企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的特征精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾蕚淞瞬煌L格的5篇企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的特征，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

關(guān)鍵詞：經(jīng)營戰(zhàn)略 路徑依賴 變革設(shè)計

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整影響因素類型分析

企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整涉及到對戰(zhàn)略調(diào)整時點之前原有戰(zhàn)略的革新甚至拋棄，是對經(jīng)營路線的重新選擇和優(yōu)化，使之更加適合應(yīng)對內(nèi)部及外部經(jīng)營環(huán)境出現(xiàn)的新情況和新變化。一般情況下，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略變革往往來自于系統(tǒng)及非系統(tǒng)性兩個誘因。一方面，對于系統(tǒng)性誘因來說，包括社會層面上的經(jīng)濟、文化、科技以及政策等因素的變化等，這種變化對于市場需求的原有平衡造成了沖擊；另一方面，在系統(tǒng)性因素未發(fā)生重大變化而沖擊原有市場均衡時，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了變化，經(jīng)營條件、理念以及管理者更迭都使得企業(yè)戰(zhàn)略需要調(diào)整。無論是系統(tǒng)性因素還是非系統(tǒng)性因素影響，在快速變化的市場經(jīng)濟中，能否科學和及時地采取應(yīng)變策略都關(guān)系到企業(yè)在市場的生存和可持續(xù)發(fā)展，同時也是市場優(yōu)勝劣汰作用的主要體現(xiàn)。

一般來講，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略變革以企業(yè)核心競爭力作為主導，經(jīng)營者操作水平作為戰(zhàn)略變革過程推進保證，而企業(yè)經(jīng)營理念或企業(yè)文化則對整個變革起到氣氛襯托和質(zhì)量把控的作用，三者構(gòu)成了戰(zhàn)略變革成功的“金字塔機構(gòu)”。如圖1所示，a、b和c分別代表企業(yè)核心競爭能力、經(jīng)營者操作水平以及企業(yè)經(jīng)營理念或經(jīng)營文化。具體來說：

（一）戰(zhàn)略變革企業(yè)的核心競爭能力

企業(yè)的核心競爭能力對經(jīng)營戰(zhàn)略起到主導和指示作用，因此要打破原有的戰(zhàn)略依循路徑，首先要對企業(yè)核心競爭能力進行分析。市場經(jīng)濟環(huán)境下，分工協(xié)作和比較優(yōu)勢的作用得以充分發(fā)揮，企業(yè)要在競爭性市場上保持比較優(yōu)勢、不斷拓展市場份額，就必須在專業(yè)領(lǐng)域形成核心競爭力，這種核心競爭力要具有排他性及低模仿性，并且不局限于企業(yè)的個別產(chǎn)品，包括企業(yè)的市場營銷能力、產(chǎn)品創(chuàng)新能力、生產(chǎn)能力、質(zhì)量把控能力、市場滲透能力以及對于先進技術(shù)的運用能力等（何軍，2012）。

企業(yè)的核心競爭能力a位于經(jīng)營戰(zhàn)略變革“金字塔”結(jié)構(gòu)的頂層，是產(chǎn)品開發(fā)和推廣的源動力，企業(yè)管理者的目光不應(yīng)局限于目前的市場份額，還要以核心競爭力為出發(fā)點，努力拓展在未來市場上的占有份額。對于企業(yè)核心競爭力保持不穩(wěn)的企業(yè)變革，是本末倒置的變革，不僅不會將企業(yè)發(fā)展引向正確的軌道，還會損害企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。

（二）戰(zhàn)略變革企業(yè)經(jīng)營者的操作水平

企業(yè)進行經(jīng)營戰(zhàn)略變革的直接操作者是企業(yè)的經(jīng)營管理人員，戰(zhàn)略變革是經(jīng)營管理人員協(xié)議認同后的結(jié)果。企業(yè)的市場存在以企業(yè)家創(chuàng)立和維持經(jīng)營、拓展市場為表現(xiàn)形式，企業(yè)管理者的經(jīng)營行為直接作用于企業(yè)，對于經(jīng)營績效以及長遠發(fā)展有著至關(guān)重要的作用，經(jīng)營管理者的操作水平是企業(yè)戰(zhàn)略變革平穩(wěn)進行的保障，某種意義上說，經(jīng)營者操作水平?jīng)Q定了企業(yè)戰(zhàn)略變革的成功與否，因為無論是激進或是保守性的改革，最終目的是優(yōu)化之前的戰(zhàn)略路徑，而經(jīng)營者操作則直接決定了改革后路徑的暢通和目的地的到達與否（陳傳明，2008）。

經(jīng)營者操作水平b位于企業(yè)戰(zhàn)略變革“金字塔”結(jié)構(gòu)的中間部分，位置的居間特性決定了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略路徑轉(zhuǎn)變的決定性，經(jīng)營者的價值觀、經(jīng)營素質(zhì)、管理水平以及戰(zhàn)略實行步驟都在這一階段體現(xiàn)，涵蓋了經(jīng)營管理者的學習能力、管理素質(zhì)、市場敏感性、組織協(xié)調(diào)能力、戰(zhàn)略變革經(jīng)驗以及操作步驟把控力等基本方面。

（三）戰(zhàn)略變革企業(yè)的經(jīng)營理念或經(jīng)營文化

企業(yè)經(jīng)營理念或經(jīng)營文化是從管理者到普通員工普遍認同的價值觀和行為模式，分別以企業(yè)規(guī)章制度和企業(yè)運作氛圍作為外在和內(nèi)在的表現(xiàn)形式，是企業(yè)戰(zhàn)略變革的人力資源及制度規(guī)章基礎(chǔ)，全程影響著經(jīng)營戰(zhàn)略變革的步驟及操作理念。通過對企業(yè)經(jīng)營理念和經(jīng)營文化的觀察，大量學者給出了企業(yè)文化對于企業(yè)成長與發(fā)展具有明顯聯(lián)動性的結(jié)論，經(jīng)營理念在企業(yè)變革的戰(zhàn)略導向、戰(zhàn)略激勵以及戰(zhàn)略協(xié)調(diào)方面都具有不可替代的作用，具有對企業(yè)發(fā)展利益自動靠攏和自

動糾偏的作用，體現(xiàn)在優(yōu)秀的企業(yè)文化具有自我完備性，而具有瑕疵或弊端的企業(yè)文化往往對企業(yè)運營失敗具有揭示性或助動性（迪爾克斯等，2001）。

企業(yè)經(jīng)營理念c位于戰(zhàn)略變革“金字塔”結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)部位，既是戰(zhàn)略變革推進的基石，也是戰(zhàn)略變革推進的“自動糾偏器”。企業(yè)經(jīng)營理念包括規(guī)章制度、企業(yè)氛圍、產(chǎn)品品牌效應(yīng)、員工的認同程度、科學的績效評比體系的建立以及企業(yè)的遠景規(guī)劃等，經(jīng)營理念對于企業(yè)戰(zhàn)略變革的影響是潛移默化的，從這個意義上說，建立自我完善的企業(yè)文化是最為經(jīng)濟的經(jīng)營戰(zhàn)略變革企穩(wěn)手段。

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略路徑變革案例

htc（high technology computer corporation）是一家全球知名的科技公司，全稱為宏達國際電子股份有限公司，以生產(chǎn)智能手機作為主營業(yè)務(wù)，自成立以來，顯示出強大的研發(fā)能力，進行了許多行業(yè)領(lǐng)先的設(shè)計和創(chuàng)新，是手機設(shè)備制造業(yè)的高成長企業(yè)，獲得消費者的肯定，曾被美國商業(yè)周刊評選為“亞洲地區(qū)科技公司十佳”，一度排名全球科技公司第三位。借助于手機通訊技術(shù)革命和互聯(lián)網(wǎng)智能移動時代的到來，公司業(yè)績獲得突飛猛進的發(fā)展，其在臺灣上市的股票一度突破每股1300元新臺幣，是臺灣乃至亞洲智能移動科技的領(lǐng)跑者之一（陳戈，2013）。

在2010年之前，智能手機市場處于發(fā)展的高速進階階段，htc公司凈利潤保持高速增長，眾多金融機構(gòu)紛紛給予其股票買入和持有評級，逐漸形成和三星、蘋果在智能手機領(lǐng)域三分天下的局面，擠出了傳統(tǒng)的業(yè)界標兵諾基亞和摩托羅拉公司。然而，進入到2011年以后，智能手機品牌的紛紛崛起迅速打破了原有的市場平衡，得益于安卓操作系統(tǒng)的開源性及手機硬件芯片獲取的低進入標準特性，眾多廠家紛紛進行自主軟硬件開發(fā)，以低價和高配置策略迅速蠶食了大量的市場份額，智能手機市場格局由藍海向紅海的轉(zhuǎn)變特征十分明顯，大品牌廠商用于科技研發(fā)的投入呈現(xiàn)出幾何式增長，同時智能手機發(fā)展瓶頸和htc產(chǎn)品系列同質(zhì)化等現(xiàn)象也開始有所體現(xiàn)，曾經(jīng)以中高端市場作為主要產(chǎn)品指向的htc開始面臨凈利潤下滑和市場份額縮減的局面（見圖2）。 由圖2可知，htc公司凈利潤同比增長率從2011年第四季度開始轉(zhuǎn)向負值，截止到2012年第四季度，htc的利潤增長率依然維持在下滑局面，和巔峰時期222%的增長率相比下跌超過300%，2012年全年都保持負向增長率，企業(yè)經(jīng)營壓力空前，繼續(xù)維持之前的“瞄準中高端市場”戰(zhàn)略將使得公司面臨利潤繼續(xù)下滑甚至喪失市場份額風險。同時，htc還面臨著高級技術(shù)員工離職和產(chǎn)品繼續(xù)創(chuàng)新不強、失去核心競爭優(yōu)勢等經(jīng)營危機，企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營風格、做出經(jīng)營戰(zhàn)略性調(diào)整勢在必行。

事實上，從2010年第四季度開始，htc公司的凈利潤同比增長率就已經(jīng)開始放緩，智能手機界競爭加劇，htc之前的發(fā)展策略就已經(jīng)不再適用于劇變的市場環(huán)境，與本土廠商如華為、小米、中興等選擇中低端市場作為切入點從而避免與蘋果、三星進行直接碰撞不同，htc“定位中高端”、“機海”以及“新產(chǎn)品周期縮短”等發(fā)展策略已經(jīng)不再對新興市場消費者具有吸引力，從而陷入市場份額驟減的企業(yè)危機。

為改變現(xiàn)狀，從2012年開始，htc公司開始了經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整，實行智能手機“高中低搭配”的發(fā)展戰(zhàn)略，更加重視低端市場，適時的推出了以“新渴望”系列為代表的中低端機型和“one-x”系列高端機型，同時采取去庫存化行動，降低原有智能機的銷售價格及對主營業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。進入2013年，htc公司繼續(xù)豐富中低端市場產(chǎn)品，對原有高端市場策略進行微調(diào)，改變以往htc智能手機給人機體較厚以及美學不考究的印象，先后推出以“butterfly”和“one”系列為代表的高端機型。同時更加重視對于系統(tǒng)軟件的自主整合，嘗試引入windows phone系統(tǒng)，而“one”系列機型甚至引領(lǐng)了全金屬潮流。在zol投研中心給出的2013年5月國內(nèi)3g通信品牌市場份額排名中，htc重新回到第三位，占比7.8%，如圖3所示。

此外，從2013年的財務(wù)數(shù)據(jù)看，盡管一季度凈利潤值相對較低，但同比增長率以及二季度凈利潤增長率預期已經(jīng)有很大起色，htc從一味承接谷歌安卓的戰(zhàn)略發(fā)展路徑到走出自己的特色步伐仍然不失為一次較為成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。利用其傳統(tǒng)的軟硬件優(yōu)勢，可以預見在未來的智能手機市場紅海格局下，htc公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型將會使得其后續(xù)發(fā)展進入良性循環(huán)，繼續(xù)作為亞洲乃至全球智能移動終端的領(lǐng)跑者之一。

企業(yè)

經(jīng)營戰(zhàn)略的路徑依賴特征

從htc的轉(zhuǎn)型之路以及企業(yè)變革“金字塔”結(jié)構(gòu)可以看出，一家企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略變革路徑依賴特征體現(xiàn)為核心競爭力剛性、經(jīng)營者先驗行為制約、企業(yè)經(jīng)營文化的長周期性以及既定路徑的自我恢復性四個方面，具體來說：

（一）企業(yè)核心競爭力剛性制約戰(zhàn)略發(fā)展路徑的轉(zhuǎn)移

企業(yè)核心競爭力具備消費者價值完備、模仿成本高以及市場延展性良好的特點，因此這種核心競爭優(yōu)勢具有強烈的排他性，不僅業(yè)界同行難以克隆，甚至對于企業(yè)自身來講也難以進行急轉(zhuǎn)式的改變，戰(zhàn)略發(fā)展路徑的剛性特征突出。核心競爭力剛性以分別以企業(yè)軟件和硬件標準作為載體，軟件載體如品牌、商譽以及人力資源等，一旦樹立既定的思維發(fā)展模式，采取急停或急轉(zhuǎn)式變革就會困難重重，例如2010年之前，消費者對于手機操作系統(tǒng)安卓陣營htc的直觀印象是高端，突然出現(xiàn)的低價位htc手機讓人感覺的第一印象是軟硬件規(guī)格縮水，而不是品牌戰(zhàn)略調(diào)整。相對于企業(yè)軟件資源，硬件資源的發(fā)展路徑變革剛性較弱，但需要付出較多的轉(zhuǎn)變成本（郭勇峰，2013）。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展路徑對于經(jīng)營者的先驗行為具有強依賴特性

企業(yè)戰(zhàn)略變革歸根結(jié)底是管理者協(xié)調(diào)的結(jié)果，影響企業(yè)經(jīng)營方向的從來都是客觀環(huán)境變化與管理者經(jīng)驗的結(jié)合，管理者根據(jù)經(jīng)驗來制定企業(yè)發(fā)展路徑，而市場客觀環(huán)境的變化領(lǐng)先于管理人的思想意識，領(lǐng)先于其市場經(jīng)驗，因此無論是對企業(yè)還是對個人來講，擺脫自身過去道路的難度大于對外部環(huán)境的擺脫難度。企業(yè)管理者長期的思維模式和管理經(jīng)驗往往制約著其市場敏感性，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展路徑強烈依賴于管理者的既有市場認識，先驗行為和錯誤估計會自動將目前的發(fā)展路徑進行延伸。某種意義上講，企業(yè)發(fā)展路徑的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移通過“急轉(zhuǎn)式”路徑是具有短期自損性的，而“漸轉(zhuǎn)式”路徑又需要付出較多的成本和時間，經(jīng)營者先驗性阻撓既有的戰(zhàn)略路徑發(fā)生轉(zhuǎn)移（丁安娜，2013）。

（三）以企業(yè)章程為代表的經(jīng)營文化體現(xiàn)具有設(shè)立和變革的制度特征

企業(yè)經(jīng)營文化一經(jīng)設(shè)立，難以進行戰(zhàn)略層面的調(diào)整；企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展路徑變革的最終執(zhí)行者是企業(yè)員工，以主營業(yè)務(wù)的調(diào)整作為具體體現(xiàn)。通常情況下，企業(yè)文化的硬性載體企業(yè)章程都具有設(shè)立的戰(zhàn)略性及長周期性，存在微調(diào)的可能性較大，然而發(fā)生戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)移可能性較小，這需要涉及到方方面面的配合改革，付出成本較大。企業(yè)文化在很大程度上影響戰(zhàn)略發(fā)展路徑的實施，因此既定發(fā)展路徑事實上依附于企業(yè)文化，突然由追求精品高端路線、引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展潮流的創(chuàng)新夢想型企業(yè)經(jīng)營文化向充分競爭、全產(chǎn)品線建設(shè)、以利潤為唯一追求價值的生產(chǎn)加工型企業(yè)文化轉(zhuǎn)變，會使得企業(yè)既有人力資源強烈抵觸，改革成本與收益往往不匹配（陳收，2012）。

（四）企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略路徑的自我恢復性

企業(yè)原有經(jīng)營戰(zhàn)略的創(chuàng)立是當時集思廣益并且在管理層意愿、政府法律法規(guī)、市場供求環(huán)境以及員工工作期望等因素間尋求平衡的結(jié)果，這種平衡的打破與重構(gòu)具有較大的難度，重新找到平衡點較為困難，往往需要付出巨大的前期成本和研究精力，對于管理者意愿的把控、最新法律政策解讀、市場環(huán)境調(diào)研以及員工期望狀態(tài)中任何一項的判斷失誤都會使得戰(zhàn)略變革發(fā)生錯誤，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展路徑往往都具有自我恢復性，自動調(diào)整到滿足各方條件的平衡點，即使是確立了發(fā)展戰(zhàn)略路徑調(diào)整的必要性以后，這種自我恢復性依然存在，需要付出很大的投入來保持戰(zhàn)略發(fā)展路徑調(diào)整的持續(xù)度以及調(diào)整方向，企業(yè)戰(zhàn)略路徑的自我恢復特性是路徑依賴的特征之一。

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展路徑變革設(shè)計

（一）變革成本外部化，以企業(yè)間合作減輕路徑變革難度 企業(yè)間的戰(zhàn)略合作可以實現(xiàn)不同資源優(yōu)勢之間的互補，特定企業(yè)與上下游產(chǎn)業(yè)的合作甚至并購可以降低維持其核心競爭優(yōu)勢的成本，降低流轉(zhuǎn)費用，并且通過這種外部化行為來調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的路徑依賴特征，減小戰(zhàn)略變革難度。

企業(yè)價值活動的外部化不僅會使得核心競爭能力的形成效率因?qū)I(yè)化而提高，還可以在另一個方面降低某個經(jīng)營環(huán)節(jié)的退出難度，從而克服路徑依賴。往往企業(yè)的一體化程度越高，其經(jīng)營環(huán)節(jié)就越多，如果降低一體化程度，集中優(yōu)勢資源在少量經(jīng)營環(huán)節(jié)，將外部資源的利用效率增大，企業(yè)的經(jīng)營空間就會更加廣闊，在廣闊的空間內(nèi)進行戰(zhàn)略備選方案的選擇，就會更加游刃有余。因此，

通過外部聯(lián)合合作的形式，使得企業(yè)的經(jīng)營活動成為整條供應(yīng)鏈上的有限節(jié)點，戰(zhàn)略路徑變革的外部性效益就會得以體現(xiàn)。

（二）以知識創(chuàng)新為基礎(chǔ)，減小企業(yè)戰(zhàn)略路徑轉(zhuǎn)移的推進難度

企業(yè)原有的發(fā)展戰(zhàn)略路徑發(fā)生轉(zhuǎn)移，勢必要在原有管理者和員工之間產(chǎn)生疑惑和阻撓，不同意見的發(fā)生一方面在于路徑轉(zhuǎn)移粘性，即涉及到企業(yè)文化和管理者先驗的路徑依賴特征，另一方面則在于企業(yè)知識組織創(chuàng)新的忽略，一家企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢的形成不僅取決于對于硬件設(shè)備的完美利用，還取決于企業(yè)知識創(chuàng)新，這種知識創(chuàng)新既包括了管理者、員工的培訓和二次教育過程，也包括對企業(yè)既有資源和市場創(chuàng)新環(huán)境的挖掘。通過知識創(chuàng)新，企業(yè)產(chǎn)品的實現(xiàn)過程也是內(nèi)部知識外溢的過程，降低企業(yè)戰(zhàn)略路徑依賴特性不是要摒棄原有的戰(zhàn)略，而是要以有利于知識創(chuàng)新的方式來組織管理企業(yè)，創(chuàng)造更加方便的新理論、新知識、新概念的傳授環(huán)境，以降低生產(chǎn)管理思維的方式來降低戰(zhàn)略變革的路徑依賴性。

（三）完善企業(yè)決策結(jié)構(gòu)，建立有效的民主決策機制

企業(yè)應(yīng)建立有效的民主決策機制，防止經(jīng)營戰(zhàn)略制定人員構(gòu)成的局限化和“一家之言”現(xiàn)象。企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)移，往往要經(jīng)過公司董事會的討論，充分聽取各位董事的意見，上市公司涉及構(gòu)成重大事件的戰(zhàn)略調(diào)整行為按照規(guī)定要召開股東大會，這個過程相對于快速變化的市場環(huán)境可能有些漫長，然而相對于只聽從具有絕對控股權(quán)的股東之言而采取經(jīng)營戰(zhàn)略的改變，更加具有穩(wěn)妥性和推進的可行性。

目前，我國民營企業(yè)大多數(shù)還是采取“家長制”管理，由大股東一個人決定企業(yè)事務(wù)，然而這種看似高效率的企業(yè)事務(wù)處理模式卻隱藏了巨大的風險。以經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移為例，盲目上馬未經(jīng)討論的項目，改變企業(yè)主營業(yè)務(wù)，不僅短期內(nèi)不會實現(xiàn)利潤增加和市場拓展的變革目的，還將巨大的轉(zhuǎn)移風險和成本進行了承接，對于處于轉(zhuǎn)軌時期的我國經(jīng)濟和企業(yè)微觀個體來說都不是一件好事，擺脫企業(yè)發(fā)展經(jīng)營戰(zhàn)略路徑轉(zhuǎn)移粘性不應(yīng)該建立在積累風險的基礎(chǔ)上，充分討論、頭腦風暴仍然有必要（于水，2012）。

（四）采取循序漸進的柔性變革方針，將戰(zhàn)略路徑變革的依賴特性層層釋放

突破傳統(tǒng)的“急轉(zhuǎn)彎式”企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略變革模式，采取循序漸進的柔性變革方針，將戰(zhàn)略路徑變革的依賴特性層層釋放。柔性戰(zhàn)略變革模式采取不同于發(fā)展方向和發(fā)展定位改變等方式的大刀闊斧改革，而更加類似于對于產(chǎn)品生產(chǎn)和市場定位方面的微調(diào)，在不對之前的戰(zhàn)略進行大幅度調(diào)整的情況下，釋放部分資源于試點戰(zhàn)略方面，如果試點戰(zhàn)略產(chǎn)生收益且發(fā)展較好，則逐步向此戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)移。

這種策略方法的優(yōu)點是減小了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略路徑轉(zhuǎn)移的難度，更加容易突破制度和經(jīng)營者心理的防線，變革有層次性和條理性；缺點是造成了企業(yè)資源的分散化利用，無法將全部資源集中于重點領(lǐng)域進行攻關(guān)，而且由于是采取點狀試點戰(zhàn)略分布方式，需要企業(yè)各個機構(gòu)進行配合，需要投入的人力及物力成本較大，且試點戰(zhàn)略成功與否具有不明朗性，不適合大面積推廣，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展路徑轉(zhuǎn)移難度的層次性剝離對于降低依賴粘性和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移推廣成本值得借鑒。

參考文獻：

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篇2

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；企業(yè)家背景；多元化戰(zhàn)略

中圖分類號：文獻標識碼：A文章編號：1006-723X（2013）03-0000-00

一、引言

民營經(jīng)濟的發(fā)展在一定程度上代表著一個國家經(jīng)濟發(fā)展的水平。自改革開放以來，在國家鼓勵民營經(jīng)濟發(fā)展的政策支持下，民營企業(yè)已逐漸成為國民經(jīng)濟增長的重要力量。在度過企業(yè)發(fā)展的生存期后，民營企業(yè)家以其對政策動向的敏銳嗅覺和對機會的準確把握能力，帶領(lǐng)所創(chuàng)立的企業(yè)走多元化發(fā)展的道路。伴隨著上世紀60年代以來世界范圍內(nèi)的多元化經(jīng)營浪潮，學術(shù)界對多元化戰(zhàn)略的研究已經(jīng)有幾十年的歷史，有著相當數(shù)量的理論和實證分析。然而，由于我國實行市場經(jīng)濟體制時間不長，國內(nèi)學者對多元化的研究還在起步階段，僅限于多元化戰(zhàn)略對企業(yè)績效的影響[7]（P77），而有關(guān)管理者與多元化戰(zhàn)略之間關(guān)系的研究還較少，本文將從這一角度來進行實證研究。

企業(yè)家是企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略的主導者和發(fā)起者，然后通過自上而下的溝通機制把戰(zhàn)略意圖傳達給每個員工，從而轉(zhuǎn)化為公司集體的行動方向和前進動力。然而，西蒙的有限決策理論告訴我們，管理者在實際進行決策時，只能基于客觀事實根據(jù)自己的判斷，做出相對理性的選擇。因此，戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程充滿了行為的成分，在一定程度上反映了決策者的價值觀[2]。中國實行市場經(jīng)濟時間不長，公司治理還不夠規(guī)范，企業(yè)的發(fā)展方向很大程度上依賴于關(guān)鍵人物的戰(zhàn)略決策，民營企業(yè)尤甚。企業(yè)采取怎樣的發(fā)展戰(zhàn)略，是否實行多元化等重大問題無不滲透著企業(yè)家的意志，研究民營企業(yè)家的背景特征對企業(yè)多元化戰(zhàn)略影響的價值就在于此。

本研究將從有限理性決策理論和高階理論的視角，以中國上市公司的面板數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，通過實證分析來研究企業(yè)家背景特征與多元化戰(zhàn)略之間存在的關(guān)系。本文在有限理性決策理論和高階理論的基礎(chǔ)上來構(gòu)建研究課題的理論框架和研究假設(shè)，導入民營或自然人控股的制造業(yè)企業(yè)2009-2011年的年報數(shù)據(jù)進行實證分析。

二、理論分析與研究假設(shè)

有限理性決策理論是西蒙于1956年提出的。在此之前，學術(shù)界對于管理者行為的研究主要集中于絕對理性決策，認為管理者完全依靠經(jīng)濟模型、財務(wù)數(shù)據(jù)等硬性指標進行決策，而事實上，人是情感動物，其決策就不可能是絕對理性的。有限理性的前提條件是：人們處理信息的能力有限；決策者開發(fā)出的備擇方案也有限；決策者的背景、經(jīng)驗、偏好等會使其有選擇地處理所接收的信息；過去的經(jīng)驗也會對當前決策產(chǎn)生影響。

基于有限理性的假設(shè)而提出的高階理論認為，管理者對外界的認識是一個漸進的過程：從掌握不夠全面的與企業(yè)相關(guān)的信息到主動地選擇性接收信息，再結(jié)合自身知識結(jié)構(gòu)以個人的方式去處理信息。管理者的知識結(jié)構(gòu)反映了其對備擇方案的偏好，如并購、多元化、產(chǎn)品組合策略等，通過對一系列決策的選擇，間接決定了企業(yè)的戰(zhàn)略方向、收益增長等指標。高階理論的提出讓學術(shù)界對多元化戰(zhàn)略的研究有了新的突破點——把決策者的影響作為一個重要考量因素加入研究范疇。此后，逐漸分化為兩個部分：一是討論高管團隊（TMT）對企業(yè)發(fā)展的作用，二是研究企業(yè)家對企業(yè)的影響。而在有著兩千多年封建文化影響的中國，“一言堂”現(xiàn)象仍然普遍存在，因此，研究企業(yè)家背景特征對企業(yè)多元化戰(zhàn)略的影響更現(xiàn)實。本研究的分析中包含了企業(yè)家的性別、年齡、學歷和任職企業(yè)數(shù)目與多元化戰(zhàn)略的關(guān)系。

（一）企業(yè)家的性別

從生理學的角度來講，生理結(jié)構(gòu)上的不同導致在面對同樣的問題時，男性與女性往往會選擇不同的處理方式，男性傾向于運用邏輯和理性去決策，女性則傾向于依靠感覺判斷；男性一般會愿意承擔較高的風險，女性則注重未來的穩(wěn)定性。一項關(guān)于美國企業(yè)的調(diào)查顯示，女性企業(yè)家經(jīng)營的企業(yè)總體上比男性經(jīng)營的企業(yè)存續(xù)時間更長[1]。這也證實了，相較于男性而言，不管身處何位，女性偏好穩(wěn)定的選擇。基于以上分析，本文提出：

假設(shè)1：企業(yè)的多元化程度因企業(yè)家的性別不同而各異。

（二）企業(yè)家的年齡

年齡的高低代表著一個人閱歷是否豐富，經(jīng)驗積累會隨著年齡的增加而更多。但是，企業(yè)家的認知能力也會隨著年齡的增長而下降，會變得更保守。同時，年齡大的企業(yè)家對風險的規(guī)避意愿也更強，便會以多元化的方式來避免“把所有雞蛋放到同一個籃子里”。有學者對中國的企業(yè)進行研究后發(fā)現(xiàn)企業(yè)家的年齡與多元化正相關(guān)，并認為得出這種結(jié)論的原因可能是年長的企業(yè)家擁有更多的資源，尤其是社會網(wǎng)絡(luò)的資源。基于以上分析，本文提出：

假設(shè)2：企業(yè)家的年齡對企業(yè)的多元化程度有正影響。

（三）企業(yè)家的教育背景

教育背景能反映出人的知識和技能基礎(chǔ)，接受正式教育的程度越高，對于信息的搜集和處理能力就越強。具有高學歷的企業(yè)家更容易接受新思想和新事物，對環(huán)境的適應(yīng)時間也更短。學問的不斷增長，使企業(yè)家獲取決策所需知識的能力亦隨之增強，也會以更加理性的思維去考慮戰(zhàn)略問題。相關(guān)實證研究發(fā)現(xiàn)，在多元化經(jīng)營環(huán)境中，高社會認知復雜度有助于企業(yè)家對企業(yè)的精準定位，選定更適合企業(yè)發(fā)展的道路，因此，企業(yè)家學歷高的企業(yè)多元化程度越高，也越容易發(fā)生戰(zhàn)略變革[8]，實行企業(yè)經(jīng)營的多元化。由以上分析可知：

假設(shè)3：企業(yè)家的學歷與其所掌管企業(yè)的多元化程度呈正相關(guān)關(guān)系。

（四）企業(yè)家的任職背景

由于多數(shù)企業(yè)家有著豐富的任職經(jīng)歷，在成為董事長或創(chuàng)業(yè)之前一般經(jīng)歷過崗位輪換，職能背景較為復雜，因此，本研究主要討論企業(yè)家任職的企業(yè)數(shù)目對企業(yè)多元化的影響。企業(yè)家創(chuàng)業(yè)之前在多個企業(yè)工作過，或正在多個企業(yè)任職，其視野也越開闊，對企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略有推動作用；同時，多個企業(yè)的任職經(jīng)歷會給企業(yè)家積累大量寶貴的資源，而這些不同類型的資源恰是多元化經(jīng)營的原始資本。反之，如果任職經(jīng)歷單一，企業(yè)家的戰(zhàn)略眼光可能會因此受限，看不到本企業(yè)以外的機會或資源，也就減少了多元化擴張的機率。綜上所述，本研究提出：

假設(shè)4：企業(yè)家任職的企業(yè)數(shù)目越多，企業(yè)多元化經(jīng)營的程度就越高。

三、研究設(shè)計

（一）樣本選取與數(shù)據(jù)來源

由于制造業(yè)的業(yè)務(wù)單元可辨識度高，本研究的樣本選擇制造業(yè)上市公司，研究區(qū)間為2009--2011年，同時依據(jù)以下原則對樣本公司進行篩選：（1）排除ST類上市公司；（2）剔除上市公司第一大股東為國有獨資、國有控股、中外合資、外資等性質(zhì)的企業(yè)，只選取經(jīng)濟性質(zhì)為民營或自然人控股的企業(yè)；（3）剔除信息披露有誤或不全面的公司。最終用于研究的樣本總量是279家公司，三年合計837個觀測值。

本文使用的數(shù)據(jù)包括公司主營業(yè)務(wù)收入、管理者背景特征、公司資產(chǎn)負債率、公司歷史，其中多元化戰(zhàn)略編碼的原始數(shù)據(jù)取自Wind數(shù)據(jù)庫，企業(yè)家背景特征、公司資產(chǎn)負債率和公司歷史的信息來自于銳思（RESSET）數(shù)據(jù)庫，缺失部分通過巨潮資訊網(wǎng)提供的信息進行補充。

（二）變量定義與測量

1變量的定義

各變量的定義如下表：

變量名稱11簡寫11定義年齡11Age11企業(yè)家的年齡=樣本年份-出生年份性別11Gender111-男性，0-女性。學歷11Education11企業(yè)家受教育的程度，1-博士、2-碩士、3-本科、4-大專、5-中專、6-高中及以下。任職企

業(yè)數(shù)目11NEO11除本公司外，企業(yè)家所任職企業(yè)的數(shù)目。廣義多元

化指標11BSD11企業(yè)2碼SIC行業(yè)的數(shù)目。非相關(guān)多

元化熵指數(shù)11DU11企業(yè)業(yè)務(wù)單元間的不相關(guān)多元化程度。多元化

類型11DT11企業(yè)多元化的類型，1-單一業(yè)務(wù)型、2-主導業(yè)務(wù)型、3-相關(guān)多元化型、4-非相關(guān)多元化型。

2自變量的測量

在民營企業(yè)中，董事長一般都是企業(yè)的創(chuàng)始人或?qū)嶋H控制人，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定擁有絕對的話語權(quán)，而不像國有企業(yè)那樣更容易受到政府意志或其它政治因素的影響，把民營企業(yè)作為研究對象具有更大的實際意義，因此，本文以董事長的背景特征作為本研究的自變量，包括年齡、性別、學歷和任職企業(yè)數(shù)目四個變量，具體定義如表1中所示。

3因變量的測量

基于“標準行業(yè)分類體系”的連續(xù)性測量和定性戰(zhàn)略分類法是主流的多元化測量方法，為使研究結(jié)果更具說服力，本研究同時采取這兩類測量方法常用的三個指標對公司的多元化進行測量。

廣義多元化指標，即BSD：根據(jù)企業(yè)異質(zhì)市場增加數(shù)量進行測量，以標準行業(yè)分類（SIC）為基礎(chǔ)測量多元化程度。本文以證監(jiān)會的《上市公司行業(yè)分類指引》為依據(jù)，對樣本企業(yè)的2碼業(yè)務(wù)按照制造業(yè)門類中的大類進行編碼，得到所研究企業(yè)的BSD指標。非相關(guān)多元化熵指數(shù)（DU）指標：以2碼行業(yè)及該2碼行業(yè)內(nèi)的4碼行業(yè)為區(qū)分方式，按程度不同將多元化分成行業(yè)間多元化和行業(yè)內(nèi)多元化，熵指數(shù)越大，企業(yè)的多元化程度越高。多元化類型（DT）指標：是利用相關(guān)性來衡量企業(yè)的產(chǎn)品組合、技術(shù)和市場程度的測量方法。利用專業(yè)化比率（SR）和相關(guān)度比率（RR）將多元化戰(zhàn)略分為四種類型：SR≥95% 為單一業(yè)務(wù)型；70%

4控制變量的測量

國內(nèi)外的學者關(guān)于企業(yè)多元化戰(zhàn)略的研究中，大多將行業(yè)、財務(wù)狀況、公司歷史作為控制變量[5]（P35）。考慮到中國非民營企業(yè)所處的特殊情況，本文把企業(yè)的經(jīng)濟性質(zhì)也作為一個控制變量對樣本數(shù)據(jù)加以控制。

（1）行業(yè)：從上市公司中篩選出制造業(yè)企業(yè)作為研究樣本。

（2）經(jīng)濟性質(zhì)：所選取企業(yè)的實際控制人都是民營企業(yè)或自然人。

（3）公司歷史：公司歷史的計算以樣本年份減去公司成立年份得到。

（4）財務(wù)杠桿：選取企業(yè)的資產(chǎn)負債率作為財務(wù)杠桿的代表，并與因變量存在一年的滯后期。

四、實證結(jié)果及分析

（一）變量描述統(tǒng)計與相關(guān)系數(shù)分析

1變量描述統(tǒng)計

本研究的樣本企業(yè)平均歷史在9年以上，大多數(shù)的企業(yè)有10年的歷史，公司成立在5—15年的企業(yè)占72.60%的比例，說明樣本企業(yè)都已經(jīng)度過初創(chuàng)期，進入了相對穩(wěn)定的經(jīng)營階段，而這正是企業(yè)實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型或變革的關(guān)鍵時期，具有較高的研究價值。

背景特征變量與多元化各指標的描述統(tǒng)計顯示，樣本企業(yè)中，企業(yè)家平均年齡為50歲，最年輕者僅26歲，最長者已84歲；性別統(tǒng)計中，眾位數(shù)是1，即男性占據(jù)多數(shù)，均值為0.946，意味著我國民營企業(yè)中男性企業(yè)家比例很大；學歷統(tǒng)計顯示，民營企業(yè)家的平均學歷在本科以下；從任職企業(yè)數(shù)的統(tǒng)計看，有的企業(yè)家僅在本公司任職，而個別企業(yè)家同時任職企業(yè)數(shù)達到25家之多，平均而言，樣本企業(yè)的董事長都在3家以上的企業(yè)有任職經(jīng)歷。從多元化三個指標的統(tǒng)計結(jié)果可以看出，企業(yè)的廣義多元化指標平均為3.729，表示樣本企業(yè)的2碼業(yè)務(wù)多數(shù)超過了3個；非相關(guān)多元化熵指數(shù)最大為1.768，均值是0.612，說明多數(shù)企業(yè)都實行了多元化戰(zhàn)略，然而非相關(guān)多元化程度并不高；多元化類型指標的統(tǒng)計表明，樣本企業(yè)的多元化類型以主導業(yè)務(wù)型和相關(guān)多元化為主。

2相關(guān)系數(shù)分析

企業(yè)家的背景特征和各多元化指標的Peason相關(guān)系數(shù)矩陣如表2所示，從中可知，年齡與多元化的三個指標顯著負相關(guān)，企業(yè)家的學歷與多元化的三個指標也呈負相關(guān)關(guān)系，任職企業(yè)數(shù)目與多元化的三個指標均有較強的正相關(guān)關(guān)系。同時，企業(yè)家背景特征變量相互間有顯著相關(guān)關(guān)系，為減少多重共線性的影響，各自變量將分別進入回歸模型做回歸分析。

（二）實證分析結(jié)果

在本研究的回歸分析中，采取了時間序列數(shù)據(jù)（2009—2011）和民營上市公司的截面數(shù)據(jù)相結(jié)合一起進入回歸分析模型的方法，可以較好地克服時間序列分析受多重共線性的困擾，為分析提供更多的數(shù)據(jù)，提高分析的準確性。

利用一般性回歸模型對樣本企業(yè)進行分析的結(jié)果見表3、4、5，每個被解釋變量的回歸模型有5個，其解釋變量依次為企業(yè)家的性別、年齡、年齡的二次方、學歷和任職企業(yè)數(shù)目。從回歸分析結(jié)果看，各回歸模型均高度顯著；模型調(diào)整后的整體R2最低為0.689，最高為0.867，說明模型的擬合優(yōu)度很好。

從回歸的結(jié)果來看，企業(yè)家的性別與多元化戰(zhàn)略正相關(guān)，部分通過檢驗，假設(shè)1得到支持，說明男性企業(yè)家比女性企業(yè)家所經(jīng)營企業(yè)的多元化程度更高。對此的合理解釋是男性企業(yè)家對風險的承受能力高于女性企業(yè)家，當企業(yè)發(fā)展到一定高度后，追求企業(yè)多元化發(fā)展的訴求也更強烈。

在年齡和年齡的二次方與多元化戰(zhàn)略指標的回歸分析中，均未通過檢驗，假設(shè)2沒得到支持，這與一些學者研究得出的結(jié)論——年齡與多元化戰(zhàn)略呈“U”型關(guān)系不同。可解釋為民營企業(yè)多是家族式經(jīng)營，部分已由家族繼承人接手管理，而在此之前企業(yè)的戰(zhàn)略格局已經(jīng)固定下來，所以在研究中，企業(yè)家的年齡并沒有呈現(xiàn)出對多元化的顯著相關(guān)性。

企業(yè)家學歷與多元化戰(zhàn)略的回歸都在0.01的顯著水平上通過了檢驗，兩者呈正相關(guān)關(guān)系，假設(shè)3成立，即企業(yè)家的學歷越高，其所掌管企業(yè)的多元化程度也越高。隨著教育程度的提高，企業(yè)家對事物的認識更深，對信息的獲取、處理能力均會顯著增強，使更加敏銳地識別外部環(huán)境變化所帶來的商機成為可能，也增加了多元化經(jīng)營的可能。

企業(yè)家的任職企業(yè)數(shù)目與多元化戰(zhàn)略的回歸分析中，全部通過了顯著性檢驗，假設(shè)6成立，表明企業(yè)家任職企業(yè)的數(shù)目多了，其經(jīng)營的企業(yè)多元化程度也會更高。同時，由于企業(yè)家可能在不同行業(yè)的企業(yè)中任職，這一經(jīng)歷使得其積累下的資源也豐富多樣，有研究表明，在市場機制不完善的情況下，企業(yè)對獲取資源的非市場機制如關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的依賴性較強[7]。在不同企業(yè)中獲得的獨特資源隨著關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的擴大而增多，企業(yè)家也因此會更傾向于實行多元化。

五、結(jié)論

本研究基于中國民營控股上市公司面板數(shù)據(jù)，做了企業(yè)家背景特征與多元化戰(zhàn)略關(guān)系的實證分析，得到了能夠反映我國民營企業(yè)家與其所掌管的企業(yè)間真實聯(lián)系的結(jié)論，對今后的研究具有相當?shù)慕梃b意義。本文的創(chuàng)新有以下幾點：一是樣本的選取是以身份獨特的民營企業(yè)為研究對象，使本研究所得出的結(jié)論更具有實用性；二是樣本數(shù)據(jù)及時更新，本研究所用數(shù)據(jù)均采集自上市公司最近更新的年報所披露的數(shù)據(jù)，增強了分析的信度；三是采用定性與定量相結(jié)合的多元化測量方法，提高了測量的效度，也增加了實證分析的穩(wěn)定性。

然而，由于主客觀因素的制約，本研究存在著樣本容量不足夠大和研究時間跨度較短的局限。隨著管理科學化、決策民主化的不斷推進，企業(yè)的戰(zhàn)略制定也越來越多是由高層共同商討，因此，研究高管團隊的背景特征與多元化戰(zhàn)略的關(guān)系作為本文進一步研究的方向?qū)哂懈鼜V泛的意義。

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篇3

關(guān)鍵詞：經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略，經(jīng)營管理，經(jīng)營理論

Abstract: to carry out effective enterprise management strategy has become China's automobile driving training enterprise prosperous development of the primary issue. Research on business strategy management, especially business strategy management is of important theoretical and practical significance.

Keywords: management strategy, enterprise strategic management, management theory

中圖分類號：F279.23文獻標識碼：A 文章編號：

一、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略概述

（一） 企業(yè)戰(zhàn)略及其性質(zhì)

戰(zhàn)略一詞來源于希臘字stratagem，其含義是“將軍指揮軍隊的藝術(shù)”。后來，演變成泛指重要的、全局性的謀劃。今天，在企業(yè)經(jīng)營中運用這個詞，是用來描述一個企業(yè)打算如何實現(xiàn)它的目標和使命，包括對實現(xiàn)企業(yè)目標的各種方案的擬定和評價，以及最終選定將要實行的方案。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境及可取得的資源情況，為求得企業(yè)生存于長期穩(wěn)定的發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標、達成目標的途徑和手段地總體謀劃，是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時又是企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎(chǔ)。企業(yè)戰(zhàn)略是一個龐大復雜的大系統(tǒng)，可以分解為不同層次的子系統(tǒng)。一般來講，一個成熟的、多元化企業(yè)，其經(jīng)營戰(zhàn)略包括幾個層次，第一層次是企業(yè)總體戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略體系的土體和基礎(chǔ)，起著統(tǒng)帥全局的作用。第二層次是事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略，它把企業(yè)總體戰(zhàn)略中規(guī)定的方向和意圖具體化，成為更加明確的針對各項經(jīng)營事業(yè)的目標和戰(zhàn)略。第三層次是職能戰(zhàn)略，將企業(yè)戰(zhàn)略按照專門職能進行落實和具體化，一般包括營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略和人力資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。

（二）經(jīng)營戰(zhàn)略概述

經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)職能戰(zhàn)略形式之一，從屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略，它的制定、部署和實施應(yīng)當符合企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求，支持企業(yè)總體戰(zhàn)略，這是由于高層次的戰(zhàn)略決策對低層次的戰(zhàn)略決策起著決策性作用。同時，在一定時期和一定條件下，經(jīng)營戰(zhàn)略又具有相對獨立性，制約、支持著企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定、部署和實施。由于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略所關(guān)注對象是企業(yè)戰(zhàn)略實施所依賴的關(guān)鍵資源之―資金。因此經(jīng)營戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中起著舉足輕重的作用。

l、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的物質(zhì)條件。

在市場經(jīng)濟條件下，實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)、市場營銷、研究與開發(fā)等各種單項生產(chǎn)經(jīng)營計劃，首先具有相應(yīng)的人力，物力作保證。而這些人力，物力的取得都必須借助經(jīng)營來實現(xiàn)。沒有業(yè)務(wù)的支持，各項發(fā)展戰(zhàn)略都將落空。可見經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)長期經(jīng)營的物質(zhì)保證，完整的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須包括經(jīng)營戰(zhàn)略。

2、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的綜合平衡的工具。

現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略由各種單項戰(zhàn)略組成，如：生產(chǎn)戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略等。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的科學與否和能否得以實現(xiàn)要以其具有綜合平衡性為條件。所謂企業(yè)的綜合平衡就是指為制定和實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展總目標和實施方案，制定和實現(xiàn)組成總體戰(zhàn)略的各單項戰(zhàn)略，必須統(tǒng)籌兼顧，合理確定各單項戰(zhàn)略之間的內(nèi)在關(guān)系及其與總體戰(zhàn)略目標的關(guān)系，科學的使用人力，財力，物力，使經(jīng)營保持平衡的一種綜合性管理活動。

二、成長期企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略

經(jīng)過創(chuàng)業(yè)期發(fā)展，企業(yè)銷售收入增長率、產(chǎn)值增長率、人員增長率、資本增長率、利潤增長率、固定資產(chǎn)增長率等指標的增幅逐年上升，表現(xiàn)出企業(yè)成長的態(tài)勢，標志著企業(yè)進入成長階段。

（一）成長期企業(yè)經(jīng)營狀況分析

1、財務(wù)運行狀況

企業(yè)進入成長期后，隨著銷售的順利增長，利潤逐漸增加，財務(wù)運行狀況開始出現(xiàn)好轉(zhuǎn)，企業(yè)生產(chǎn)、銷售勢頭良好，現(xiàn)金流量增多，周轉(zhuǎn)速度加快，企業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)連接開始順暢、資產(chǎn)運用效率提高，但在資金需求方面，由于企業(yè)會面臨原有的生產(chǎn)設(shè)備不能適應(yīng)生產(chǎn)，需要增加員工人數(shù)，進行設(shè)備投資，增加產(chǎn)品種類等擴大在生產(chǎn)，資金仍然緊缺。

2、權(quán)益和償債能力

在資金供給上，企業(yè)內(nèi)部融資能力雖然增強，但仍滿足不了企業(yè)迅速發(fā)展的需要。同時，企業(yè)效益、資信等級的提高開始使金融機構(gòu)放寬了對企業(yè)的貸款政策和條件：，企業(yè)大規(guī)模負債成為可能，負債額度逐漸增加，資本結(jié)構(gòu)趨于合理，在財務(wù)運作良好的條件下可以獲得財務(wù)杠桿收益。

3、財務(wù)收益狀況

企業(yè)成長期擴大生產(chǎn)規(guī)模、加強成本控制，加之銷售渠道的暢通，使企業(yè)收入保持穩(wěn)定增長，企業(yè)盈利能力不斷提高。

（二）成長期經(jīng)營戰(zhàn)略模式

通過創(chuàng)業(yè)期的經(jīng)營，企業(yè)在行業(yè)內(nèi)開始占有一定的市場份額，并不斷擴大，財務(wù)分析結(jié)果良好，企業(yè)步入了成長階段。作者認為，企業(yè)在成長期的發(fā)展基礎(chǔ)仍很薄弱，不宜進行多元化投資，該階段的首要任務(wù)應(yīng)該是把主營業(yè)務(wù)“做大”，邊投資，邊回收，以增大現(xiàn)金流、擴大市場占有率為經(jīng)營戰(zhàn)略的主導思想.因此對于傳統(tǒng)企業(yè)在成長期經(jīng)營戰(zhàn)略本文傾向于以擴大生產(chǎn)規(guī)模為主的投資模式。

擴大規(guī)模的主要目的在于：第一，會使企業(yè)比小規(guī)模時更具有成本優(yōu)勢。在價格敏感的市場中，規(guī)模大的企業(yè)易于把這種成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到消費者中，擴大市場份額，最終把小企業(yè)驅(qū)逐出去。第二，擴大規(guī)模會提高行業(yè)的進入壁壘，避免因新的挑戰(zhàn)者進入而使企業(yè)發(fā)展的延續(xù)受到?jīng)_擊，第三，企業(yè)規(guī)模的擴大是企業(yè)進行多元化投資和實施縱向一體化的基本前提，而多元化和縱向一體化又是企業(yè)發(fā)展的主要形式，第四，規(guī)模擴人后的企業(yè)通過內(nèi)部資金融通可以導致資金利潤率的提高，為企業(yè)進一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

（三）成長期企業(yè)投資規(guī)模分析

企業(yè)的投資規(guī)模帶來的規(guī)模經(jīng)濟效益并不是無限的，當投資規(guī)模達到一定程度時，如果再擴人規(guī)模，規(guī)模經(jīng)濟就不會再提高效率，相反會帶來新的困難和問題。并導致成本上升，效益下降，產(chǎn)生投資規(guī)模的不經(jīng)濟性。企業(yè)投資規(guī)模變化時，投資規(guī)模的經(jīng)濟性與不經(jīng)濟性總是同時存在。因此，確定適度的投資規(guī)模，通常經(jīng)過以下幾個步驟：

1、對市場狀況進行分析。安德森根據(jù)德國的統(tǒng)計資料進行研究，得出在賣方市場中，小企業(yè)的資金利潤率高于大企業(yè)。而在買方市場，大企業(yè)的規(guī)模效益表現(xiàn)較為明顯。因此，投資規(guī)模的確定首先應(yīng)當預測市場對投資產(chǎn)品的容納規(guī)模及企業(yè)銷售戰(zhàn)略確定的市場份額。

2、考慮企業(yè)行業(yè)特點。不同行業(yè)企業(yè)規(guī)模的擴大與否及擴大程度取決于該行業(yè)的集中度(CR)。集中度是指某一行業(yè)最大的幾家企業(yè)的銷售額的合計數(shù)占該產(chǎn)業(yè)相應(yīng)指標總數(shù)的百分比。一般認為，CR40%既為低集中度，40%

（四）成長期企業(yè)規(guī)模經(jīng)營戰(zhàn)略實現(xiàn)方式

模經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)方式主要有以下三種：

1、外延型投資實現(xiàn)方式

這種投資方式主要是通過基本建設(shè)投資增加勞動資料為主要手段來實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略。具體形式主要包括新建、改建、擴建等。

2、內(nèi)涵型投資實現(xiàn)方式

內(nèi)涵型投資實現(xiàn)方式是在現(xiàn)有企業(yè)的基砒上，用先進技術(shù)代替原有相對落后的技術(shù)，現(xiàn)有工藝和裝備代替落后的工藝和裝備，實現(xiàn)內(nèi)涵為主的擴大再生產(chǎn)，以達到提高產(chǎn)品量、促進產(chǎn)品更新?lián)Q代，節(jié)約能源，降低消耗，擴大生產(chǎn)規(guī)模，全面提高社會經(jīng)濟效益目的。具體方式主要有：設(shè)備更新改造、產(chǎn)品更新?lián)Q代、工藝改革、零星固定資產(chǎn)的購等等。

3、兼并投資實現(xiàn)方式

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實現(xiàn)的兼并方式即企業(yè)通過對其它企業(yè)兼并實現(xiàn)擴大再生產(chǎn)的方式。兼方式最突出的優(yōu)點在于節(jié)省投資時間。一般情況下，凡是實行兼并的企業(yè)大都因被兼并業(yè)管理不善造成的，所以被兼并企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備、工藝經(jīng)過改造即可納入兼并企業(yè)的生序列，且被兼并企業(yè)有著大量的可供利用的設(shè)備、技術(shù)禾!管理人員。這就大大縮短投資間和生產(chǎn)準備時間。兼并方式的另一個明顯特征是投資風險小。傳統(tǒng)的投資方式，工期一般幾年，甚至十幾年，在建設(shè)期中，經(jīng)濟的調(diào)整，通貨膨脹的加劇，利率的升高，原材價格的上漲，都會增加投資風險。而采用兼并的方式，投資時間很短，上述風險就會大大降低。總之，企業(yè)之間兼并能有效擴大企業(yè)規(guī)模，是優(yōu)化存量資源配置的一種較好的方法。

4、收購投資實現(xiàn)方式

企業(yè)收購是指企業(yè)用現(xiàn)款、債券和股票購買另一家公司的部分或全部股權(quán)，以獲得該業(yè)的控制權(quán)，從而增強企業(yè)實力。收購投資能以較少的投資額獲得對另一家企業(yè)的控制，加強自身的優(yōu)勢地位，是一種最省錢的擴張方法。其具體方式有公開收購和杠桿收購兩種。

三、結(jié)論

隨著我國加入WTO，展全球化特征日益明顯，企業(yè)不僅面臨國內(nèi)競爭的壓力，國際競爭也日趨激烈。一個企業(yè)將自己的產(chǎn)品、市場仍停留在某一個地區(qū)或國家，仍滿足于對人、財、物的封閉式管理，就等于束手待斃。企業(yè)經(jīng)營管理必須要敢于面對市場競爭壓力進行外向型、開拓型管理，敢于迎合市場變化，向市場融資、投資，向市場要效益，進行負債經(jīng)營和風險經(jīng)營。要做到這一點，企業(yè)經(jīng)營管理工作就必須關(guān)注外部環(huán)境的變化，關(guān)注市場利率的變化、國家金融、經(jīng)濟政策的調(diào)整及證券市場的變動，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營和財務(wù)狀況調(diào)整企業(yè)經(jīng)營策略和政策，保證經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。

參考文獻

篇4

【關(guān)鍵詞】工程項目；質(zhì)量管理；質(zhì)量經(jīng)營

一、質(zhì)量經(jīng)營是建筑工程企業(yè)發(fā)展的必然趨勢

現(xiàn)代質(zhì)量管理不僅僅關(guān)注產(chǎn)品本身，把質(zhì)量的內(nèi)涵從產(chǎn)品品質(zhì)擴展到企業(yè)的全部活動。除了滿足顧客對產(chǎn)品品質(zhì)方面的要求外，還包括使顧客對企業(yè)的管理具有滿意感，對企業(yè)產(chǎn)生信任。質(zhì)量經(jīng)營是以質(zhì)量為核心的企業(yè)經(jīng)營模式，把滿足顧客要求作為企業(yè)經(jīng)營的出發(fā)點和最終目標，把所有與質(zhì)量相關(guān)的因素納入企業(yè)經(jīng)營的范圍，企業(yè)質(zhì)量經(jīng)營的目的就是找到質(zhì)量相關(guān)因素的最佳結(jié)合點。它的內(nèi)涵以企業(yè)經(jīng)營活動為對象，著眼于企業(yè)質(zhì)量，通過企業(yè)質(zhì)量來保證產(chǎn)品質(zhì)量，而不僅僅以產(chǎn)品為對象，著眼于產(chǎn)品質(zhì)量。質(zhì)量經(jīng)營把企業(yè)經(jīng)營活動作為一個整體，企業(yè)的所有活動包括質(zhì)量的、技術(shù)的、生產(chǎn)的等都是企業(yè)經(jīng)營過程的組成部分，靠質(zhì)量樹信譽，靠信譽拓市場，靠市場增效益，靠效益求發(fā)展，是企業(yè)生存和發(fā)展的生命鏈。對企業(yè)來說，把質(zhì)量管理作為企業(yè)管理的重點，走質(zhì)量效益型經(jīng)營發(fā)展之路，是目前工程界企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的方向。基于此情況下，承包商應(yīng)該加強質(zhì)量經(jīng)營戰(zhàn)略，通過企業(yè)質(zhì)量經(jīng)營戰(zhàn)略來建立一個讓顧客滿意的企業(yè)。目前，建筑工程企業(yè)包括監(jiān)理咨詢公司，如何建立以質(zhì)量戰(zhàn)略為主導的經(jīng)營方針，如何圍繞這一方針開展全面的質(zhì)量經(jīng)營活動，是企業(yè)和企業(yè)管理者急需解決的關(guān)鍵性課題，而且這也是事關(guān)企業(yè)長期發(fā)展的問題。

二、企業(yè)質(zhì)量經(jīng)營戰(zhàn)略的初步探討

（1）企業(yè)質(zhì)量經(jīng)營的戰(zhàn)略目標企業(yè)經(jīng)營管理者在確定企業(yè)經(jīng)營目標時，首先要讓顧客完全滿意，只有讓顧客完全滿意，市場最大化才有可能長期實現(xiàn)，才能實現(xiàn)利潤和價值最大化；其次是讓員工得益，員工，包括經(jīng)營管理者和全體勞動者，它們是企業(yè)創(chuàng)造新價值的主體，沒有企業(yè)員工的努力參與，企業(yè)的任何經(jīng)營目標都很難實現(xiàn)，企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果給他們一定回報，讓員工獲得盡可能多的薪俸及獎勵，讓他們受益，員工才能與企業(yè)共同發(fā)展。（2）企業(yè)質(zhì)量經(jīng)營戰(zhàn)略的核心是企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展質(zhì)量經(jīng)營內(nèi)涵本身要求企業(yè)經(jīng)營與企業(yè)、顧客、社會三者長期協(xié)調(diào)發(fā)展，既要發(fā)展又要持續(xù)，實現(xiàn)經(jīng)濟增長有效、資產(chǎn)環(huán)境穩(wěn)定、人際環(huán)境公平。企業(yè)通過人力資源開發(fā)，發(fā)展繼續(xù)教育，提高員工素質(zhì)，夯實質(zhì)量經(jīng)營的“全員”基礎(chǔ)，為長遠的發(fā)展培養(yǎng)、儲備人才，從人才與知識培養(yǎng)上獲取質(zhì)量效益，最終實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。（3）企業(yè)質(zhì)量經(jīng)營戰(zhàn)略的根本是質(zhì)量文化建設(shè)企業(yè)質(zhì)量文化的培育作為質(zhì)量戰(zhàn)略的根本，涉及企業(yè)中每一個部門和每一個人，涉及經(jīng)營管理尤其是質(zhì)量管理的所有方面。它通過建立共有的信念和價值觀，來形成無形的、非正式的和不成文的質(zhì)量行為準則，使員工自覺接受準則的規(guī)范和約束，依照質(zhì)量價值觀的指導進行自我調(diào)節(jié)、管理和控制。對于廣大建筑企業(yè)來說，無論是從當前的質(zhì)量實際出發(fā)，還是從轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制、適應(yīng)經(jīng)濟的發(fā)展需要考慮，都迫切需要重視和大力建設(shè)企業(yè)質(zhì)量文化，以其自身的質(zhì)量文化為基礎(chǔ)制定企業(yè)的質(zhì)量戰(zhàn)略。（4）企業(yè)質(zhì)量經(jīng)營的途徑是市場導向企業(yè)要有自己明確的市場定位，這不僅包括以顧客和顧客需求為關(guān)注焦點，還應(yīng)包括了解市場對手的競爭意識，做到“知己知彼”的競爭狀態(tài)。把握市場導向的操作程序：通過市場調(diào)研，明確顧客明示的、隱含的需求和期望；了解競爭對手情況和實力；準確把握市場趨勢；從最初的設(shè)想到最終顧客的作用，都從質(zhì)量的角度計劃和運作。高層管理者要更加關(guān)注如何從戰(zhàn)略層面上加強質(zhì)量經(jīng)營，系統(tǒng)的將企業(yè)的整個經(jīng)營管理系統(tǒng)，與不斷增長的顧客期望和社會發(fā)展的要求結(jié)合起來，以獲得持久的成功。企業(yè)的競爭，實質(zhì)就是產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)營質(zhì)量的競爭，是人對質(zhì)量認知、踐行的競爭。企業(yè)以質(zhì)量管理為中心，以經(jīng)營效益為目的，建立實用、精簡、節(jié)約和高效的經(jīng)營管理體系。經(jīng)營的目標要逐步完成向以質(zhì)量為核心促進效益目標的經(jīng)營管理機制的過渡，實現(xiàn)管理的創(chuàng)新，逐步形成有自己特色的質(zhì)量管理模式，強調(diào)過程方法和系統(tǒng)方法，以及持續(xù)的質(zhì)量改進。

總之，知識經(jīng)濟時代每一個企業(yè)都面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)和良好的機遇，企業(yè)要生存和發(fā)展就必須盡快實現(xiàn)經(jīng)濟體制和增長方式的轉(zhuǎn)換，反映在質(zhì)量經(jīng)營戰(zhàn)略上，為了適應(yīng)知識經(jīng)濟的要求，企業(yè)必須著力培育以“質(zhì)量第一、顧客第一”的經(jīng)營理念為核心的質(zhì)量文化，通過技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，增強企業(yè)活力和競爭力，這是知識經(jīng)濟時代企業(yè)質(zhì)量經(jīng)營戰(zhàn)略的基本特征。

參考文獻

[l]謝勤娟．抓質(zhì)量管理．創(chuàng)精品工程[J]．工程質(zhì)量．2001（5）

篇5

1．企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的概念

經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)為了適應(yīng)未來環(huán)境的變化，尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制定的總體性和長遠性的謀劃和方略。

具體地講，經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)的最高領(lǐng)導層為了使企業(yè)在未來劇烈競爭的環(huán)境中求得生存和發(fā)展而繪制的一張藍圖。它是在對未來外部環(huán)境的變化趨勢和企業(yè)自身實力進行充分分析的基礎(chǔ)上，通過一系列科學決策的程序繪制出來的，是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，其實質(zhì)是實現(xiàn)外部環(huán)境、企業(yè)實力和戰(zhàn)略目標三者之間的動態(tài)平衡。

2．企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的特征

根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略的概念，可以看出其具有以下特征。

(1)全局性。這是經(jīng)營戰(zhàn)略最根本的特征，它是指經(jīng)營戰(zhàn)略以企業(yè)的全局為研究對象來確定企業(yè)的總體目標，規(guī)定企業(yè)的總行動，追求企業(yè)的總效益，它們正確與否直接關(guān)系到企業(yè)的興衰存亡。

(2)系統(tǒng)性。它是把企業(yè)各個方面作為一個彼此密切契合的、有機聯(lián)系的整體。系統(tǒng)有層次大小和母子系統(tǒng)等區(qū)分。

(3)長遠性。是指經(jīng)營戰(zhàn)略的著眼點是企業(yè)的未來，戰(zhàn)略決策和計劃要決定和影響將來較長的時期，是為了謀求企業(yè)未來的發(fā)展和長遠利益，而不是為了眼前利益。

(4)風險性。任何經(jīng)營戰(zhàn)略決策都不可能是在信息絕對充分的條件下做出的，都是對未來的預計性決策。很多機會往往是轉(zhuǎn)瞬即逝，失不再來，同時，機會與威脅經(jīng)常處于相互轉(zhuǎn)化之中。所以，經(jīng)營戰(zhàn)略必須承擔必要的風險。

(5)抗爭性。制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的目的就是要在激烈的競爭中壯大自己的實力，使本企業(yè)在與競爭對手爭奪市場和資源的斗爭中，在控制與反控制的斗爭中占有相對優(yōu)勢。

另外，隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，以及現(xiàn)代科技的飛速進步，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略又產(chǎn)生了新的特點和發(fā)展趨勢。

二、建筑業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略

管理的要素

企業(yè)戰(zhàn)略管理是由一系列要素組成的。一般地，根據(jù)各個要素在戰(zhàn)略管理制訂過程中的關(guān)系和先后次序，包含8個方面的內(nèi)容:企業(yè)任務(wù);外部環(huán)境;內(nèi)部分析;戰(zhàn)略制定;戰(zhàn)略選擇;階段目標、行動計劃、職能戰(zhàn)略和政策;組織結(jié)構(gòu)、組織領(lǐng)導和組織文化;戰(zhàn)略實施的評價和控制。

這8方面的要素提供戰(zhàn)略管理的整體信息與概念，作為進行戰(zhàn)略管理的總綱，共同組成設(shè)計戰(zhàn)略管理的要素構(gòu)成模式。

(1)企業(yè)任務(wù)

企業(yè)的任務(wù)是企業(yè)存在的理由，是企業(yè)自身的特殊使命。建筑業(yè)企業(yè)的任務(wù)是生產(chǎn)建筑產(chǎn)品。企業(yè)的任務(wù)是戰(zhàn)略管理的起點。

(2)外部環(huán)境

外部環(huán)境是影響企業(yè)生存和發(fā)展，而企業(yè)又無法控制的條件和力量，包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。

(3)內(nèi)部分析

內(nèi)部分析是通過回溯企業(yè)發(fā)展的歷史進程，評估在行業(yè)競爭中取得成功的關(guān)鍵因素，定性和定量分析企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、管理、資金、營銷等，為企業(yè)制訂戰(zhàn)略準備條件。

(4)戰(zhàn)略制訂

戰(zhàn)略制訂，即制訂可供選擇的戰(zhàn)略方案。這項工作是對環(huán)境和自身能力進行分析、對任務(wù)做出修正或者肯定后進行的。

(5)戰(zhàn)略選擇

即在既定的戰(zhàn)略方案中選擇最佳的方案。選擇戰(zhàn)略必須注意5個問題:第一，戰(zhàn)略是否與企業(yè)的基本追求相一致;第二，戰(zhàn)略是否與環(huán)境一致;第三，戰(zhàn)略是否與企業(yè)擁有的資源匹配;第四，戰(zhàn)略遇到風險是否適當;第五，戰(zhàn)略是否能被有效地執(zhí)行。

(6)階段目標、行動計劃、職能戰(zhàn)略和政策

企業(yè)在一個特定的時期內(nèi)謀求實現(xiàn)的結(jié)果稱階段目標。企業(yè)為執(zhí)行其戰(zhàn)略所進行的一系列耗費資源的工作或項目的集合，稱行動計劃。職能戰(zhàn)略是用于構(gòu)建職能部門的短期對策，它與一般的戰(zhàn)略相比，更具體、詳細、可計量。決策是指導管理者思想、決定、行動的方針。政策提供標準的經(jīng)營程序，使日常決策制度化，以提高管理工作的效率。

(7)組織結(jié)構(gòu)、組織領(lǐng)導和組織文化

組織結(jié)構(gòu)是指組織各部門之間穩(wěn)定的相互關(guān)系。不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。

(8)戰(zhàn)略實施的評價與控制

在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，效果與計劃會有差距，故需要進行評價及控制，以糾正偏差。

戰(zhàn)略管理模式表明，戰(zhàn)略管理同一切管理一樣，是一個循環(huán)過程。在執(zhí)行時，它是非程序化的。模式中的各要素并不是相互獨立的，某一要素變化，會影響其他要素。信息的流動和要素之間的影響是相互的。

三、建筑業(yè)企業(yè)

經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略

建筑業(yè)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略包括建筑業(yè)企業(yè)成長戰(zhàn)略、建筑業(yè)企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略、建筑業(yè)企業(yè)技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略、建筑業(yè)企業(yè)人才開發(fā)戰(zhàn)略、建筑業(yè)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、建筑業(yè)企業(yè)工程質(zhì)量戰(zhàn)略、企業(yè)形象戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略。下面主要討論建筑業(yè)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。

1．建筑業(yè)企業(yè)競爭發(fā)展戰(zhàn)略

競爭發(fā)展戰(zhàn)略是指面對市場激烈的競爭，企業(yè)所采取的直接抗衡競爭者挑戰(zhàn)，并在競爭中獲勝，求得長期持續(xù)發(fā)展的一種戰(zhàn)略。常見的競爭發(fā)展戰(zhàn)略有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略3種。

(1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為“以廉取勝”戰(zhàn)略，其核心是以較低的生產(chǎn)經(jīng)營成本或費用獲勝;宗旨在于通過為企業(yè)建立低成本優(yōu)勢，從而謀求成本領(lǐng)先地位，應(yīng)付企業(yè)面對的各種競爭力量。

(2)差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略也稱“特色取勝”戰(zhàn)略，其核心是以施工經(jīng)營特色獲勝。即企業(yè)通過特色化經(jīng)營使企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)成為行業(yè)內(nèi)獨一無二的，從而保證需求者樂意接受的特色產(chǎn)品或服務(wù)，為企業(yè)在行業(yè)內(nèi)建立起一個特殊的市場地位，有效地保護企業(yè)不受或少受以上威脅的沖擊，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營處于主動地位。

(3)集中戰(zhàn)略

集中戰(zhàn)略也稱焦點戰(zhàn)略或“以細分市場獲勝”戰(zhàn)略，即企業(yè)通過集中其全部力量滿足一個特定的需求群體的方式，為自己建立防御威脅的體系。對于相對實力較弱的企業(yè)更適合采用此戰(zhàn)略。

2.建筑業(yè)企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略

企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略又稱防御型戰(zhàn)略或維持型戰(zhàn)略，其特點是企業(yè)滿足于已有的經(jīng)濟成果，只追求與過去相同或相近的目標，今后每年取得的期望值只有稍微的增長或者基本相同，這種戰(zhàn)略的風險較小。

企業(yè)實施穩(wěn)定型戰(zhàn)略的主要優(yōu)點是:該戰(zhàn)略的著眼點不在于發(fā)展上，而把功夫下在完善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營機制上，這樣可以優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營要素組合結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)的管理水平，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、精湛的施工質(zhì)量與技術(shù)贏得需求者的信譽，從而大大地提高企業(yè)的知名度和市場競爭能力，也可以提高對外界環(huán)境變化的應(yīng)變能力及抗干擾能力。

應(yīng)該注意，企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，在激烈競爭的市場環(huán)境中有被擊敗的可能。因此，優(yōu)秀的企業(yè)家在企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定一段時期后，必須根據(jù)外部環(huán)境和市場的需要及時調(diào)整或修訂原來的戰(zhàn)略方向，確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

3．建筑業(yè)企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略

企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略也稱為退卻戰(zhàn)略，其核心是想辦法主動撤退，爭取平隱渡過危機，伺機采取其他戰(zhàn)略。企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略分為3種類型，即轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略和清理戰(zhàn)略。轉(zhuǎn)貼于

(1)轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略。是指企業(yè)雖然陷入危機境地，但還有挽救和值得挽救的經(jīng)營事業(yè)所實施的—種戰(zhàn)略。

(2)撤退戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略能保存企業(yè)實力，等到一有機會就可發(fā)動進攻。選擇撤退戰(zhàn)略的主要方法有:出賣部分資產(chǎn)，削減支出，削減廣告和促銷費用;加強庫存控制，削減一部分管理人員，撤退出一些市場目標，將企業(yè)經(jīng)營資源集中到企業(yè)的主導項目和核心市場上。撤退戰(zhàn)略包括放棄戰(zhàn)略和分離戰(zhàn)略。當企業(yè)遇到很大困難，預計難以通過轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)局面或當采用轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略失敗后，企業(yè)就應(yīng)采用放棄戰(zhàn)略。

(3)清理戰(zhàn)略。又稱清算戰(zhàn)略，即企業(yè)由于無力清償債務(wù)，通過出售或轉(zhuǎn)讓企業(yè)的全部資產(chǎn)，以償還債務(wù)或停止全部經(jīng)營業(yè)務(wù)，而宣告業(yè)務(wù)生命結(jié)束的戰(zhàn)略。清理戰(zhàn)略分自動清理和強制清理戰(zhàn)略兩種，前者一般由股東決定，后者需要法庭決定。清理戰(zhàn)略是所有戰(zhàn)略選擇中最為痛苦的決策，所以通常情況下是所有戰(zhàn)略失敗時采用的一種戰(zhàn)略，在毫無希望再恢復正常經(jīng)營時，早期清理比被迫破產(chǎn)好。

四、建筑業(yè)企業(yè)核心競爭力

不同的企業(yè)擁有各自的競爭力，去占領(lǐng)不同的市場。普拉哈拉德和哈默認為，企業(yè)的核心能力有3個基本特征:一是提供了進入多元化市場的潛能;二是對它所服務(wù)的顧客體現(xiàn)出的價值;三是使競爭對手難以模仿。構(gòu)成建筑業(yè)企業(yè)核心競爭力的要素可歸納為3部分:市場營銷能力、項目管理能力和服務(wù)創(chuàng)新能力。

1．市場營銷能力

市場營銷能力組成的具體要素是:深入理解和準確把握業(yè)主意圖的能力，即理解標書的能力;企業(yè)的信譽和品牌;服務(wù)的能力。服務(wù)能力的重要一環(huán)是如何把無形的服務(wù)轉(zhuǎn)換成有形的商品去和業(yè)主溝通，能夠把為業(yè)主增加的價值信息傳遞給業(yè)主。

業(yè)主在簽訂一項新的建設(shè)工程合同時，無法預先選擇有形的建筑產(chǎn)品，也無法預先檢測工程的質(zhì)量。因此，企業(yè)的信譽和品牌往往成為至關(guān)重要的評判標準，業(yè)主通過比較企業(yè)以往的業(yè)績和在行業(yè)中的信譽來做出決策。對提供工程咨詢服務(wù)的企業(yè)來說，信譽意味著技術(shù)能力和依靠技術(shù)控制風險的能力。如負責造價達40億美元的南海石油項目的PMC聯(lián)合體，其超過約定預算的最大賠付責任只有2000萬美元。因此，業(yè)主選擇PMC的目的正是依靠它的技術(shù)能力和已取得的經(jīng)驗為業(yè)主控制風險。對施工企業(yè)來說，信譽就意味著對建筑師或設(shè)計意圖的理解能力、工程質(zhì)量保證能力和履約能力。

對標書的深刻理解來自于比競爭對手更理解業(yè)主，了解業(yè)主的追求，業(yè)主的理念，甚至主動發(fā)現(xiàn)業(yè)主，與業(yè)主結(jié)成伙伴，引導業(yè)主的需求，培育業(yè)主的個性化需要，提供競爭對手不可替代的服務(wù)，形成自己的優(yōu)勢。

2．項目管理能力

項目管理能力包含了組合社會資源能力、技術(shù)創(chuàng)新能力、風險控制能力等。創(chuàng)新能力就是組合各種社會資源的能力，通過對已有資源的集成來實現(xiàn)。技術(shù)創(chuàng)新并不是一般所指的技術(shù)進步，而是指通過對已有產(chǎn)品或者技術(shù)的組合來產(chǎn)生新的產(chǎn)品和新的功能，不必要求企業(yè)一定要有自己的專利產(chǎn)品、專有技術(shù)，更主要的是要求企業(yè)要有集成各種知識、信息、技術(shù)、產(chǎn)品、人才的能力。

施工企業(yè)對不同的項目類型，對其技術(shù)創(chuàng)新能力的要求是不同的，不一定都表現(xiàn)為企業(yè)擁有自己的核心施工技術(shù)。如房屋建筑工程，施工技術(shù)創(chuàng)新的前提主要表現(xiàn)在方案設(shè)計的新穎性方面，如果對結(jié)構(gòu)沒有特殊要求，它所需要的施工技術(shù)基本沒有特殊性，或者說施工技術(shù)基本上都是通用技術(shù)，創(chuàng)新更應(yīng)注重對施工工藝的改進，以力求降低成本、提高建筑質(zhì)量，從而提高競爭力。因此，從事房屋工程施工的企業(yè)掌握發(fā)展核心技術(shù)，可能更多地體現(xiàn)在一些大型的標志性公共建筑，建筑師的設(shè)計方案創(chuàng)新會對結(jié)構(gòu)產(chǎn)生特殊要求，因而要求提供總承包或施工服務(wù)的企業(yè)具備相應(yīng)的技術(shù)創(chuàng)新能力。對于新的結(jié)構(gòu)，總是先有設(shè)計，才有施工技術(shù)和設(shè)備的改進，因此，只有把設(shè)計與施工方法相結(jié)合，才有施工的核心技術(shù)。結(jié)構(gòu)體系的設(shè)計創(chuàng)新是施工技術(shù)創(chuàng)新的動力。對許多為建筑工程配套的專業(yè)公司，如玻璃幕墻、智能化等，首先從產(chǎn)品體系的研發(fā)需要體現(xiàn)出自己的核心技術(shù)，再到工程設(shè)計、生產(chǎn)工藝的改進直至施工安裝工藝，都需要較強的技術(shù)創(chuàng)新能力。

對工程咨詢企業(yè)來說，技術(shù)創(chuàng)新能力則是主要的核心競爭力，甚至包括制定標準規(guī)范的能力。如中國建筑研究院的結(jié)構(gòu)所開發(fā)的PKPM結(jié)構(gòu)設(shè)計軟件巳成為同類市場的主打產(chǎn)品，這與其是我國結(jié)構(gòu)設(shè)計規(guī)范的主要編制單位有著不可忽視的關(guān)系。擁有了技術(shù)制高點，企業(yè)才能有占領(lǐng)市場的主動權(quán)、控制權(quán)。

在國際市場中，企業(yè)的風險控制能力非常重要，往往影響著企業(yè)的存亡。包括合同管理能力、項目索賠能力、企業(yè)資信能力等多方面。國際工程承包市場均要求企業(yè)提供履約保函和風險抵押，以化解市場風險。目前一些大型項目中普遍采用的聯(lián)合總承包方式，一是聯(lián)合企業(yè)的核心技術(shù)優(yōu)勢，二是為了分散企業(yè)的風險。

3．服務(wù)創(chuàng)新能力

服務(wù)創(chuàng)新能力包含了制度安排、企業(yè)的文化和靈活并最大限度地接近市場的工作流程。硬件環(huán)境容易被模仿，而企業(yè)的制度安排、企業(yè)文化等“軟件”是難以簡單復制的，因此成為企業(yè)競爭力的不可分割的組成部分。

制度安排體現(xiàn)在企業(yè)的內(nèi)部運行規(guī)則必須符合企業(yè)的市場需要和戰(zhàn)略發(fā)展，其核心是產(chǎn)權(quán)制度，最突出的作用是人力資本化。人才作為一種可以組合配置的資源，直接構(gòu)成到企業(yè)的競爭力中去。

企業(yè)文化是人的價值觀的體現(xiàn)，要為用戶帶來價值并能夠被用戶所認可，在一定程度上可稱之為“文化營銷”。企業(yè)內(nèi)部管理的思想、組織、方法、手段等，都可以融入到企業(yè)文化中，文化是一種能力，在工程咨詢企業(yè)表現(xiàn)為創(chuàng)新的氣氛。在把低成本作為競爭優(yōu)勢的純粹施工企業(yè)，則應(yīng)有嚴密控制的精細生產(chǎn)文化。內(nèi)在表現(xiàn)為能夠激發(fā)企業(yè)成員的創(chuàng)造性思維和持續(xù)創(chuàng)新的能力，外在表現(xiàn)出來則為企業(yè)的團隊精神、企業(yè)成員之間的協(xié)作關(guān)系，充分體現(xiàn)為追求業(yè)主利益最大化的服務(wù)創(chuàng)新能力。