人力資源的管理精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們?yōu)槟鷾蕚淞瞬煌L格的5篇人力資源的管理，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

創(chuàng)新管理理念，要求企業(yè)管理者在管理過程中，更加重視人的因素，采取多種方式和手段，為員工創(chuàng)造良好工作環(huán)境，滿足員工的實際需求，使員工以更加飽滿的熱情參與到工作中，為企業(yè)創(chuàng)造更多、更大的價值。同時，還應重視能本管理和人本管理的有效結(jié)合，引入人才競爭機制，促使員工加強對自身能力的培養(yǎng)，不斷提高自身的勞動技能，實現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏局面。除此之外，企業(yè)還要樹立全面的人才觀，除了創(chuàng)新企業(yè)員工管理，還要強化對企業(yè)管理層及其管理人員的管理，促進企業(yè)人力資源創(chuàng)新管理各項工作的順利、高效、規(guī)范運行。

2創(chuàng)新人才培養(yǎng)機制

加強和創(chuàng)新人力資源管理，最基本也是最重要的環(huán)節(jié)就是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需求，科學、合理地制定出具有前瞻性的人力資源規(guī)劃，并使其具有一定的彈性。在知識經(jīng)濟大爆炸的當今社會，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境變得越來越復雜，既充滿變數(shù)，又具有無限商機，對人才的前瞻性培養(yǎng)極為重要。如何面對復雜多變的外部環(huán)境，做出人力儲備計劃，在保證企業(yè)核心競爭力的同時，能夠滿足企業(yè)擴張性發(fā)展，成為現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)新人力資源管理的重難點。同時，企業(yè)人才儲備和培養(yǎng)計劃應具有一定的彈性，便于企業(yè)的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移，避免人力資源缺乏，管理僵化而影響企業(yè)的發(fā)展。創(chuàng)新人才培養(yǎng)機制，需要樹立強烈的人才意識，善于發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才和挖掘人才，最大限度發(fā)揮人才的創(chuàng)新活力。在人才選拔聘用方面，要創(chuàng)新選拔標準和選拔方式，將傳統(tǒng)人才聘用的“學歷為主”轉(zhuǎn)向“能力為主”，更加重視人才的綜合素質(zhì)和發(fā)展?jié)摿Γ瑸楦黝惾瞬艑崿F(xiàn)自身價值提供更多的機會和條件。同時，建立和完善員工定期培訓機制和業(yè)務考核機制，在企業(yè)內(nèi)部引入競爭機制，提供員工的競爭意識，提供員工的綜合能力和水平，為企業(yè)和自身創(chuàng)造更多價值。

3創(chuàng)新獎勵機制

改革企業(yè)人力資源管理，建立和完善績效考核機制和獎勵機制，形成獎罰分明、優(yōu)勝劣汰、監(jiān)督有力的新型人力資源管理體系，是現(xiàn)代企業(yè)增加自身實力和市場競爭力的重要保障。若對績效考核機制的認識不明確，缺乏對獎勵機制的重視，將嚴重挫傷員工的工作積極性和創(chuàng)造性，最終導致企業(yè)人才資源的流失，給企業(yè)造成巨大的損失。因此，企業(yè)應加強重視，通過創(chuàng)建和完善獎勵機制，吸引人才、留住人才，避免由于管理不善造成的人才流失，最大限度體現(xiàn)勞資分配的公平。同時需要企業(yè)加強對員工的考核，建立績效考核機制，將考核結(jié)果作為提拔、晉級、獎勵的重要依據(jù)，實行多勞多得制度，并鼓勵員工在確保本職工作的基礎上不斷創(chuàng)新，最終達到企業(yè)與員工雙贏的目標。除此之外，還要創(chuàng)新人才長效激勵機制，堅持效率優(yōu)先，兼顧公平和重業(yè)績、重貢獻等分配原則，鼓勵員工與時俱進，不斷創(chuàng)新，并以技術、資金等生產(chǎn)要素參與企業(yè)受益的分配。對高級技術人才，要通過特殊分配方法對待，努力留住人才，并使其能力得到最大限度發(fā)揮；對創(chuàng)新型人才，在本職工作中取得突出業(yè)績和貢獻的人才，企業(yè)應適當給予獎勵。

4創(chuàng)新管理模式

管理模式是人力資源能否在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮應有作用的關鍵。企業(yè)應根據(jù)自身發(fā)展需求，在決策層、人力資源管理部門和一線經(jīng)理之間建立起科學分工與協(xié)作的三維人力資源管理模式，保障企業(yè)人才儲備和培養(yǎng)規(guī)劃實現(xiàn)，并最大限度發(fā)揮人力資源在企業(yè)發(fā)展中的作用。三維人力資源管理是一種新型人力資源管理模式，即企業(yè)決策層負責人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是把關；人力資源管理部門負責人力資源管理的基礎業(yè)務，包括崗位分析、人才選用、薪酬設計、人才培養(yǎng)、績效考核等等；一線經(jīng)理主要是配合人力資源管理部門的相關工作，輔助決策層的人才培養(yǎng)工作。三者相互交叉，相互影響，形成企業(yè)對人力資源規(guī)劃齊抓共管的局面，這不僅體現(xiàn)了企業(yè)對人力資源管理的重視，而且體現(xiàn)出人力資源管理模式的不斷創(chuàng)新，滿足了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人才管理要求。

5創(chuàng)新管理隊伍建設

企業(yè)傳統(tǒng)人事管理中，管理層及其工作人員的人事管理主要傾向于事的管理，這種傳統(tǒng)的金字塔管理組織結(jié)構已不再適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要，而逐漸轉(zhuǎn)向于網(wǎng)絡管理組織結(jié)構。這需要企業(yè)不斷創(chuàng)新管理隊伍建設，提高對創(chuàng)新人力資源管理重要性和必要性的認識，將人本觀貫穿于人力資源管理全過程，實現(xiàn)理性管理向人性化管理的轉(zhuǎn)變。創(chuàng)新管理隊伍建設，主要包括以下幾個方面：（1）管理職能的創(chuàng)新。近年來，企業(yè)對人力資源的認識有了很大的提高，創(chuàng)新人力資源管理工作取得一定進展，但未能夠真正達到戰(zhàn)略高度，事務性問題的解決和上級領導交辦任務的執(zhí)行仍是企業(yè)人事部管理工作的重點，對人力資源的開發(fā)力度不夠，缺乏戰(zhàn)略性思考。這就需要對企業(yè)人力資源管理人員的管理職能進行創(chuàng)新，使之從輔、事務性的戰(zhàn)術層面，向獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略層面轉(zhuǎn)變。只有轉(zhuǎn)變?nèi)耸虏块T的職能，才能提高人力資源的開發(fā)力度，為企業(yè)創(chuàng)造更大的利益和價值。（2）管理者角色的創(chuàng)新。由于缺乏系統(tǒng)思考，我國多數(shù)企業(yè)管理人員在人力資源管理過程中，只扮演著組織者、管理者的角色，職能重疊與分割并存的現(xiàn)象嚴重，影響了創(chuàng)新人力資源管理工作的推進。這需要企業(yè)轉(zhuǎn)變管理者角色，使管理人員成為企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴的角色，從而促進各項管理工作效率的提高。（3）技術創(chuàng)新。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術的不斷發(fā)展，在企業(yè)人力資源管理中的應用也越來越普及，企業(yè)應積極引進先進技術，為創(chuàng)新人力資源管理提供強有力的技術支撐。這不僅實現(xiàn)了企業(yè)人才培訓、考核等管理工作的科學性、公平性和合理性，還能提高管理質(zhì)量和效率，避免人為失誤。

6總結(jié)

篇2

文章編號：1005-913X（2015）08-0260-02

一、戰(zhàn)略人力資源管理的概況

戰(zhàn)略人力資源管理是為了實現(xiàn)組織長期目標，以戰(zhàn)略為導向，對人力資源進行有效開發(fā)、合理配置、充分利用和科學管理的制度、程序和方法的總和。它貫穿于人力資源的整個運動過程，包括人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理等環(huán)節(jié)，以保證組織獲得競爭優(yōu)勢和實現(xiàn)最優(yōu)績效。這種研究主要集中在以下兩個方面。

（一）對促進人力資源管理職能轉(zhuǎn)型主要因素的研究，揭示傳統(tǒng)人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)

馬托森、杰克遜（Mathis & Jackson）等人側(cè)重于人力資源管理對產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和組織重組的適應性方面加以論述。他們認為最主要的挑戰(zhàn)來自于：經(jīng)濟和技術的變化與發(fā)展；勞動力的可用性和質(zhì)量問題；人口多樣性問題；組織重組問題。戴維?沃爾里奇等基于組織面臨全球經(jīng)濟、如何維持自身優(yōu)勢的角度加以描述。他們認為，要想在激烈的全球經(jīng)濟競爭中保持優(yōu)勢，人力資源管理就必須要克服來自8個方面的挑戰(zhàn)：全球化；價值鏈重組；創(chuàng)造利潤增長途徑的變化：以能力為本；組織競爭力模式的變化；技術創(chuàng)新和進步；教育創(chuàng)新，組織再造和重組。

（二）對人力資源管理職能的“戰(zhàn)略性定位”

基本的觀念是：當代人力資源管理是組織的 “戰(zhàn)略貢獻者”（Strategy contribution）。馬托森從三個方面論述這種“戰(zhàn)略貢獻者”的作用：提高企業(yè)的資本運營績效；擴展人力資本；保證有效的成本系統(tǒng)。沃爾里奇則提出人力資源管理“戰(zhàn)略性角色”的概念，認為當代人力資源管理已經(jīng)從傳統(tǒng)的“成本中心”變成企業(yè)的“利潤中心”。在這種轉(zhuǎn)變過程中，人力資源管理的角色也處于不斷的轉(zhuǎn)型中，正經(jīng)歷由傳統(tǒng)的“職能事務性”向“職能戰(zhàn)略性”的轉(zhuǎn)變。他描述了四種主要的角色：管理戰(zhàn)略性人力資源；管理組織的結(jié)構；管理員工的貢獻程度；管理企業(yè)或組織正在經(jīng)歷的各種轉(zhuǎn)型與變化。

二、人力資源戰(zhàn)略管理中人力資源管理的定位

（一）人力資源管理理念的提出

1954年管理大師彼得?德魯克基于對二次世界大戰(zhàn)以后社會發(fā)展主要驅(qū)動力的分析，在《管理的實踐》一書中提出人力資源概念。[1]并在該著作中指出，傳統(tǒng)的人事管理中，承擔了一部分檔案管理員的工作，一部分管家的工作，一部分社會工作者的工作，以及一部分防止或解決勞資糾紛的“消防員”的工作，把人當作“勞動力”來進行無差別的管理。而人力資源管理則是認為員工的生理、心理特點是不同的，要注重人與人之間能力和行為模式的不同，在管理員工時，不僅要考慮其經(jīng)濟物質(zhì)的需求，而且要考慮其精神和心理方面的多重需求。人力資源概念的提出，是日后人力資源管理理論和實踐不斷發(fā)展的基礎，也把人的因素提高到了對社會和企業(yè)發(fā)展至關重要的高度，很大程度上改變了管理者尤其是企業(yè)高層對待員工的態(tài)度。

（二）現(xiàn)代人力資源管理職能的劃分

美國密歇根大學戴維?沃爾里奇教授對人力資源管理的職能進行了系統(tǒng)性劃分，從兩個維度，分別是關注或管理對象的不同和工作周期或性質(zhì)的不同，將人力資源管理者所扮演的角色劃分為四類。并指出人力資源管理者應當在戰(zhàn)略性工作中，承擔組織變革者通過開展幫助人們轉(zhuǎn)變思維觀念、打破利益關系、改變行為習慣等工作推動組織的變革；而作為戰(zhàn)略伙伴，人力資源管理者必須能夠?qū)⑷肆Y源戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合起來，充當企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略伙伴，從而將人力資源的戰(zhàn)略和行為同企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合起來，提高組織實施戰(zhàn)略的能力從而促進企業(yè)戰(zhàn)略的成功實現(xiàn)。戴維?沃爾里奇教授對人力資源管理職能的劃分，明確提出了人力資源管理應承擔重要的戰(zhàn)略性工作，而這部分工作對企業(yè)發(fā)展的貢獻要遠遠大于日常、行政工作。

三、提升戰(zhàn)略性人力資源管理水平的措施

（一）戰(zhàn)略性人力資源管理理念是靈魂，其核心是以人為本，以此來指導整個人力資源管理體系的建設

戰(zhàn)略性人力資源管理理念視人力為資源，認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源。認為企業(yè)的發(fā)展與員工的職業(yè)能力的發(fā)展是相互依賴的，企業(yè)鼓勵員工不斷的提高職業(yè)能力以增強企業(yè)的核心競爭力，而重視人的職業(yè)能力必須先重視人本身，把人力提升到了資本的高度。企業(yè)應該為員工提供一個有利于價值發(fā)揮的公平環(huán)境，保證員工在充分的授權內(nèi)開展自己的工作，并通過制定科學有效的激勵機制來調(diào)動員工的積極性，激發(fā)員工在實現(xiàn)自我價值的基礎上為企業(yè)創(chuàng)造價值。

（二）戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是航標，其核心是實現(xiàn)人和戰(zhàn)略的匹配，指明人力資源管理體系構建的方向

戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃，吸取了現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理研究和戰(zhàn)略管理實踐的重要成果，遵循戰(zhàn)略管理的理論框架，高度關注戰(zhàn)略層面的內(nèi)容。一方面把傳統(tǒng)意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規(guī)劃融入其中，同時更加強調(diào)人力資源規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。在對內(nèi)外部環(huán)境理性分析的基礎上，明確企業(yè)人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)以及現(xiàn)有人力資源管理體系的不足，清晰地勾勒出未來人力資源愿景目標以及與企業(yè)未來發(fā)展相匹配的人力資源管理機制，并制定出能把目標轉(zhuǎn)化為行動的可行措施以及對措施執(zhí)行情況的評價和監(jiān)控體系，從而形成一個完整的人力資源戰(zhàn)略系統(tǒng)。

（三）戰(zhàn)略性人力資源核心職能是手段，其核心是打造戰(zhàn)略所需的人力資源隊伍，依此確保理念和規(guī)劃在人力資源管理工作中得以實現(xiàn)

戰(zhàn)略性人力資源管理核心職能包括四個方面職能。一是人力資源配置，其核心任務就是要基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標來配置所需的人力資源，引進滿足戰(zhàn)略要求的人力資源，輸出不滿足企業(yè)需要的人員，通過人力資源動態(tài)配置實現(xiàn)人力資源的合理流動。二是人力資源開發(fā)，其核心任務是對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進行系統(tǒng)的開發(fā)和培養(yǎng)，從素質(zhì)和質(zhì)量上保證滿足企業(yè)戰(zhàn)略的需要。三是人力資源評價，其核心任務是對企業(yè)員工的素質(zhì)能力和績效表現(xiàn)進行客觀的評價，一方面保證企業(yè)的戰(zhàn)略目標與員工個人績效得到有效結(jié)合；另一方面為企業(yè)對員工激勵和職業(yè)發(fā)展提供可靠的決策依據(jù)。四是人力資源激勵，其核心任務是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要和員工的績效表現(xiàn)對員工進行激勵，通過制定科學的薪酬福利和長期激勵措施來激發(fā)員工充分發(fā)揮潛能，在為企業(yè)創(chuàng)造價值的基礎上實現(xiàn)自己的價值。

企業(yè)通過實現(xiàn)上述四項職能，可以構建科學有效的“招人、育人、用人和留人”人力資源管理機制。

（四）戰(zhàn)略性人力資源管理平臺是基礎，其核心是構建戰(zhàn)略性人力資源管理的基礎，在此基礎之上才能構建和完善戰(zhàn)略性人力資源管理職能

戰(zhàn)略性人力資源管理平臺包括四個方面。一是人力資源專業(yè)隊伍，它是構建戰(zhàn)略性人力資源管理體系的重要保障。戰(zhàn)略性人力資源管理對人力資源專業(yè)隊伍有著較高的要求，不僅明確界定人力資源管理部門的定位、定職、定責，也對主管高層領導提出了明確要求，旨在從各個方面保證人力資源專業(yè)隊伍能成為構建戰(zhàn)略性人力資源管理的人力基礎。二是人力資源組織環(huán)境，它是構建戰(zhàn)略性人力資源管理體系的重要外部條件。要求從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，設計出一套適合企業(yè)戰(zhàn)略需要的組織結(jié)構，并細化每個職位的設置，并根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境進行優(yōu)化，為企業(yè)構建戰(zhàn)略性人力資源體系提供相應的組織環(huán)境。

篇3

【關鍵詞】人力資源；管理方法；方式；理念

1.人力資源及其相關因素概述

人力資源指的是一定時期準備進入和正在某個行業(yè)或機構當中的人所擁有的，能夠為行業(yè)或機構本身的發(fā)展起作用的包括受教育情況、實際能力、知識技能、經(jīng)驗、體力等因素的總稱。人力資源的實質(zhì)就是人的腦力和體力的總和，或稱之為勞動能力。

人力資源本身一般具備可再生性、雙向性、時效性、多重開發(fā)性、可延續(xù)性的特點，包括幾個相關因素：一是人力資源的大致規(guī)劃，比如組織內(nèi)部設置哪些基本的部門來容納“人力”，部門本身和部門之間通過分析和評估來調(diào)整“人力資源”的合理配給，并且以編制、管理制度和經(jīng)費預算等形式約束人力資源管理的具體執(zhí)行，這實際上是人力資源供給與需求之間的平衡問題。二是人力資源的招聘與解聘。根據(jù)組織的實際需要，指定招聘人員的數(shù)量、所具備的條件、招聘的具體規(guī)則和程序等。三是人力資源的培訓和開發(fā)。從一定的人口當中選擇具備相應體力和腦力的成員作為人力資源開發(fā)的對象，對組織機構內(nèi)或準備進入的人員進行一定的技能、知識或方法的教育。四是人力資源的考核與評價。以一定階段內(nèi)員工的工作業(yè)績評價其合格與否。五是給予人力資源相應的薪酬或福利待遇，以維持其生產(chǎn)和再生產(chǎn)的需要。六是人力資源的其他保障措施。

2.現(xiàn)有人力資源管理方法分析

所謂“人力資源管理”，就是某組織機構在一定的原則和思想指導下，通過招聘、人員甄別、培訓和支付薪酬等手段，對組織機構內(nèi)或外的有關人員進行的選擇、開發(fā)、配置、應用和評價等活動的總稱，其目的是為了通過對人員的有效組織以滿足組織機構當前或未來發(fā)展的需要和個體成員的發(fā)展需要。

對于“人力資源管理”的概念可以有如下理解：第一，對于具備相應腦力和體力的人員，可以通過組織招聘的方式與機構產(chǎn)生聯(lián)系；如果通過雙向選擇，該人員并未進入該組織機構，則它們之間的關系只發(fā)生在招聘的環(huán)節(jié)；如果該人員進入了組織機構并與其目標的實現(xiàn)直接相關，則必須通過培訓、支付薪酬等手段對其進行管理；如果由于種種原因產(chǎn)生了人員的人動，組織機構也必須以一定的形式對其進行合理的安置。所以，僅以組織機構的“內(nèi)”或“外”劃分人員的話，他們都屬于“人力資源”的范疇，只是管理的形式不同罷了。第二，對具備相應“腦力和體力”的人員個體進行的管理，根據(jù)實際需要調(diào)節(jié)部門的人員數(shù)量或各個部門之間人員的比例，通過職務和具體分工等手段調(diào)節(jié)組織機構內(nèi)部的人員結(jié)構以適應生產(chǎn)及管理的需要，通過人員之間的組織和協(xié)調(diào)對其關系進行疏導。這些方式和手段基本傾向于對“人力資源”的“量化”管理的范疇。第三，采用培訓、教育等方式對人員的思想、心理和行為方式進行干預，使其更為適應組織機構本身的需要或目標的實現(xiàn)，通過經(jīng)濟手段對人員進行激勵，采用現(xiàn)代化的科學方法對具體目標或生產(chǎn)工藝流程進行數(shù)據(jù)分析，以績效等指標對人員的工作貢獻進行階段性評估，參照人員學歷、工作年限、經(jīng)驗、職務等對其進行素質(zhì)測試。這些方式和手段基本傾向于對“人力資源”的“質(zhì)化”管理的范疇。

任何的管理，就是運用“某種方法”達到“某種目的”，當然“人力資源管理”也不會例外。在對“人力資源管理”的概念進行分析時，我們就談到了其中的招聘、人員甄別、培訓和支付薪酬等環(huán)節(jié)，如果我們再次贅述前文所謂“人力資源的相關因素”就會發(fā)現(xiàn)，它們就是這些“人力資源管理”當中的各個環(huán)節(jié)的翻版。由此，筆者認為“人力資源管理”只是將與“人力資源”相關的各個要素羅列了一番。“人力資源管理”的方法肯定與這些要素或項目有關，但將這些要素或項目羅列一番不是方法本身。方法起碼應該是以一些要素為研究對象而且高于要素的抽象的指導性程序，這些程序又要受到某些具體原則和大方針的指引。可見，方法本身也是需要研究和進一步規(guī)范的。

管理方法，按其主要依據(jù)首先可以基本分為：經(jīng)濟的方法、行政的方法、法律的方法和社會學心理學的方法。經(jīng)濟的方法被普遍使用且效果顯著，易于實施但也易于產(chǎn)生一些負面影響；行政的方法主要依靠行政命令強制指揮和直接處理問題，由上而下進行垂直控制，易于整體性地發(fā)揮作用，但這種方法也容易忽視個體的實際需求而使其產(chǎn)生抵觸情緒；法律的方法一般借助國家機器所制定的法律法規(guī)或制度嚴格地管理對象，極高的強制性和規(guī)范性是其主要特點，但其往往在對待特殊情況時缺乏必要的靈活性；社會學心理學的方法主要采取自覺自愿的方式，但缺乏必要的約束性。其次，按照方法本身的適用范圍，可以基本分為：一般的管理方法和具體的管理方法。一般的管理方法較為普遍地適用于大部分相類似的情況，而對于特殊的情況則應該采用較為具體的方法“具體問題具體分析和處理”。

以國有的企業(yè)和事業(yè)單位為例，“招聘”這種形式是存在的，但它的方式過于保守，其理念側(cè)重于學歷、所學專業(yè)，往往不看重其實際的能力和知識結(jié)構等，所以“招聘”僅僅是形式，實際的方法顯得落后。在人員的使用方法上，他們并不注重人員的“流動性”或崗位——人才之間的合理配給和開發(fā)，雖然人員流不出去但也進不來，這種配置方法也顯得十分滯后。在涉及到人員“質(zhì)”的開發(fā)和培訓時，他們一般舍不得太大的投入，也不允許員工出外充電，長效的“人力資源”投資較少，所以，員工的知識和能力往往與實際相脫節(jié)。在具體的管理方法上，過分看重權威型的集中管理，干與不干一個樣，干好干壞一個樣，而且管理模式過于單一，較為看重普遍的方法而忽視具體方法。而私營企業(yè)往往看重對人員的“最大化使用”，選擇精壯勞力是其主要目標，一般慣用“經(jīng)濟手段”對其進行刺激，在人員流動性大的同時也為勞動力自身和社會造成了巨大的壓力。再者，它們的保障機制不甚完善，員工的后顧之憂較多。這些都說明在“人力資源管理”的各個環(huán)節(jié)的具體處理方法上存在問題。

3.人力資源管理的方式和理念問題

“人力資源”究竟可以被劃分為多少個環(huán)節(jié)或項目，只是方法的應用對象多少問題，并不代表方法本身或方法是否合理科學。筆者認為，針對具體環(huán)節(jié)所采用的處理方式和理念才屬于方法的范疇，才是方法的關鍵，所以，優(yōu)化“人力資源管理”的方法其重點應該放在方式和理念的制定、完善和具體實施上來。按照這一思路，筆者對“人力資源管理”方法的優(yōu)化提出如下建議：

其一、“人力資源管理”各個環(huán)節(jié)的處理方式和理念，必須以當前時期的客觀實際作為依據(jù)，制定的方法才是科學有效的，并且應該參照實踐來不斷糾正該方法的錯誤。

其二、靈活運用各種方法形成綜合性的“人力資源管理”方法。每一種方法本身都有其優(yōu)勢和不足，單純地使用一種方法難免會有局限，針對性很強的方法不見得可以針對每一個環(huán)節(jié)，一般性的方法也不見得都一無是處，只有靈活才能適宜。

其三、借鑒與大膽創(chuàng)新。方法本身只是一套規(guī)范或?qū)W科，不存在絕對的公有或私有，借鑒國外先進的“人力資源管理”方法不僅可以開闊眼界且有利于進一步完善自身。

其四、“人力資源管理”方法必須體現(xiàn)“時代性”和可持續(xù)發(fā)展性及“人性化”特點。

篇4

關鍵詞：人力資源管理；資本化；人力資本

知識經(jīng)濟時代，人力資本對經(jīng)濟效益提升的重要作用逐漸被重視起來，企業(yè)對人的管理也發(fā)生了顯著的變化，人才的重要性日漸凸顯。企業(yè)是人力資本運營管理的主體，不僅承擔著對人的管理責任，同時也承擔著對資本的管理責任。人力資源資本化的關鍵在于產(chǎn)權實現(xiàn)，而在實際資本化過程中，需要更多的考慮人的因素，即以人力資源管理為基礎。這就需要企業(yè)積極明確人力資源管理與人力資源資本化的關系，通過有效的人力資源管理來促進人力資源資本化，從而提升企業(yè)經(jīng)濟效益。基于以上，本文簡要分析了人力資源管理促進人力資源資本化的相關問題。

一、人力資源資本化概述

1.人力資源與人力資本的關系分析

首先，人力資源與人力資本化的區(qū)別。人力資源屬于資源的范疇，有著資源性特點，指的是勞動者通過教育培訓所獲得的能夠創(chuàng)造價值的知識和技能。人力Y本有著運動性的特點，即在運動中實現(xiàn)增值。此外，人力資源是對簡單數(shù)量關系的一種反映，而人力資本則是對不同勞動者生產(chǎn)能力或收入能力差異性的反應，前者可以用來創(chuàng)造收益也可以被閑置，后者必須能夠?qū)崿F(xiàn)價值增加。

第二，人力資源與人力資本的聯(lián)系。人力資源與人力資本之間有著密不可分的聯(lián)系，二者的載體都是人，在分析的過程中不能脫離人這一載體，而人力資源價值和實現(xiàn)和人力資本價值的實現(xiàn)都需要人的參與，因此二者有著互動性和相互依存性的聯(lián)系，即人通過后天培訓和教訓轉(zhuǎn)換為人力資源，之后投入到生產(chǎn)關系中轉(zhuǎn)化為人力資本，從本質(zhì)上來講，人力資本就是人力資源的資本化。

2.人力資本化的核心內(nèi)涵

人力資本化指的是通過人力資源管理激活人力資源存量、增加人力資源增量，實現(xiàn)人力資本與分人力資本結(jié)合，實現(xiàn)價值物化的過程。人力資源資本化是需要經(jīng)過確認、計量、記錄等步驟實現(xiàn)產(chǎn)權的過程，每一個環(huán)節(jié)都需要一定的支持活動，在整個過程中不能脫離人，會受到人的因素影響。人力資源進入企業(yè)之后，通過人力資源管理活動來實現(xiàn)人力資源價值增值，促進經(jīng)濟增長。

二、優(yōu)化人力資源管理能夠促進人力資源資本化

通過上文中的分析可知，實現(xiàn)資本產(chǎn)權是資本化的關鍵所在，而價值計量則是產(chǎn)權實現(xiàn)的基礎，這就使得人力資源資本化與人力資源管理之間建立了密不可分的關系。期權等產(chǎn)權實現(xiàn)途徑都需要以人力資源管理為基礎，充分發(fā)揮人力資源的作用，提升組織績效。具體來說，需要通過有效的考核與選拔確定購買期權人員范圍，之后需要積極進行人員培訓和激勵，協(xié)調(diào)培訓與人崗匹配之間的關系，發(fā)揮人員作用，提升企業(yè)績效，同時要做好享受期權人員的職業(yè)規(guī)劃，將其職業(yè)發(fā)展目標與企業(yè)發(fā)展目標相統(tǒng)一，并在建立良好員工關系的基礎上有效管理。在整個過程中，都是以人力資源管理為基礎的，由此可見，充分優(yōu)化人力資源管理活動有利于促進人力資源資本化。

三、人力資源管理促進人力資源資本化的途徑

中國人力資源開發(fā)研究會提出要從企業(yè)層面將人力資本納入到企業(yè)本運營中，加強對人力資源的重視程度，以人力資源管理來促進人力資源資本化。對于企業(yè)來說，人力資本是其經(jīng)濟效益重要的內(nèi)生因素，人力資源管理能夠促進人力資源向人力資本的轉(zhuǎn)化，具體來說體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.環(huán)境管理促進人力資源資本化

人是人力資本的重要載體，人處于社會環(huán)境中，會受到相關社會條件的影響和制約，由此可見，社會性是人力資本的一個重要特點。此外，人力資本要想實現(xiàn)價值轉(zhuǎn)移和創(chuàng)造，必須要與物質(zhì)資本相結(jié)合，而資本之間的配置需要以一定環(huán)境為基礎，因此，在人力資本運營的過程中，需要人力資本環(huán)境的管理。

人力資本的運動過程以物質(zhì)條件為基礎，而所有影響人力資本作用的物質(zhì)條件都屬于其運營環(huán)境。對于人力資源管理來說，環(huán)境管理雖然沒有明確規(guī)定是人力資源管理的職能，但許多企業(yè)都在積極實踐，對企業(yè)所處內(nèi)外環(huán)境進行分析，研究物質(zhì)條件對人力資本的影響，理清非人力資本產(chǎn)權關系，協(xié)調(diào)平衡人力資本與非人力資本之間的關系，以此來充分發(fā)揮人力資本的重要作用，促進人力資源資本化。

2.職業(yè)規(guī)劃促進人力資源資本化

人是人力資本的載體，因此，人力資本有著遺傳性和時效性的特點，對于投資和在投資來說，人力資本使用期限有著一定的時間限制，同時，在人力資本不斷累積的基礎上，可以隨著載體的轉(zhuǎn)移而轉(zhuǎn)移。

在資本物化實現(xiàn)的過程中，需要不斷進行再投資，積極提升人力資源技能知識和價值，同時需要對市場進行合理的判斷，從而選擇人力資本定價，這是一個漫長而又存在諸多風險的過程，無論對于企業(yè)還是個人，都需要合理的進行規(guī)劃。在此基礎上，就要求企業(yè)積極注重職業(yè)規(guī)劃，從職業(yè)周期跨度對職業(yè)發(fā)展角度進行考慮，實現(xiàn)價值最大化。人的職業(yè)發(fā)展過程并不是一帆風順的，隨著人狀況的變化，職業(yè)發(fā)展也會存在起伏波動，但這種波動并非無跡可尋，而是有著一定規(guī)律，需要保證職業(yè)規(guī)劃的科學性與合理性，以此來延長職業(yè)發(fā)展期，從而增加資本累計效益。從人力資本理論上來看，企業(yè)人力資源管理中的職業(yè)規(guī)劃管理實施的關鍵在于保證員工職業(yè)規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展相吻合，即根據(jù)企業(yè)的發(fā)展預期來針對性的開展職業(yè)規(guī)劃工作。

3.人崗配置促進人力資源資本化

人力資本對物質(zhì)資本有著依附性，需要以物質(zhì)資本為基礎來實現(xiàn)人力資本物化，企業(yè)人力資源的能力有著一定的差異性，因此人力資本也有著層次性的特點，不同層次人力資本產(chǎn)生的回報不同，這就需要合理的配置人力資本，即通過合理的人崗配置來發(fā)揮其最大價值。

優(yōu)化資本配置對于提升企業(yè)資本運營效率有著關鍵作用，而對于人力資本來說，則需要實現(xiàn)與物質(zhì)資本的協(xié)調(diào)組合。人力資源管理中的人崗配置屬于技術配置方式，即以生產(chǎn)或勞務性質(zhì)和物質(zhì)資本配比為基礎，合理的進行人力資本崗位分配，從企業(yè)的角度來講就是要做到人崗匹配，保證每一個崗位有最合適的人員，同時需要對人口變量進行準確把握，以此來促進人力資源流轉(zhuǎn)，將人力資本與非人力資本有機的結(jié)合在一起，明確崗位對人力資本的要求，保證人崗配置的合理性，充分發(fā)揮人力資本的價值，即促進人力資源資本化。

4.測評選拔促進人力資源資本化

物質(zhì)資本屬于實體資本的范疇，其是有形的、穩(wěn)定的、可以觀察和測量的，借助相關檢測工具，能夠?qū)崿F(xiàn)對物質(zhì)資本品質(zhì)的評估，從而量化表達。但人力資本是一個抽象化的概念，其是蘊含在人力資源中的無形資本，只有在特定的生產(chǎn)方式才會顯現(xiàn)，且難以用檢測工具計量人力資本存量和增量，而是需要用其他方法進行表述，不能夠直接度量。這就對人力資本的選擇提出了更高的要求，即企業(yè)需要做好人力資源管理中的測評和選拔工作，保證人力資本的優(yōu)質(zhì)性。

企業(yè)在測評和選拔的過程中，需要獲得人力資源的受教育程度、年齡、工作等基本信息，篩選優(yōu)秀人員，肯定優(yōu)秀人員的內(nèi)在價值，并給予匹配其能力的匯報，從而實現(xiàn)人人匹配和崗崗匹配，具體實踐過程中，企業(yè)需要結(jié)合實際情況和崗位需求，選擇有效的評測工具，保證測評選拔的公平性、科學性與合理性。

5.培訓開發(fā)促進人力資源資本化

τ諶肆ψ時糾此擔載體結(jié)構及生物性能直接決定著其物質(zhì)基礎，但知識技能則有著可積累性的特點，通過人力資源知識技能的累加能夠?qū)崿F(xiàn)量變到質(zhì)變的過程，通過積累工作經(jīng)驗能夠提升和鞏固知識技能。因此，可以通過智力投資來改變?nèi)肆Y本存量，增加人力資本增量。

在人力資源管理中，人力資源培訓開發(fā)是重要的人力資本投資方式，通過培訓開發(fā)來提升人員的業(yè)務技能水平和意識水平，實現(xiàn)提升工效和降低內(nèi)耗的作用，從而為企業(yè)獲得更多的效益。需要注意的是，培訓開發(fā)是一個長期性的過程，且內(nèi)存高風險，從培訓開發(fā)到培訓效果在企業(yè)收益增長上反映是較為漫長，存在諸多不確定因素，難以評價培訓開發(fā)的具體效果。但這并不意味著企業(yè)人力資源管理中的培訓開發(fā)不重要，關鍵在于企業(yè)要具備培訓開發(fā)的意識和觀念，并能夠分析這項投資活動各個環(huán)節(jié)的收益，促進觀念轉(zhuǎn)變，從而提升培訓開發(fā)效果。

6.考核分享促進人力資源資本化

在生產(chǎn)和流通中尋求利潤是資本的本性，對于人力資本來說也是如此，其本質(zhì)目的就是實現(xiàn)自身價值，因此人力資本對剩余價值有著索取權，如果人力資本的這項權利被剝奪，則會出現(xiàn)“產(chǎn)權殘缺”的問題，導致資本價值封閉，表現(xiàn)在企業(yè)實際中為人浮于事的現(xiàn)象。由此可見，人力資本并不穩(wěn)定，需要企業(yè)通過合理的引導和激勵來促進人力資本向有利于價值實現(xiàn)的方向轉(zhuǎn)變和發(fā)展。

肯定人力資本的貢獻是最有效的激勵，以此來體現(xiàn)出其價值，人力資本以人為載體，人員的主觀能動性直接關系到人力資本使用效率，因此，需要在構建市場化人力資本價值實現(xiàn)機制的基礎上充分調(diào)動人員的積極性，及對人員進行激勵，這就涉及到人力資源管理中的考核與分享。考核是人力資本價值評價的環(huán)節(jié)，分享是人力資本收益兌現(xiàn)的環(huán)節(jié)，二者相輔相成密不可分，企業(yè)不同崗位員工職責不同，因此，在進行工作質(zhì)量考核的過程中，需要以崗位為依據(jù)，避免出現(xiàn)“搭便車”的問題，即對每個員工的貢獻通過考核來區(qū)分，以考核結(jié)果為基礎體現(xiàn)在崗位變動和薪酬分配上，從而充分激勵人員，提升人員主觀能動性，發(fā)揮人力資源的重要作用，從而促進人力資源資本化，促進人力資本價值實現(xiàn)，而這也正構成了企業(yè)人力資源管理的應有之義，即通過人力資源管理中的考核分享來促進人力資源資本化。

7.人文關懷促進人力資源資本化

上文中提到，人是人力資本的載體，二者密不可分，不能脫離人來對人力資本進行單獨研究，要將二者看做一個整體進行分析，而人有著社會性的特點，在人力資源管理的過程中不可避免的會涉及到眾多社會因素影響，從而提升了人力資本運營難度。因此，為了提升人力資本的運營效率，就必須加強對其載體及人力資源的管理，人力資源管理的對象是有自主意識的員工，這就需要充分考慮員工需求，例如興趣愛好、職業(yè)目標、家庭情況、工作滿意度等，通過對這些需求的均衡化滿足來促進人力資源資本化，發(fā)揮人力資本的價值。

人文關懷是人力資源管理的重要方式，也是企業(yè)文化建設的核心內(nèi)容，企業(yè)員工在企業(yè)中建立工作關系的同時也建立了聯(lián)系，需要通過工作和人文關懷來引導構建員工之間的關聯(lián)，這與企業(yè)人文關懷相關制度和管理者的人文化管理理念都有著密不可分的關系。在人文關懷實踐的過程中，關鍵在于了解和把握員工的真實需求，以此來針對性的制定管理措施，促進人力資源資本化。

四、實證分析

1.樣本選取

對北京、上海、浙江、江蘇等地部分企業(yè)人力資源管理情況和經(jīng)濟效益數(shù)據(jù)進行調(diào)查，選取45家企業(yè)，每家企業(yè)選擇10名管理人員作為調(diào)查人員，其中45家企業(yè)包括5家軟件業(yè)企業(yè)、5家零售業(yè)企業(yè)、5家制造業(yè)企業(yè)、5家金融業(yè)企業(yè)、5家商務服務業(yè)企業(yè)、5家教育業(yè)企業(yè)、5家住宿業(yè)企業(yè)及物價房地產(chǎn)業(yè)企業(yè)，涵蓋不同體制及規(guī)模，10名調(diào)查人員包括5名人力資源從業(yè)者、2名高級管理人員、2名中層管理人員和1名黨員，通過問卷調(diào)查方式獲得企業(yè)調(diào)查數(shù)據(jù)，由各企業(yè)財務管理人員提供實證分析所需經(jīng)濟數(shù)據(jù)。

2.分析方法

按照模糊綜合評價法對每個樣本企業(yè)的10份調(diào)查問卷結(jié)果進行分析，獲得評價結(jié)果描述，分為五個等級，評價人力資源管理對人力資源資本化促進程度的描述，之后進行加權計算。

采用數(shù)據(jù)工具及統(tǒng)計方法對樣本企業(yè)經(jīng)濟效益進行分析和評價，主要包括生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營成果、消耗及消耗效果、資金占用及占用效果、近三年平均利潤率，以行業(yè)為根據(jù)，進行樣本企業(yè)經(jīng)濟效益的高低排序。

3.SPSS相關性分析

利用SPSS統(tǒng)計分析軟件分析調(diào)查數(shù)據(jù)相關性，具體來說，獲得人力資本化程度排序和經(jīng)濟效益排序，將這兩個變量導入SPSS統(tǒng)計分析軟件中，Spearman相關性分析結(jié)果如表所示：

4.結(jié)果討論

以統(tǒng)計學理論知識為基礎，用r來表示相關系數(shù)（取值范圍[-1，1]），以此來衡量變量之間相關程度，r等于0，代表變量之間不相關，r>0代表變量之間為正相關，r小于0代表變量之間為負相關，r的絕對值越接近1，則代表變量之間相關程度越大，當r的絕對值在0.75-1之間時代表變量之間相關性較強，當r的絕對值等于1時，代表變量之間完全相關。

結(jié)果顯示表明，人力資本化程度與經(jīng)濟效益排序之間的相關系數(shù)r=0.756（p

五、優(yōu)化企業(yè)人力資源管理的建議

通過上文中的分析可知，積極優(yōu)化企業(yè)人力資源管理對于促進人力資源資本化實現(xiàn)，促進經(jīng)濟效益提升有著重要的作用，下面給出優(yōu)化和完善企業(yè)人力資源管理的幾點建議：

1.分析企業(yè)現(xiàn)狀

企業(yè)在優(yōu)化人力資源管理工作的過程中，首先需要充分了解企業(yè)當前人力資源管理現(xiàn)狀，可借助人力資源管理職能評價模型等從多個維度深入分析管理中存在的問題，以此來對癥下藥，針對性的制定人力資源改進措施。

2.深入診斷人力資源管理工作

企業(yè)人力資源管理是一項系統(tǒng)性的工程，不僅涉及到眾多職能環(huán)節(jié)，且有著許多影響因素，這就需要企業(yè)進行深入診斷，查找制約企業(yè)人力資源管理發(fā)展的原因所在。企業(yè)可以借助談話記錄、員工調(diào)查、評價模型等進行整體性的診斷。

3.找準切入點

上文中提到，人力資源資本化的關鍵在于實現(xiàn)人力資本產(chǎn)權，但需要注意的是，在實施的過程中需要以人力資源管理為基礎，如果不具備產(chǎn)權實現(xiàn)條件，則需要積極注重對人力資源管理職能的優(yōu)化和改進，提升人力資源管理成效，為人力資源資本化的實現(xiàn)奠定基礎。在實踐的過程中，應當分析和理解企業(yè)高層管理人員關注的焦點，并將其轉(zhuǎn)化為人力資源管理改進的切入點，保證人力資源管理目標與企業(yè)經(jīng)營管理目標的一致性和統(tǒng)一性。

4.推動和改進

在找到人力資源管理薄弱環(huán)節(jié)并找準切入點之后，需要制定推動和改進人力資源管理活動的具體方案，在此過程中需要遵循以下三項原則：

首先，應當以內(nèi)外環(huán)境為基礎，企業(yè)外部環(huán)境雖然不能改變，但需要在人力資源管理過程中積極適應，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境則應當以實際情況為基礎積極改進，避免人力資源管理改進前后出現(xiàn)脫節(jié)而對人力資本的積累和投資帶來不利影響。

第二，應當按部就班開展人力資源管理改進工作，人力資源管理是一項系統(tǒng)性的工程，涉及到各個職能模塊，且在長期實踐過程中各個職能模塊之間已經(jīng)建立了密切的聯(lián)系，這就需要企業(yè)按部就班的開展改進工作，不僅需要對薄弱環(huán)節(jié)進行改善，同時還要注意與其他環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)。此外，在改進的過程中應當尊重企業(yè)實際情況，先就重點環(huán)節(jié)和薄弱環(huán)節(jié)進行改善，之后進行整體性提升，從而將人力資源管理各個職能模塊納入到整個管理系統(tǒng)中。

第三，應當注重人力資源管理理念和實踐的同步提升，人力資源管理手段和工具的改善是有形的，在此基礎上需要合理的人力資源管理理念加以引導，創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，以此來提升人力資源管理效率，促進人力資源資本化實現(xiàn)。

5.持續(xù)鞏固

人力資源管理是一項長期的工程，需要長期堅持改進，持續(xù)鞏固，注重長期效率與短期效率的均衡，保證人力資源管理工作的可持續(xù)發(fā)展。

六、結(jié)論

綜上所述，人力資源與人力資本的載體都是人，有效的人力資源管理能夠促進人力資源資本化。人力資源管理的各個職能雖然相互獨立運行，但其根本目的都是促進人力資源資本化，以人力資源資本化來實現(xiàn)價值物化，從而提升經(jīng)濟效益。因此，企業(yè)應當積極改善人力資源管理活動，發(fā)揮其對于促進人力資源資本化的作用，只有這樣才能夠提升企業(yè)競爭力，提升經(jīng)濟效益，從而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

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篇5

【關鍵詞】人力資源 管理學

一、現(xiàn)代人力資源管理的科學和哲學定義

在哲學的意義上，人力資源是是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。人力資源管理是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。是企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發(fā)，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關系管理，員工安全與健康管理等。運用現(xiàn)代管理方法，對人力資源的獲取（選人）、開發(fā)（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動，最終達到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的一種管理行為。

從科學的意義上，人力資源管理，就是指運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的培訓、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。可以從兩個方面來理解人力資源管理，即對人力資源外在要素--量的管理。對人力資源進行量的管理，就是根據(jù)人力和物力及其變化，對人力進行恰當?shù)呐嘤枴⒔M織和協(xié)調(diào)，使二者經(jīng)常保持最佳比例和有機的結(jié)合，使人和物都充分發(fā)揮出最佳效應。對人力資源內(nèi)在要素--質(zhì)的管理。主要是指采用現(xiàn)代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協(xié)調(diào)、控制和管理），充分發(fā)揮人的主觀能動性，以達到組織目標。而在現(xiàn)在的社會活動中，在員工招聘的時候往往會出現(xiàn)要求待遇的問題，我們不得不從理論知識走向?qū)嶋H活動，從員工的需求為基礎出發(fā)尋找人力資源管理的最優(yōu)化。

二、人生需求的八個層次

人生需求有不同的層次。美國社會心理學家馬洛斯曾經(jīng)將人的需求劃分為五個層次，依次是生理的需求，安全的需求，情感的需求，尊重的需求和自我實現(xiàn)的需求。馬洛斯的需求層次理論有兩個基本點：第一，人的需求是有層次的，一層次的需求得到滿足后，更高層次的需求才會出現(xiàn)；第二，某層次的需求一旦得到滿足，便不能再起激勵的作用。這個理論在管理學界廣為傳播，并占據(jù)著重要地位。

馬洛斯在晚年對這個理論進行了擴展研究，他的學生將這些研究成果發(fā)表出來，即為人生需求八層次理論。理論中，將人的需求層次從低到高分為：生理需求、安全需求、友愛和歸屬的需求、受尊敬的需求、求知的需求、求美的需求、自我實現(xiàn)的需求以及天人合一的最高需求。

生理需求和安全的需求。人剛出生時需要氧氣、水、食物，也需要被撫摸、舒適、休息等，長大以后還有對于性的需求等，這些都是人正常的生理需求和生存需求。受尊敬的需求。包括他人對自己人格的尊重，對自己工作成功的尊重，對自己家庭地位及社會地位的尊重等。求知、求美的需求。求知的過程是對原因、過程、方法和答案的探索過程。“求知”是指我們不但要做事情，還要明白為什么要做、為什么要這樣做、怎樣才能做得更好。 “求美”是指我們不僅想做事，還非常想把事情做的更漂亮，做的讓自己欣賞，讓別人贊美。每個人做完工作，都希望他人對自己的工作結(jié)果表示贊賞，從而產(chǎn)生一種愉悅的心理體驗，這是人在滿足基本需求以后，自然而然會產(chǎn)生出來的高級需求。自我實現(xiàn)的需求。自我實現(xiàn)的需求是指美夢成真的需求，每個人都愿意將自己的美夢變成美好的現(xiàn)實。自我實現(xiàn)的需求是所有基本需求都滿足以后所產(chǎn)生的更進一步的一種需求。自我實現(xiàn)的需求能夠驅(qū)使我們將自身的潛能不斷發(fā)揮出來，從而實現(xiàn)我們更多的夢想。天人合一的需求。人生需求的最高層次事達到天人合一的境界。天人合一的“天”，是指客觀規(guī)律。天人合一就是認識客觀規(guī)律、遵循客觀規(guī)律、利用客觀規(guī)律，按照客觀規(guī)律辦事。

在人力資源管理活動過程中，管理者不僅僅參與到職工的工作管理當中，而且要知道他們在一段時間范圍內(nèi)的需求，需求的重要性從而刺激了時間范圍內(nèi)的工作積極性和能動性。當一個應聘員工已經(jīng)達到了第二層或者第三層次，也就是擺脫了基本生活所迫的需求時，我們必須滿足的是他的更高一層的需求，這樣需求的刺激效應才可以使員工激發(fā)他的潛能。

三、滿足需求的規(guī)律

在人力資源管理的對象---職工在從事職業(yè)勞動的周期中，大可將一個人的職業(yè)生涯的正周期化為四個階段：職業(yè)生涯早期、職業(yè)生涯中前期、職業(yè)生涯中后期、職業(yè)生涯后期。將每個階段的任務和工作目的做出如下分析：20～30歲，職業(yè)生涯早期（探索期），學習，了解，鍛煉。30～40歲，職業(yè)生涯中前期（成長期），爭取職務輪換，增長才干，尋找最佳貢獻區(qū)，40～55歲，職業(yè)生涯中后期（成熟期），創(chuàng)新發(fā)展，輝煌貢獻。55～65歲，職業(yè)生涯后期（收獲期），總結(jié)、教授經(jīng)驗，繼續(xù)創(chuàng)造價值。不難看出每個職業(yè)生涯的周期，都會有不同的任務，同時滿足這些任務的同時不能忽視他的需求規(guī)律。基本需求指向自己，高級需求指向環(huán)境，不同的人有不同的需求，同一個人在不同時期有不同需求，所以管理者一定要知道員工現(xiàn)在最大的需求是什么，自己能給他提供的條件是什么。否則根本達不到管理者想要的結(jié)果。

四、企業(yè)用人需求與員工需求的最優(yōu)化

當然在這個問題中，最重要的問題在于用人單位的人力資源管理。管理階層在看到員工需求之后，不僅僅要做出招聘和用人策略，而且需要做到雙方需求最優(yōu)化。企業(yè)單位需求與員工需求的交叉點，根據(jù)黃金交割點原理，雙方都能收獲最大成果。不僅能夠滿足企業(yè)單位的用人需要，發(fā)展需要以及競爭需要，也能滿足員工的各種需求，使員工更加熱愛企業(yè)，企業(yè)更具有競爭力，團隊更加團結(jié)，人力資源管理范疇能加廣泛。

參考文獻：