養(yǎng)，嚴(yán)格成本控制，保持企業(yè)盈利，而且需要不斷增強(qiáng)國(guó)民意識(shí)，履行環(huán)保責(zé)任。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，在保證質(zhì)量的同時(shí)必須保持無(wú)噪音、無(wú)公害，不給周?chē)用裨斐煞恋K和影響。企業(yè)不僅要考慮賺錢(qián)，也要從為國(guó)民創(chuàng)造福利和美化環(huán)境的目的出發(fā)，盡量為人類社會(huì)做貢獻(xiàn)。國(guó)外許多知名企業(yè)都采取出資在本地區(qū)建公園綠地、街心廣場(chǎng)、兒童樂(lè)園或向?qū)W校損款等方式，努力與周?chē)用袢跒橐惑w，樹(shù)立良好企業(yè)形象，取得當(dāng)?shù)鼐用竦男湃魏秃酶小＿@也是一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)之道和時(shí)代風(fēng)尚。

第七，在現(xiàn)代物流上狠下功夫，挖掘“第三利潤(rùn)”。在新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展的階段，企業(yè)在生產(chǎn)和銷(xiāo)售領(lǐng)域大都已接近極限、很難找到新的發(fā)展空間，于是紛紛把目光轉(zhuǎn)向物流這一塊尚未開(kāi)墾的處女地，力爭(zhēng)在這里尋求出路，創(chuàng)造剩余價(jià)值。這種趨勢(shì)在21世紀(jì)將愈發(fā)明朗化。

二、準(zhǔn)確把握企業(yè)的基本經(jīng)營(yíng)思路

改革開(kāi)放以后，我國(guó)出現(xiàn)了大量的現(xiàn)代化新型企業(yè)，這些企業(yè)善于將國(guó)外先進(jìn)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)與國(guó)內(nèi)實(shí)際結(jié)合，緊跟時(shí)代步伐，隨時(shí)調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品方向。使小國(guó)人飲佩，令外國(guó)人驚嘆。然而，有些企業(yè)仍然殘存計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的傳統(tǒng)意識(shí)，留戀政策傾斜、壟斷地位、特殊照顧等，他們至今還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和做法，顯露出與新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的不協(xié)調(diào)。也有些企業(yè)，不把真功夫下在企業(yè)自身改造和管理上，總想找路子、鉆空子，偷機(jī)取巧，一夜暴發(fā)、或搞虛假合資、“包裝”上市，蒙蔽伙伴，哄騙股民。還有些企業(yè)造假、摻假、賣(mài)假，走私、販私、五花八門(mén)，無(wú)奇不有。什么辦法都想，什么手段都使，就是不上正路。我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，在新時(shí)代、新經(jīng)濟(jì)社會(huì)里，邪的、歪的終歸走不通，更不會(huì)長(zhǎng)遠(yuǎn)，企業(yè)只有靠自己的努力，靠降低成本等辦法維持生存，求得發(fā)展，這才是正確的選擇。

三、物流是當(dāng)今時(shí)代企業(yè)發(fā)展的新天地

1．當(dāng)今時(shí)代企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。進(jìn)入21世紀(jì)后，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境將顯露出以下特點(diǎn)：一是經(jīng)濟(jì)全球化特點(diǎn)愈發(fā)突出。2001年發(fā)生“9·11”事件后，美國(guó)經(jīng)濟(jì)衰退，不少國(guó)家的經(jīng)濟(jì)受到影響，因?yàn)檫@些國(guó)家對(duì)美國(guó)依賴性過(guò)強(qiáng)。我國(guó)的商品出口貿(mào)易也在一定程度上受到影響。這是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)全球化，各國(guó)之間的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系更加緊密，貿(mào)易關(guān)系、生產(chǎn)關(guān)系、金融關(guān)系、流通關(guān)系、資產(chǎn)關(guān)系逐步融合在一起，相互作用，彼此連動(dòng)。貿(mào)易壁壘被打破，關(guān)稅趨于一致，游戲規(guī)則相同，外資企業(yè)，跨國(guó)公司逐漸自由進(jìn)出，各國(guó)企業(yè)共同利用同一個(gè)平臺(tái)，誰(shuí)都不特殊，誰(shuí)也沒(méi)有保護(hù)，就看各家的真本事。二是世界性的買(mǎi)方市場(chǎng)愈發(fā)突出。由于科技進(jìn)步，生產(chǎn)現(xiàn)代化和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的結(jié)果，商品越來(lái)越豐富，銷(xiāo)售越來(lái)越困難，市場(chǎng)飽和或超飽和現(xiàn)象越來(lái)越普遍，使世界性的買(mǎi)方市場(chǎng)矛盾愈發(fā)突出。三是世界經(jīng)濟(jì)在新形勢(shì)下大調(diào)整、大改組。在國(guó)際政局長(zhǎng)期基本穩(wěn)定，經(jīng)濟(jì)實(shí)力和綜合國(guó)力競(jìng)爭(zhēng)日益尖銳的今天，歐美和日本等工業(yè)強(qiáng)國(guó)的經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)同時(shí)衰退現(xiàn)象，必將促使這些經(jīng)濟(jì)大國(guó)重新審視世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境，這些國(guó)家的跨國(guó)公司、大型企業(yè)也會(huì)隨之重新調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，進(jìn)行供應(yīng)鏈重組，瞄準(zhǔn)國(guó)際市場(chǎng)，發(fā)起新一輪的攻勢(shì)。世界經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和格局也將會(huì)因此而發(fā)生巨大變化。四是世界發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)已經(jīng)進(jìn)入了“物流”發(fā)展階段。縱觀歐美、日本等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家的發(fā)展軌跡，可以說(shuō)、已從重視生產(chǎn)轉(zhuǎn)為重視銷(xiāo)售，又由重視銷(xiāo)售轉(zhuǎn)向重視物流。特別是電子商務(wù)興起后，商品的交易活動(dòng)可以通過(guò)現(xiàn)代化的手段來(lái)完成。然而，科學(xué)再發(fā)達(dá)，電子商務(wù)再好，商品也不可能像電子信號(hào)那樣，瞬間飛至身邊。沒(méi)有運(yùn)輸、保管、裝卸、包裝等物流過(guò)程，照樣達(dá)不到目的。

篇2

二、準(zhǔn)確把握企業(yè)的基本經(jīng)營(yíng)思路

三、物流是當(dāng)今時(shí)代企業(yè)發(fā)展的新天地

篇3

一、化妝品企業(yè)的分類以及中小型化妝品企業(yè)的特點(diǎn)

（一）化妝品企業(yè)按生產(chǎn)規(guī)模分類

（二）中小型化妝品企業(yè)的概念

通常來(lái)說(shuō)中小化妝品企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)有三條：

1．產(chǎn)量：年產(chǎn)洗滌用品3000噸以下，或年產(chǎn)膏霜用品400噸以下；

2．產(chǎn)值：年產(chǎn)值在億元以下；

3．管理水平：約20家大型化妝品企業(yè)雖然年銷(xiāo)售額也達(dá)到3～4億，但在企業(yè)發(fā)展的后期，其家族式或落后的經(jīng)營(yíng)管理模式使該類企業(yè)在規(guī)模上是大型企業(yè)，而其管理水平還停留在初期階段，與中型企業(yè)并無(wú)二至。

（三）中小型化妝品企業(yè)的行業(yè)地位（二大一小）與市場(chǎng)特點(diǎn)：

1．企業(yè)數(shù)量大：中小型化妝品企業(yè)占化妝品企業(yè)總數(shù)的90％以上；

2．銷(xiāo)售量大：如銷(xiāo)售金額占行業(yè)總量的73％，銷(xiāo)售數(shù)量占洗滌用品的80％、膏霜用品的70％；

3．企業(yè)平均規(guī)模小：平均年產(chǎn)值2900萬(wàn)/家；其中中型規(guī)模的企業(yè)平均年產(chǎn)值4700萬(wàn)元/家，小型規(guī)模的企業(yè)平均年產(chǎn)值750萬(wàn)元/家。

（四）中小型化妝品企業(yè)的生命周期

經(jīng)過(guò)研究發(fā)現(xiàn)對(duì)于中小化妝品企業(yè)而言生存時(shí)間在10年以上的企業(yè)僅占8％，生存時(shí)間在5～10年的企業(yè)占32％；生存時(shí)間在2～5年的企業(yè)占30%；生存時(shí)間在2年以下的企業(yè)占25％。

從以上數(shù)據(jù)中我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，為什么中國(guó)的中小型化妝品企業(yè)難長(zhǎng)大？難持久？難做強(qiáng)？

究其深層原因就在于：

一是國(guó)營(yíng)或集體企業(yè)機(jī)制制約了企業(yè)的成長(zhǎng)；二是私營(yíng)企業(yè)家族式的管理難以打破；三是一旦企業(yè)老的管理體制確立后，新的現(xiàn)代化管理方式很難融入。

正是在這三個(gè)原因的影響下造成中小化妝品企業(yè)的生存與發(fā)展困境，而中小化妝品企業(yè)惟有不斷提高自身的經(jīng)營(yíng)管理水平才能跳出品牌經(jīng)營(yíng)宿命，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)。

二、企業(yè)小，經(jīng)營(yíng)思路要“全”

（一）企業(yè)經(jīng)營(yíng)思路全景圖

（二）經(jīng)營(yíng)思路要“全”面，全方位思考

俗語(yǔ)說(shuō)麻雀雖小，五臟俱全。中小型化妝品企業(yè)雖小，但經(jīng)營(yíng)思路要“全”面，要全方位思考。具體來(lái)說(shuō)就是以下三個(gè)方面：

1．戰(zhàn)略規(guī)劃

所謂戰(zhàn)略規(guī)劃是指對(duì)企業(yè)發(fā)展中帶全局性、長(zhǎng)期性的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題進(jìn)行決策，它是一個(gè)企業(yè)行為的基本方向。大多數(shù)中小企業(yè)尤為缺乏這種戰(zhàn)略性的思考，走到哪里想到哪里，造成企業(yè)行為隨意性太強(qiáng)。基本的戰(zhàn)略規(guī)劃包括：

1）企業(yè)的規(guī)劃，是做長(zhǎng)期？中期？還是短期？

2）企業(yè)是做專（廣）？做強(qiáng)（弱）？還是做大（小）？

3）企業(yè)是做一行一類？一行多類？多行多類？

4）企業(yè)是做單品牌？多品牌？

5）企業(yè)是做單品牌多品類？多品牌單品類？還是做單品牌單品類？多品牌多品類？

不同的戰(zhàn)略規(guī)劃決定企業(yè)行為，只有確定好方向與原則才能在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中有所取舍，有所收獲。對(duì)于大多數(shù)中小化妝品企業(yè)而言重經(jīng)營(yíng)輕戰(zhàn)略，重近期輕長(zhǎng)期是普遍的現(xiàn)象，這些企業(yè)家通常能把握某個(gè)社會(huì)環(huán)境下的某個(gè)機(jī)遇，但對(duì)市場(chǎng)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律認(rèn)識(shí)不足，一旦企業(yè)做到一定規(guī)模市場(chǎng)環(huán)境又發(fā)生較大變化時(shí)，這種隨意性經(jīng)營(yíng)行為的弊端就顯現(xiàn)出來(lái)。

2．營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃

營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃是企業(yè)最為核心的規(guī)劃，是企業(yè)能否在市場(chǎng)中生存制勝的關(guān)鍵。對(duì)大多數(shù)中小化妝品企業(yè)經(jīng)營(yíng)者而言大多有充分認(rèn)識(shí)，但存在的主要問(wèn)題是認(rèn)識(shí)的不全面，僅對(duì)某一方面考慮較多，從而令經(jīng)營(yíng)的系統(tǒng)性不足。

1）生產(chǎn)規(guī)劃

包括選擇自研、自產(chǎn)、自銷(xiāo)，小而全，或是選擇買(mǎi)配方、OEM生產(chǎn)、委托經(jīng)銷(xiāo)、只是自創(chuàng)品牌；

2）銷(xiāo)售渠道規(guī)劃

渠道規(guī)劃是營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃的基礎(chǔ)，面對(duì)中國(guó)紛繁復(fù)雜的渠道現(xiàn)狀，準(zhǔn)確地進(jìn)行渠道定位就顯得尤為重要。這些決策包括：

a．只做流通；

b．以流通為主，兼做終端；

c．以終端為主，兼做流通；

d．其它渠道（專營(yíng)店、藥店、專業(yè)線美容院）。

3）價(jià)格規(guī)劃

價(jià)格一直是化妝品營(yíng)銷(xiāo)中的敏感因素，尤其在面對(duì)廣大農(nóng)村市場(chǎng)。經(jīng)營(yíng)化妝品的不同品類有不同的價(jià)格敏感程度，企業(yè)應(yīng)圍繞目標(biāo)市場(chǎng)顧客對(duì)價(jià)格的接受程度與目標(biāo)客戶的利潤(rùn)需求決定價(jià)格：

a．高質(zhì)高價(jià)；

b．中質(zhì)中價(jià)；

c．高質(zhì)中價(jià)；

d．中質(zhì)低價(jià)；

e．低質(zhì)低價(jià)。

4）經(jīng)銷(xiāo)商選擇及網(wǎng)絡(luò)建立

a．一省一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商，還是一個(gè)地區(qū)一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商，做一級(jí)還是做二級(jí)；

b．一個(gè)品牌一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商，還是多個(gè)品牌一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商；

5）銷(xiāo)售管理規(guī)劃

a.粗放型管理，一省或多省一個(gè)經(jīng)理；

b.市場(chǎng)細(xì)分化管理，一省多個(gè)經(jīng)理。

6）廣告宣傳規(guī)劃

a.企業(yè)實(shí)力與廣告投放規(guī)模：大、中、小；

b.廣告媒體選擇：電視、電臺(tái)、報(bào)刊、車(chē)身、路牌、店頭等；

c.時(shí)間選擇：上市前、上市中，淡旺季、節(jié)假日、雙休日等

7）市場(chǎng)開(kāi)發(fā)規(guī)劃

a.全面開(kāi)花；

b.先局部，后全面。

8）促銷(xiāo)規(guī)劃

a.針對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商：一級(jí)或兼對(duì)二級(jí)和零售；

b.針對(duì)淡、旺季；

c.針對(duì)熱銷(xiāo)或滯銷(xiāo)產(chǎn)品；

d.針對(duì)不同地區(qū)或不同的消費(fèi)群體。

3．組織規(guī)劃

1）因事、因職設(shè)人（不能有事無(wú)人或有人無(wú)事）；

2）因職能設(shè)置機(jī)構(gòu)；

3）以精干、高效位原則；

4）工作項(xiàng)目、工作流程清晰，減少重復(fù)和無(wú)效工作。

4．財(cái)務(wù)管理規(guī)劃

1）工廠成本核算；

2）銷(xiāo)售成本核算；

2）企業(yè)利潤(rùn)核算。

篇4

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化，創(chuàng)新，價(jià)值觀，經(jīng)營(yíng)理念

Abstract: an enterprise has no culture, is no soul. ". That is any enterprise no matter size, how many social popularity, should have its unique corporate culture.

Keywords: enterprise culture, innovation, values, management idea

中圖分類號(hào)： C29文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)

海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼f(shuō)過(guò)“企業(yè)管理，無(wú)形的東西往往要比有形的東西更重要。一個(gè)企業(yè)沒(méi)有文化，就是沒(méi)有靈魂。”。既然要講“企業(yè)文化”建設(shè)，我們首先要知道什么是“企業(yè)文化”？

企業(yè)文化是指企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中經(jīng)過(guò)企業(yè)決策者長(zhǎng)期倡導(dǎo)和全體員工積極認(rèn)同、實(shí)踐和創(chuàng)新而形成的本企業(yè)獨(dú)有的整體價(jià)值觀念、信仰追求、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、經(jīng)營(yíng)模式、管理風(fēng)格以及傳統(tǒng)和習(xí)慣的總稱。對(duì)企業(yè)所有成員具有感召力和凝聚力，能把眾人的興趣、目的、需求以及由此產(chǎn)生的行為統(tǒng)一起來(lái)，從而形成戰(zhàn)斗力，在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的巨大作用日漸顯現(xiàn)出來(lái)，應(yīng)該成為我國(guó)民營(yíng)施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)最深厚的基礎(chǔ)和最根本的要素。

然而，目前我國(guó)的民營(yíng)施工企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀呢？

一、對(duì)企業(yè)文化認(rèn)知不足，片面理解

目前，在我國(guó)民營(yíng)施工企業(yè)中，企業(yè)的決策者大多數(shù)是“行武”出身，從最低層的作業(yè)者一步一步打拼過(guò)來(lái)，憑著一股子沖勁和特定的市場(chǎng)環(huán)境，成就事業(yè)。因此，對(duì)企業(yè)文化認(rèn)識(shí)僅僅停留在規(guī)章制度上，也就不足為奇了，稍微“大方”一點(diǎn)的企業(yè)決策者也僅僅搞一些個(gè)公司文娛活動(dòng)而以。企業(yè)文化建設(shè)完全以企業(yè)決策者的個(gè)人性格和作風(fēng)為準(zhǔn)則。

二、企業(yè)文化建設(shè)缺乏創(chuàng)新精神

企業(yè)文化是在某一特定文化背景下本企業(yè)獨(dú)且特色的管理模式，是企業(yè)個(gè)性的體現(xiàn)，不是標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、更不是為迎合時(shí)尚的標(biāo)語(yǔ)、口號(hào)。綜觀，我國(guó)民營(yíng)施工企業(yè)文化建設(shè)，基本是參照國(guó)有大中型企業(yè)規(guī)章制度，甚至于照搬照抄，方方面面都大體相同，缺乏本企業(yè)鮮明的個(gè)性特色和風(fēng)格不能及時(shí)的根據(jù)企業(yè)外部及內(nèi)部環(huán)境變化而對(duì)企業(yè)文化建設(shè)做出調(diào)整，使得文化建設(shè)與社會(huì)發(fā)展、企業(yè)發(fā)展嚴(yán)重脫節(jié)。在一定的程度上阻礙了民營(yíng)施工企業(yè)的發(fā)展與狀大。

三、缺乏企業(yè)核心價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念

核心價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念是企業(yè)的靈魂，決定著企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略決策，對(duì)整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生著重大的影響。然而，在我國(guó)民營(yíng)施工企業(yè)且是決策者個(gè)人主義引領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)發(fā)展，不能很好的處理眼前利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益、部分利益和整體利益的關(guān)系。往往會(huì)緊隨周邊市場(chǎng)環(huán)境變化而快速改變企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思路，缺乏企業(yè)發(fā)展思路的延續(xù)性和相對(duì)穩(wěn)定性。直接影響員工的創(chuàng)造性和積極性，導(dǎo)致企業(yè)人才流失，扼殺一些潛力項(xiàng)目，影響企業(yè)的發(fā)展。

四、家族色彩深厚，家長(zhǎng)制管理，難以調(diào)動(dòng)員工積極性

前面第一點(diǎn)中，我也提到了，目前我國(guó)民營(yíng)企業(yè)決策者大多數(shù)是“行武”出身，憑著一股子沖勁和特定的市場(chǎng)環(huán)境，而成就事業(yè)。往往是決策者的親屬把持企業(yè)重要崗位，形成家族制企業(yè)，整個(gè)企業(yè)均被綁在決策者和相關(guān)責(zé)任人的個(gè)人格性和作風(fēng)上，極易形成個(gè)人獨(dú)斷和相關(guān)責(zé)任人“拍板”決策的作風(fēng)。增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，弱化了員工的責(zé)任感和歸屬感，不利于增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神。企業(yè)決策者及其親屬是企業(yè)的主人，而員工則是外人，決策者及相關(guān)責(zé)任人的任人唯親，缺乏與他人合作精神，經(jīng)常我行我素、獨(dú)斷專行，耍家長(zhǎng)制作風(fēng)，對(duì)員工有極大的不信任和感排外心理。造成企業(yè)人員流動(dòng)頻繁，士氣低下，員工缺乏企業(yè)責(zé)任感，不愿承擔(dān)責(zé)任，甚至設(shè)法規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，使用企業(yè)絕大多數(shù)決策問(wèn)題均集中到?jīng)Q策者及身上。從而造成決策者過(guò)分自信，盲目經(jīng)營(yíng)，影響企業(yè)穩(wěn)健發(fā)。

五、忽視人才培養(yǎng)，缺乏企業(yè)發(fā)展后備力量

我國(guó)的民營(yíng)施工企業(yè)，，在企業(yè)人員招聘過(guò)程中依然以親屬朋友介紹的“關(guān)系戶”為主，不注重企業(yè)的需求性和人員實(shí)用性。同時(shí)，人員進(jìn)入企業(yè)后，缺乏相應(yīng)的培養(yǎng)機(jī)制，未能有效的對(duì)各層面的青年人員都提供了各式各樣針對(duì)性的培訓(xùn)方式，決策者一切以自身“經(jīng)濟(jì)效益”為重，在培訓(xùn)費(fèi)用投入上更是少之又少。整個(gè)企業(yè)沒(méi)有對(duì)其員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)培訓(xùn)目標(biāo)和總體計(jì)劃。企業(yè)內(nèi)論資排輩，靠關(guān)系、憑經(jīng)驗(yàn)現(xiàn)象嚴(yán)重，忽視年青一輩的存在。

上述我國(guó)民營(yíng)施工企業(yè)在文化建設(shè)方面的缺失，已經(jīng)嚴(yán)重阻礙企業(yè)做大、做強(qiáng)、做實(shí)，從而跳出民營(yíng)企業(yè)生存和發(fā)展的經(jīng)營(yíng)怪圈，我們認(rèn)為應(yīng)從如下幾方面，進(jìn)行改革。

一、企業(yè)決策者提升自身素質(zhì)，打造現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)文化

在民營(yíng)施工企業(yè)里，決策者的個(gè)性直接決定著企業(yè)的成敗，那么，只有決策者真正體會(huì)、了解企業(yè)文化的內(nèi)涵才是企業(yè)穩(wěn)分健發(fā)展的基石。作為企業(yè)決策者首先就要發(fā)揮表率作用，崇尚正確的價(jià)值觀和道德品質(zhì)，通過(guò)不斷的相關(guān)培訓(xùn)、學(xué)習(xí)提升創(chuàng)新精神和管理才能，加強(qiáng)與他人溝通，懂得傾聽(tīng)他人善言，提高自我業(yè)務(wù)能力和決策水平。

二、重視企業(yè)文化建設(shè)創(chuàng)新，推動(dòng)企業(yè)文化個(gè)性化發(fā)展

企業(yè)決策者必須充分認(rèn)識(shí)到不同的企業(yè)有著不同的內(nèi)涵，這不僅僅是企業(yè)形象的差別，更多是企業(yè)特色的區(qū)別。一個(gè)深層次的企業(yè)文化更能夠反映出企業(yè)本身的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)。我國(guó)民營(yíng)施工企業(yè)在建設(shè)自己的企業(yè)文化時(shí)，要充分考慮到自身企業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)，技術(shù)水平、管理狀況、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、發(fā)展思路等等實(shí)際情況，不斷綜合周邊環(huán)境整合各種信息，注入新鮮血液，創(chuàng)新管理理念，使企業(yè)發(fā)展思路始終保持與時(shí)俱進(jìn)狀態(tài)。

三、改進(jìn)家族式管理制度，進(jìn)行企業(yè)文化革新

建設(shè)嶄新的企業(yè)文化必須充分體現(xiàn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，這就需要我們的民營(yíng)施工企業(yè)決策者打破傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式，拋棄陳舊過(guò)時(shí)的企業(yè)管理價(jià)值觀，確立現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)觀念。我國(guó)的民營(yíng)施工企業(yè)均成在創(chuàng)業(yè)容易，守業(yè)難的困境，原因其實(shí)很簡(jiǎn)單，企業(yè)在發(fā)展?fàn)畲笾螅捎诠芾韺哟卧龆啵芾黼y度增大，家族式的管理已力不從心，如果再用家長(zhǎng)式管理，只會(huì)阻礙企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，為此，民營(yíng)施工企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制選擇職業(yè)經(jīng)理人和員工。

四、提升企業(yè)品質(zhì)，向?qū)W習(xí)型組織和企業(yè)轉(zhuǎn)變

美國(guó)的彼得*圣吉著作的《第五項(xiàng)修練》就提出“每一個(gè)企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)而言，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織和企業(yè)，是社會(huì)發(fā)展的必然要求”這一概念。作為目前我國(guó)建設(shè)市場(chǎng)新發(fā)展趨勢(shì)下的民營(yíng)施工企業(yè)，這是一個(gè)很好的機(jī)會(huì)。上至企業(yè)決策者和重要管理者，下到普通員工都要制定分層次的學(xué)習(xí)規(guī)劃和目標(biāo)，通過(guò)企業(yè)有針對(duì)性內(nèi)培和外訓(xùn)，將企業(yè)所有人員的教育提升到一個(gè)有崗位針對(duì)性和生產(chǎn)實(shí)用性較高層次。讓每一位企業(yè)員工深刻理解企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中“人無(wú)我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我轉(zhuǎn)”的理念。民營(yíng)施工企業(yè)更是要不斷的學(xué)習(xí)創(chuàng)新，制定多套市場(chǎng)應(yīng)變動(dòng)方案，根據(jù)客戶（包括潛在客戶）和市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品需求，在生產(chǎn)過(guò)程、管理、服務(wù)上不斷提升質(zhì)量和創(chuàng)新水平。

五、發(fā)揚(yáng)企業(yè)民主，確立“以人為本”的員工文化

篇5

[關(guān)鍵詞]私營(yíng)企業(yè)；治理結(jié)構(gòu)；演進(jìn)；人力資本

企業(yè)治理本質(zhì)上表現(xiàn)為一個(gè)企業(yè)所有權(quán)安排的契約，其核心命題是如何通過(guò)一個(gè)財(cái)產(chǎn)（人力資本與非人力資本）權(quán)利的契約安排實(shí)現(xiàn)剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)的對(duì)應(yīng)安排以提高組織效率。傳統(tǒng)的股東至上主義邏輯主張企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的單邊性，并認(rèn)為“資本雇傭勞動(dòng)”是最優(yōu)所有權(quán)安排。但“資本雇傭勞動(dòng)”的邏輯過(guò)分強(qiáng)調(diào)股東的利益，而忽視了員工的利益，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)的嚴(yán)重不對(duì)稱，不利于充分調(diào)動(dòng)人力資本所有者的積極性，在一定程度上可能會(huì)阻礙企業(yè)績(jī)效的提高。

縱觀企業(yè)制度的一般歷史過(guò)程，一個(gè)基本趨勢(shì)就是人力資本及其所有權(quán)在企業(yè)契約中具有越來(lái)越大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并在與非人力資本及其產(chǎn)權(quán)的博弈過(guò)程中不斷演化出多樣化的企業(yè)制度安排。根據(jù)現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)經(jīng)濟(jì)學(xué)關(guān)于企業(yè)的契約理論，企業(yè)所有權(quán)制度安排并不存在唯一或單一的不變定式，而是隨不同的契約條件在企業(yè)成員（人力資本所有者與非人力資本所有者）互動(dòng)博弈過(guò)程中不斷變遷。在人力資本非常稀缺和重要的情況下，私營(yíng)企業(yè)極有可能突破家族控制，向其他治理結(jié)構(gòu)演進(jìn)。

一、私營(yíng)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)形態(tài)之一——兩權(quán)集中對(duì)稱（業(yè)主制）

私營(yíng)企業(yè)創(chuàng)立之初，企業(yè)規(guī)模很小，多為個(gè)人或家族所有。企業(yè)主既是創(chuàng)業(yè)者，又是實(shí)際經(jīng)營(yíng)者；企業(yè)管理人員也主要以家族成員為主，表現(xiàn)為家族企業(yè)的典型特征。這一時(shí)期，所有權(quán)和控制權(quán)高度集中，其產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)基本屬于剩余索取權(quán)和經(jīng)營(yíng)控制權(quán)直接統(tǒng)一集中于業(yè)主或其家族，是一種高度集權(quán)的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)——業(yè)主制。這種結(jié)構(gòu)安排，在處于市場(chǎng)體制發(fā)育時(shí)期的企業(yè)小規(guī)模、單品種經(jīng)營(yíng)階段，表現(xiàn)出私有產(chǎn)權(quán)顯著的績(jī)效，顯示出了這種“原子型”的單一結(jié)構(gòu)的高效率優(yōu)勢(shì)。首先，剩余索取權(quán)的獨(dú)享使得所有權(quán)主體具有充分的經(jīng)營(yíng)動(dòng)力，給企業(yè)主以充分的激勵(lì)，并且這一時(shí)期物質(zhì)資本的投入顯得尤為重要，加上企業(yè)規(guī)模很小，企業(yè)主或其家族有充足的人力資本來(lái)實(shí)施對(duì)企業(yè)的控制和進(jìn)行有效的決策；其次，單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和單層次的治理結(jié)構(gòu)保證了經(jīng)營(yíng)主體具有充分的經(jīng)營(yíng)自，這時(shí)讓渡控制權(quán)和所有權(quán)反而會(huì)帶來(lái)低效率，不利于企業(yè)的成長(zhǎng)；再者，由于所有權(quán)和控制權(quán)高度統(tǒng)一，所以，在剩余索取權(quán)與經(jīng)營(yíng)控制權(quán)之間基本不存在“道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題”和“成本”等。

在這一階段，家族企業(yè)多采用“關(guān)系式治理”模式。企業(yè)內(nèi)部家族成員的關(guān)系主要靠血緣、親情來(lái)維系，對(duì)自己人多以人治進(jìn)行管理，正式的制度往往失去效力。這種治理模式在企業(yè)創(chuàng)立之初，可以大大降低交易成本。但家族內(nèi)外部所面臨的利益沖突一旦沖破家族成員的“心理契約”，這種缺乏正式的契約聯(lián)結(jié)的治理結(jié)構(gòu)將會(huì)使企業(yè)面臨危機(jī)。一方面，家族內(nèi)部的利益沖突主要表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)家族成員在傳統(tǒng)的分家之后不滿足于現(xiàn)有股份，自己想成為企業(yè)的老板，導(dǎo)致了家族企業(yè)的不穩(wěn)定；另一方面，外部的利益沖突則集中表現(xiàn)為私營(yíng)企業(yè)的非家族成員，在企業(yè)發(fā)展中逐步要求提高自己的地位，甚至以離開(kāi)企業(yè)相威脅，動(dòng)搖著家族式的企業(yè)模式。如果企業(yè)的外部競(jìng)爭(zhēng)力不足以阻止企業(yè)分裂的上述趨勢(shì)，家族式企業(yè)便再難以維持下去。這也就意味著，隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)張、經(jīng)營(yíng)品種的多樣化和市場(chǎng)范圍的拓展，人力資本的作用隨之日益突出，其談判力日益加強(qiáng)，表現(xiàn)為兩權(quán)集中對(duì)稱的業(yè)主制單層治理結(jié)構(gòu)將面臨著或正接受著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。企業(yè)內(nèi)部的管理分工、分權(quán)、層級(jí)化和制度化，是企業(yè)發(fā)展到一定階段之后必然的演進(jìn)趨勢(shì)。

國(guó)外的研究資料表明，家族企業(yè)的壽命，一般為23年左右；家族企業(yè)能延續(xù)至第二代的，僅為39％；能延續(xù)至第三代的家族企業(yè)，更是只有15％。很多私營(yíng)企業(yè)發(fā)展到一定階段就陷入困境，難以繼續(xù)發(fā)展下去，其中的重要原因之一就是這些企業(yè)在持續(xù)成長(zhǎng)的過(guò)程中超過(guò)了企業(yè)主及其家族成員決策能力所能夠控制的范圍。由此看來(lái)，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型將是私營(yíng)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中面臨的重要問(wèn)題。

二、私營(yíng)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)形態(tài)之二——兩權(quán)分離（科層制）

在私營(yíng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，人力資本（尤其是經(jīng)理人員的人力資本）投入變得越來(lái)越重要，但現(xiàn)實(shí)狀況卻是企業(yè)主或其家族的人力資本供給極為有限，這種有限的人力資本供給狀況會(huì)導(dǎo)致企業(yè)主或其家族管理和決策幅度受到限制。家族企業(yè)要持續(xù)健康地發(fā)展，就需要通過(guò)外部（社會(huì)）的人力資本供給來(lái)解決企業(yè)中人力資本的缺乏，并要求企業(yè)主及其家族讓渡出部分控制權(quán)，讓外部人員參與企業(yè)管理，體現(xiàn)了共同治理（利益相關(guān)者參與治理）的思想。這就導(dǎo)致了兩權(quán)分離的治理結(jié)構(gòu)形態(tài)——科層制的出現(xiàn)。

科層制的實(shí)質(zhì)在于以科學(xué)確定的“法理的”制度權(quán)威為組織管理的基本約束機(jī)制，主要依靠外在于個(gè)人的、科學(xué)合理的理性權(quán)威實(shí)行管理，并且科層制這種治理機(jī)制在私營(yíng)企業(yè)發(fā)展的一定階段具有高效率。美國(guó)著名企業(yè)史學(xué)家錢(qián)德勒在其名著《看得見(jiàn)的手》中，分析了從1840年到1940年一百年間美國(guó)家族企業(yè)的演變歷程。他指出，由家族式管理向規(guī)范的科層制管理的轉(zhuǎn)變是美國(guó)家族企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的最主要?jiǎng)恿驮慈簿褪鞘蛊髽I(yè)超越了工作于其間的個(gè)人或家族集團(tuán)的限制，而成為經(jīng)理式企業(yè)、現(xiàn)代化的大企業(yè)，使之成為支配主要經(jīng)濟(jì)部門(mén)、甚至改變整個(gè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的重要因素。從錢(qián)德勒的分析中可以看出，這種轉(zhuǎn)變過(guò)程將通過(guò)兩條途徑實(shí)現(xiàn)。一是起初的家族小企業(yè)在各種壓力下，自身的財(cái)務(wù)資本不足，不得不通過(guò)兼并、合并的方式擴(kuò)展企業(yè)規(guī)模；二是引入非家族的專業(yè)經(jīng)理人員進(jìn)入企業(yè)，逐步使他們掌握經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，使企業(yè)成為支配美國(guó)主要經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的現(xiàn)代意義上的經(jīng)理式企業(yè)。因此，這種轉(zhuǎn)變的實(shí)質(zhì)內(nèi)容主要就是家族企業(yè)與社會(huì)財(cái)務(wù)資本和社會(huì)人力資本等因素融合的過(guò)程。家族企業(yè)與社會(huì)人力資本的結(jié)合反映出私營(yíng)企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)結(jié)構(gòu)安排的演變。

企業(yè)治理結(jié)構(gòu)本質(zhì)上是關(guān)于企業(yè)所有權(quán)分配的合約，其核心問(wèn)題是，通過(guò)選擇恰當(dāng)?shù)钠跫s安排來(lái)實(shí)現(xiàn)剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)的對(duì)稱，以確保企業(yè)的決策效率。由于社會(huì)分工的進(jìn)一步發(fā)展，人力資本的專用性逐漸加強(qiáng)，其重要性日益突出。實(shí)踐中，許多企業(yè)主也認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，慢慢讓渡部分控制權(quán)，讓權(quán)于比自己能力強(qiáng)的職業(yè)經(jīng)理人協(xié)助經(jīng)營(yíng)企業(yè)。因此，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張和企業(yè)組織的復(fù)雜化，企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)日益分離，控制權(quán)逐步從企業(yè)所有者即創(chuàng)業(yè)者手中向經(jīng)理人員集中。控制權(quán)轉(zhuǎn)移具體體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)各種管理崗位對(duì)非家族經(jīng)理的順序開(kāi)放上，而這種開(kāi)放也同時(shí)導(dǎo)致了私營(yíng)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)形態(tài)的改變。

在一定范圍或在一定歷史時(shí)期，所有權(quán)與控制權(quán)適當(dāng)分離的治理結(jié)構(gòu)比高度集權(quán)的家族式治理結(jié)構(gòu)更有效率，具有一定的進(jìn)步意義，在歷史上發(fā)揮了或者現(xiàn)階段正在發(fā)揮著重要作用。但兩權(quán)的過(guò)度分離就會(huì)使得經(jīng)理人員擁有很大的企業(yè)控制權(quán)，對(duì)企業(yè)具有很強(qiáng)的操控能力，而相應(yīng)的剩余索取權(quán)卻很不匹配，這就可能會(huì)導(dǎo)致經(jīng)理人員的效用函數(shù)與企業(yè)的利益和股東的效用函數(shù)將存在很大分歧，甚至經(jīng)理人員為追求自身利益而損害企業(yè)和股東的利益。所以，所有權(quán)與控制權(quán)高度分離的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)將會(huì)在一定程度上阻礙企業(yè)的成長(zhǎng)。兩權(quán)分離嚴(yán)重不對(duì)稱的所有權(quán)安排則會(huì)陷入困境，阻礙企業(yè)的發(fā)展壯大，這就需要在所有權(quán)安排方面進(jìn)行創(chuàng)新。三、私營(yíng)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)形態(tài)之三——兩權(quán)分散對(duì)稱（分享制）

在科層制階段，由于所有權(quán)和控制權(quán)相分離，專業(yè)經(jīng)理人員的加入提高了經(jīng)營(yíng)管理效率從而對(duì)剩余有正的貢獻(xiàn)，而剩余又被所有者獨(dú)占，這種兩權(quán)嚴(yán)重分離的產(chǎn)權(quán)制度安排一方面會(huì)妨礙他們積極性和協(xié)作主動(dòng)性的進(jìn)一步發(fā)揮，另一方面可能會(huì)使得他們利用很強(qiáng)的企業(yè)控制權(quán)操作能力擴(kuò)張自身的利益而損害企業(yè)與股東的利益，導(dǎo)致組織的低效率。并且，隨著人力資本重要性的遞增，高組織效率的實(shí)現(xiàn)不僅依賴于經(jīng)理人員的投入，還要靠企業(yè)全體成員的努力。顯然，為實(shí)現(xiàn)組織運(yùn)轉(zhuǎn)的高效率，就要求在科層制的基礎(chǔ)上進(jìn)行體制的創(chuàng)新。對(duì)于所有權(quán)與控制權(quán)高度分離阻礙私營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)這一問(wèn)題，可以有兩種解決方案：一是企業(yè)主或其家族慢慢收回控制權(quán)；二是企業(yè)主或其家族讓渡部分所有權(quán)，讓員工分享企業(yè)剩余，參與企業(yè)管理。第一種方法將導(dǎo)致古典式企業(yè)的復(fù)歸，顯然行不通，由此看來(lái)，第二種解決辦法分享制成為企業(yè)制度創(chuàng)新的理性選擇，是私營(yíng)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不斷演進(jìn)和優(yōu)化的結(jié)果。

美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬丁·魏茨曼(MartinWeitzman)在20世紀(jì)80年代出版的《分享經(jīng)濟(jì)》一書(shū)中就提出了讓員工分享利潤(rùn)的意見(jiàn)。魏茨曼提出的“分享經(jīng)濟(jì)”并非真正讓工人去分享利潤(rùn)，而是為緩解資本主義經(jīng)濟(jì)“滯脹”所開(kāi)的藥方，這種分享制是不徹底的。日本的分享制較為成功，“日本企業(yè)的特征是契約的不完全程度較高，并且，其剩余控制權(quán)也不盡歸雇主一方專有，它具有在從業(yè)人員中廣泛分散、分享的傾向。”我國(guó)也有一些學(xué)者提出勞動(dòng)者分享剩余的思想。

分享制的企業(yè)制度，是員工與資方共同享有企業(yè)剩余的制度安排，即勞動(dòng)報(bào)酬與企業(yè)剩余相關(guān)聯(lián)的企業(yè)制度，這一制度包括利潤(rùn)分成、經(jīng)理人員持股、全體員工持股、EVA分享、股票期權(quán)以及其他股權(quán)激勵(lì)等類型。這一制度的核心是讓員工參與企業(yè)剩余分配，它改變了科層制所有權(quán)與控制權(quán)分離的狀態(tài)，使得所有權(quán)與控制權(quán)又慢慢趨向于對(duì)稱，但這時(shí)的對(duì)稱是分散對(duì)稱，也就是企業(yè)主與員工分享所有權(quán)與控制權(quán)的對(duì)稱。

實(shí)行分享制的企業(yè)制度安排使得人力資本所有者（員工）共同治理企業(yè)提供了制度保證，可以很好地緩解企業(yè)內(nèi)部勞資矛盾，使資本和勞動(dòng)由對(duì)立走向合作，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，從而大大提高企業(yè)績(jī)效。同時(shí)，這一制度安排可以通過(guò)讓員工分享企業(yè)剩余以形成員工的自我監(jiān)督和約束，能夠大大降低高昂的成本。通過(guò)分解剩余索取權(quán)，委托人將剩余索取權(quán)部分轉(zhuǎn)讓給人，使人的收益與企業(yè)的績(jī)效相對(duì)應(yīng)。委托人由于分享而造成的剩余損失可以從企業(yè)績(jī)效的提高中得到補(bǔ)償。因此，分享制可能為其所有者帶來(lái)更多的剩余，是一種多方共贏的所有權(quán)安排。

我們可以用下圖對(duì)上述私營(yíng)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的演變路徑作一簡(jiǎn)單的概括。

上圖中，橫坐標(biāo)代表所有權(quán)維度，縱坐標(biāo)代表控制權(quán)維度，45°線OA為所有權(quán)與控制權(quán)完全對(duì)稱線，曲線OB為不同治理結(jié)構(gòu)形態(tài)下的所有權(quán)與控制權(quán)曲線，OB越靠近OA表示所有權(quán)與控制權(quán)越對(duì)稱。在業(yè)主制階段，所有權(quán)與控制權(quán)高度集中統(tǒng)一于企業(yè)主或其家族，圖中表現(xiàn)為OB與OA幾乎重疊；到科層制階段，所有權(quán)與控制權(quán)趨于分離；到了分享制階段，所有權(quán)與控制權(quán)又慢慢趨向?qū)ΨQ，這時(shí)的對(duì)稱是分散對(duì)稱，也就是企業(yè)主與員工分享所有權(quán)與控制權(quán)的對(duì)稱。

四、結(jié)論

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和私營(yíng)企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，私營(yíng)企業(yè)的所有權(quán)將進(jìn)一步趨向分散，所有權(quán)分配制度也將逐漸由原先古典式集中對(duì)稱的所有權(quán)安排向分散對(duì)稱的所有權(quán)安排演進(jìn)。以所有權(quán)與控制權(quán)的對(duì)應(yīng)程度為依據(jù)，私營(yíng)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)形態(tài)可以概括為：集中對(duì)稱—兩權(quán)分離—分散對(duì)稱。通常情況下，這三種形態(tài)在一定程度上代表了私營(yíng)企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)由低級(jí)向高級(jí)的演進(jìn)過(guò)程。這一演進(jìn)過(guò)程的形成主要?dú)w因于人力資本相對(duì)物質(zhì)資本重要性的不斷增加，談判地位的日益加強(qiáng)。

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