采購(gòu)管理理論知識(shí)精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識(shí)的探索者，寫作是一種獨(dú)特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇采購(gòu)管理理論知識(shí)，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

[關(guān)鍵詞] 公司治理結(jié)構(gòu) 財(cái)務(wù)管理目標(biāo) 財(cái)務(wù)層次劃分 財(cái)務(wù)模式

一、公司治理結(jié)構(gòu)與公司財(cái)務(wù)層次

公司治理結(jié)構(gòu)(Corporate Governance Structure)，又譯作法人治理結(jié)構(gòu)。是指用來(lái)協(xié)調(diào)公司制企業(yè)內(nèi)部不同利害關(guān)系者之間的利差和行為的一系列法律、文化、習(xí)慣和制度的統(tǒng)稱。具體的說(shuō)就是公司制企業(yè)股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理人之間所特有的“三會(huì)四權(quán)”分權(quán)制衡的組織制度和運(yùn)行機(jī)制。“三會(huì)四權(quán)”既是公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，又是公司治理結(jié)構(gòu)。首先，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。有股東會(huì)的出資者所有權(quán)，才會(huì)有其最終控制權(quán)；有董事會(huì)的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，才會(huì)有其經(jīng)營(yíng)決策權(quán)；有經(jīng)理人的法人權(quán)，才會(huì)有其經(jīng)營(yíng)指揮權(quán)；有了監(jiān)事會(huì)的出資者監(jiān)督權(quán)，才會(huì)實(shí)施其監(jiān)督職能。只有在這種產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上才會(huì)有公司治理的健康運(yùn)作。其次，治理結(jié)構(gòu)是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的實(shí)現(xiàn)形式。只有在規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)健康運(yùn)作條件下，“三會(huì)四權(quán)”才能得以正常發(fā)揮功能，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的各項(xiàng)權(quán)能才算真正到位。

公司財(cái)務(wù)(Corporate Finance)在治理結(jié)構(gòu)中處于非常重要的地位。在完善的治理結(jié)構(gòu)下，公司財(cái)務(wù)會(huì)涉及到出資者、經(jīng)營(yíng)者和財(cái)務(wù)經(jīng)理三個(gè)層次。公司財(cái)務(wù)的這三個(gè)層次在整個(gè)公司治理結(jié)構(gòu)中各有側(cè)重，但最終目標(biāo)都是實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富(企業(yè)價(jià)值)的最大化。

二、公司治理結(jié)構(gòu)下的財(cái)務(wù)導(dǎo)向模式比較

我們按公司治理結(jié)構(gòu)中監(jiān)督主體的不同，以及由此決定的財(cái)務(wù)導(dǎo)向不同，可將財(cái)務(wù)模式分為：

1.經(jīng)營(yíng)者主導(dǎo)型的財(cái)務(wù)模式

經(jīng)營(yíng)者主導(dǎo)型的財(cái)務(wù)模式主要適合于以英美為代表的外部監(jiān)控型公司治理結(jié)構(gòu)。這種治理結(jié)構(gòu)的重要特征是，采取授權(quán)資本制和實(shí)行二元制的公司治理結(jié)構(gòu)，即治理結(jié)構(gòu)只由股東大會(huì)和董事會(huì)組成。所謂經(jīng)營(yíng)者主導(dǎo)型財(cái)務(wù)模式就是以經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)為主導(dǎo)地位的財(cái)務(wù)運(yùn)作體系。客觀上企業(yè)經(jīng)營(yíng)者具有對(duì)資金運(yùn)動(dòng)的直接控制權(quán)，這種控制權(quán)的獲得就使得企業(yè)成為獨(dú)立的財(cái)務(wù)主體，經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)在企業(yè)財(cái)務(wù)中處于核心地位。

2.出資者主導(dǎo)型的財(cái)務(wù)模式

這種模式適應(yīng)了以日德為代表的內(nèi)部監(jiān)控型公司治理結(jié)構(gòu)。其重要特征是嚴(yán)格的法定資本制和雙層委員會(huì)制，雙重委員會(huì)即監(jiān)事會(huì)和董事會(huì)，監(jiān)事會(huì)的地位通常高于董事會(huì)。一般情況下，公司資產(chǎn)負(fù)債率較高，股權(quán)相對(duì)集中，特別是法人之間相互穩(wěn)定持股(如銀行、創(chuàng)業(yè)家族、基金會(huì)和其他組織)，以及銀行對(duì)公司的持股和干預(yù)(如股票托管制度和持股人投票制度)，使得股票市場(chǎng)對(duì)公司籌資及監(jiān)控的作用相當(dāng)有限，從而使立足于企業(yè)內(nèi)部的各相關(guān)利益主體監(jiān)控公司成為可能。在這種治理結(jié)構(gòu)下，公司財(cái)務(wù)表現(xiàn)出以出資者財(cái)務(wù)為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)運(yùn)作體系。這些都充分體現(xiàn)了在內(nèi)部監(jiān)控型公司治理結(jié)構(gòu)下，公司財(cái)務(wù)處處以出資者財(cái)務(wù)為核心，來(lái)進(jìn)行運(yùn)作和管理。當(dāng)然，并不是說(shuō)這時(shí)經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)可有可無(wú)。

3.業(yè)主主導(dǎo)型的財(cái)務(wù)模式

以東亞、拉美為代表的家族監(jiān)控型公司治理結(jié)構(gòu)的重要特征是公司被家族及其伙伴所支配，股權(quán)相對(duì)集中地控制在家族手中，資產(chǎn)負(fù)債率一般較高，市場(chǎng)監(jiān)控力度較小，監(jiān)控主要來(lái)自以血緣為紐帶的家族。與這種治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的財(cái)務(wù)導(dǎo)向是業(yè)主型財(cái)務(wù)管理模式。業(yè)主主導(dǎo)型財(cái)務(wù)模式容納了出資者財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)的全部?jī)?nèi)容，使得出資者和經(jīng)營(yíng)者之間的成本最小，企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)效益能最大限度地轉(zhuǎn)化為股東財(cái)富。

4.內(nèi)部人主導(dǎo)型的財(cái)務(wù)模式

這種模式產(chǎn)生于以前蘇聯(lián)及中東歐轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)為代表的內(nèi)部人控制型公司治理結(jié)構(gòu)中。這些國(guó)家的共同特點(diǎn)是都存在數(shù)量眾多、規(guī)模龐大的國(guó)有企業(yè)需要進(jìn)行重組，同時(shí)又繼承了原有較為混亂的法律體系。在這種治理結(jié)構(gòu)下，由于國(guó)有股權(quán)主體的缺位和某些制度上的真空，使得公司財(cái)務(wù)管理活動(dòng)幾乎全部控制在經(jīng)營(yíng)者手中，公司的籌資、投資、運(yùn)用及分配側(cè)重體現(xiàn)為經(jīng)理層的奮斗目標(biāo)。這種“超強(qiáng)控制”造成企業(yè)財(cái)務(wù)政策持續(xù)性差，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大，資本運(yùn)營(yíng)效率低，成本高。

三、我國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)下的財(cái)務(wù)發(fā)展基本取向

我國(guó)現(xiàn)行公司制企業(yè)采用的是“一會(huì)兩線”的并行構(gòu)架模式，即股東大會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理是一條管理層次線，股東大會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)和總經(jīng)理則是監(jiān)督層次線，并最終歸于股東大會(huì)。這在我國(guó)目前企業(yè)中國(guó)有股占主導(dǎo)地位的情況下，很難保證。外部監(jiān)控十分薄弱，表現(xiàn)突出的問(wèn)題有兩個(gè)：董事會(huì)獨(dú)立性不強(qiáng);監(jiān)事會(huì)的作用有限。這一狀況決定和限制了我國(guó)目前公司財(cái)務(wù)仍然停留在專業(yè)財(cái)務(wù)主導(dǎo)型的對(duì)內(nèi)財(cái)務(wù)體系上。

面對(duì)我國(guó)目前內(nèi)外部監(jiān)控機(jī)制不完善，以及我國(guó)企業(yè)自身的特點(diǎn)和當(dāng)前社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，無(wú)論是外部監(jiān)控還是內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制，對(duì)處于轉(zhuǎn)軌時(shí)期的中國(guó)公司制改革都不一定適合。基于這種現(xiàn)狀，發(fā)展多方監(jiān)控主體并存，以內(nèi)部監(jiān)控為主的公司治理模式是比較符合我國(guó)實(shí)際的。因?yàn)閽侀_(kāi)原有的主管上級(jí)行政機(jī)關(guān)、黨委、工會(huì)，單純依靠“三會(huì)四權(quán)”及不成熟的外部監(jiān)控體系顯然是行不通的。應(yīng)改變國(guó)有資產(chǎn)的委托關(guān)系，變換產(chǎn)權(quán)和債權(quán)的約束模式，完善股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理之間的權(quán)責(zé)利相互制衡機(jī)制，提高董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)在治理結(jié)構(gòu)中的地位；改變對(duì)經(jīng)理人員的激勵(lì)機(jī)制，逐步完善市場(chǎng)體系，強(qiáng)化市場(chǎng)機(jī)制的監(jiān)控。

參考文獻(xiàn):

篇2

在廣東科貿(mào)職業(yè)學(xué)院，《采購(gòu)管理》課程是一門實(shí)踐性較強(qiáng)的專業(yè)課程，單純講授純理論知識(shí)一方面無(wú)法調(diào)動(dòng)學(xué)生的積極性，另一方面無(wú)法鍛煉學(xué)生的實(shí)操能力。為改變現(xiàn)有的狀況，本學(xué)期采用項(xiàng)目式教學(xué)模式講授《采購(gòu)管理》。根據(jù)剖析崗位任務(wù)———明確主題任務(wù)———設(shè)置項(xiàng)目情景的開(kāi)發(fā)思路，構(gòu)建《采購(gòu)管理》這門課程的教學(xué)模式，在老師的引導(dǎo)下，學(xué)生在課堂上完成采購(gòu)管理工作相應(yīng)的任務(wù)。學(xué)生在完成項(xiàng)目的實(shí)踐過(guò)程中，充分理解和掌握了采購(gòu)管理所需具備的理論知識(shí)和實(shí)操技能。《采購(gòu)管理》課程通過(guò)采用項(xiàng)目教學(xué)法，實(shí)現(xiàn)了物流管理專業(yè)與企業(yè)崗位對(duì)接、課程內(nèi)容與職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)接、教學(xué)過(guò)程與生產(chǎn)過(guò)程對(duì)接。

2項(xiàng)目教學(xué)法教學(xué)模式的實(shí)施

2．1教學(xué)方法的改變

傳統(tǒng)的高職院校教學(xué)課堂是知識(shí)導(dǎo)向的教學(xué)模式，在教學(xué)過(guò)程中以教師為主，以知識(shí)灌輸為主，老師講授知識(shí)，學(xué)生被動(dòng)接受知識(shí)，學(xué)習(xí)缺乏積極主動(dòng)性，最終導(dǎo)致高職院校的學(xué)生缺乏實(shí)際操作能力和解決實(shí)際問(wèn)題的能力。項(xiàng)目教學(xué)法是學(xué)生同時(shí)用腦、心、手進(jìn)行學(xué)習(xí)的一種教學(xué)方法，這種教學(xué)方法是以具體的崗位項(xiàng)目為導(dǎo)向，以能力和以人的發(fā)展為本位的教學(xué)方法;在課堂上，以學(xué)生、實(shí)際任務(wù)、實(shí)際操作技能為中心。學(xué)生通過(guò)做任務(wù)、做項(xiàng)目，教師通過(guò)演示、傳授、指導(dǎo)完成教學(xué)目標(biāo)，主要是解決做什么、怎么做，所以說(shuō)項(xiàng)目教學(xué)法更容易被學(xué)生接受，教學(xué)過(guò)程師生關(guān)系更融洽。

2．2教學(xué)模式的實(shí)踐過(guò)程

項(xiàng)目教學(xué)法，這種通過(guò)完成一個(gè)個(gè)實(shí)際工作任務(wù)、進(jìn)而完成項(xiàng)目，以學(xué)生實(shí)際操作為中心的教學(xué)模式特別適合于采購(gòu)管理實(shí)務(wù)課程。《采購(gòu)管理實(shí)務(wù)》以一個(gè)大型超市為背景，將其采購(gòu)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)為一個(gè)大實(shí)訓(xùn)，這個(gè)大實(shí)訓(xùn)包括以下9個(gè)項(xiàng)目:采購(gòu)認(rèn)知、采購(gòu)組織設(shè)立、采購(gòu)計(jì)劃制定、采購(gòu)方式選擇、采購(gòu)談判、采購(gòu)成本分析、采購(gòu)合同管理、供應(yīng)商關(guān)系管理、采購(gòu)績(jī)效管理。教師在講清基本概念、基本理論與基本技巧之后就安排學(xué)生進(jìn)行項(xiàng)目學(xué)習(xí)，我在講授采購(gòu)談判這部分內(nèi)容時(shí)，就采用項(xiàng)目教學(xué)的方法，實(shí)訓(xùn)任務(wù)主要是一次具體的采購(gòu)談判。其教學(xué)環(huán)節(jié)實(shí)施如下:

2．2．1確定采購(gòu)談判內(nèi)容

教師在課前確定項(xiàng)目背景:卡斯美超市準(zhǔn)備從紅星電器公司購(gòu)進(jìn)一批落地電風(fēng)扇;談判大致目標(biāo):①為相互同意的質(zhì)量條件的落地扇取得公平而合理的價(jià)格;②要使供貨商按合約規(guī)定準(zhǔn)時(shí)與準(zhǔn)確地執(zhí)行合約;③確定執(zhí)行合約的方式;④與供貨商取得互利與持續(xù)的良好關(guān)系。

2．2．2組建采購(gòu)談判小組

按照自由組合和教師安排相結(jié)合的原則，將全班同學(xué)分成若干個(gè)小組，每個(gè)小組由5～6人組成，通過(guò)指定或推選出組長(zhǎng)，組長(zhǎng)應(yīng)承擔(dān)采購(gòu)談判任務(wù)的總體統(tǒng)籌和決策職責(zé)，并且可以根據(jù)組員的專業(yè)特長(zhǎng)、能力特點(diǎn)對(duì)每位組員進(jìn)行角色分工和任務(wù)安排。每個(gè)同學(xué)都根據(jù)自己的談判角色，在完成采購(gòu)談判任務(wù)的過(guò)程中和小組成員相互討論，相互學(xué)習(xí)，形成良好的自主學(xué)習(xí)氣氛，培養(yǎng)積極的團(tuán)隊(duì)合作精神。

2．2．3正式采購(gòu)談判前的準(zhǔn)備

為完成談判任務(wù)，各小組要做好充分的準(zhǔn)備。比如，在正式采購(gòu)談判前，各小組需制定一份詳細(xì)的采購(gòu)談判計(jì)劃書(shū)，通過(guò)收集、整理資料，對(duì)己方和對(duì)方的企業(yè)進(jìn)行SWOT分析，詳細(xì)列出雙方的優(yōu)劣勢(shì)、外部環(huán)境分析，同時(shí)小組內(nèi)進(jìn)行充分討論，進(jìn)而確定具體的采購(gòu)談判目標(biāo)、談判議程、談判合同文本、談判策略、應(yīng)急預(yù)案等內(nèi)容。教師在學(xué)生制定采購(gòu)談判計(jì)劃書(shū)的過(guò)程中可以就如何制定合理的談判目標(biāo)以及科學(xué)的談判策略予以重點(diǎn)指導(dǎo)。

2．2．4正式采購(gòu)談判

在正式采購(gòu)談判環(huán)節(jié)，談判雙方按照申明價(jià)值、創(chuàng)造價(jià)值和克服障礙三個(gè)步驟進(jìn)行談判。根據(jù)供需雙方的需求，雙方展開(kāi)有理、有利、有節(jié)的磋商，不斷調(diào)整各自的需要，縮小雙方存在的分歧，最終成交。值得注意的是，談判前所做的準(zhǔn)備工作越充分，課堂上模擬采購(gòu)談判的效果就越好。在正式采購(gòu)談判環(huán)節(jié)，各小組的計(jì)劃性、應(yīng)變性、心理素質(zhì)等方面的特點(diǎn)可以得到充分展現(xiàn)。在采購(gòu)談判中，教師可謂是導(dǎo)演，是整個(gè)談判過(guò)程的推動(dòng)者和引導(dǎo)者。教師要扮演好這個(gè)角色，必須要有扎實(shí)的理論功底以及豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、良好的組織能力和應(yīng)變能力。

2．2．5點(diǎn)評(píng)及總結(jié)

任務(wù)完成后的點(diǎn)評(píng)采用學(xué)生自評(píng)、小組互評(píng)和教師點(diǎn)評(píng)相結(jié)合的方式方式。學(xué)生的自我評(píng)定重點(diǎn)在于對(duì)照最初的采購(gòu)談判方案、內(nèi)容，分析自身在采購(gòu)談判中存在的問(wèn)題和分工配合情況，總結(jié)談判過(guò)程中運(yùn)用策略、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況以及經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn);小組互評(píng)主要是通過(guò)挖掘各小組在談判過(guò)程中的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，讓學(xué)生從旁觀者的角度去分析評(píng)價(jià)其他小組的表現(xiàn);教師在學(xué)生自我評(píng)定和小組互評(píng)的基礎(chǔ)上對(duì)談判的總體情況進(jìn)行綜合點(diǎn)評(píng)，一般采用的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)包括書(shū)面資料和綜合表現(xiàn)兩個(gè)方面，其中書(shū)面考核主要包括以下幾方面的資料:準(zhǔn)備階段收集的雙方背景資料、采購(gòu)談判計(jì)劃書(shū)、談判合同文本以及談判過(guò)程記錄等資料。綜合表現(xiàn)主要考核以下幾個(gè)方面:學(xué)生個(gè)人談判應(yīng)變能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)配合能力、談判技巧運(yùn)用情況和談判策略的運(yùn)用情況等。點(diǎn)評(píng)部分可以制定出詳細(xì)的評(píng)定考核表，由教師和各小組組長(zhǎng)共同對(duì)各小組及各成員的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)定考核。在采用項(xiàng)目教學(xué)法講授采購(gòu)談判這部分內(nèi)容時(shí)，發(fā)現(xiàn)總結(jié)分析是必不可少且非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。通過(guò)這個(gè)環(huán)節(jié)，可以分析存在的問(wèn)題，并提出改進(jìn)措施，從而實(shí)現(xiàn)課程的閉環(huán)管控。總結(jié)分析的具體做法是要求各小組提交商務(wù)談判方案、談判過(guò)程記錄、談判合同文本以及個(gè)人、小組總結(jié)等文字材料。需要提到的是，要求學(xué)生在進(jìn)行個(gè)人總結(jié)時(shí)要闡述清楚在采購(gòu)模擬談判中承擔(dān)的主要工作和所學(xué)習(xí)到的技能、知識(shí)，并結(jié)合自身以及小組的表現(xiàn)，分析采購(gòu)談判過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，并提出以后改進(jìn)的方法。通過(guò)個(gè)人總結(jié)，能夠讓學(xué)生對(duì)采購(gòu)模擬談判的各環(huán)節(jié)進(jìn)行反思，更有利于對(duì)采購(gòu)談判理論知識(shí)以及實(shí)操技能的掌握。

3結(jié)論

篇3

【關(guān)鍵詞】連鎖超市；商品采購(gòu)成本；控制與管理；措施

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-0278（2014）07-037-01

連鎖超市成本的控制與管理好壞影響到超市未來(lái)發(fā)展。本文主要針對(duì)連鎖超市運(yùn)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，經(jīng)過(guò)深入研究和探討，并提出了相應(yīng)的措施和方法，為連鎖超市制定策略提供參考和借鑒，以便推動(dòng)超市采購(gòu)體系的健全和完善。

一、連鎖超市采購(gòu)工作的主要特點(diǎn)

（一）采購(gòu)業(yè)務(wù)的規(guī)模較大，內(nèi)容比較豐富

連鎖超市為了滿足不同人群不同的消費(fèi)需求，基本上可以滿足所有消費(fèi)者愿望。連鎖超市進(jìn)行采購(gòu)產(chǎn)品的種類繁多且范圍較廣，包括日用品、食品、服裝、鞋帽、紡織品等多種產(chǎn)品，而且這些不同類型的商品其中又包括不同種類和品牌。除此之外，連鎖超市本身規(guī)模較大，在采購(gòu)工作中更要對(duì)采購(gòu)成本進(jìn)行考慮，所以在采購(gòu)各種產(chǎn)品時(shí)擁有強(qiáng)大的購(gòu)買力和巨大的需求。

（二）采購(gòu)質(zhì)量的穩(wěn)定性較高

面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，連鎖超市的競(jìng)爭(zhēng)壓力越來(lái)越大，因此為了在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得有利地位，連鎖超市需要對(duì)自身的品牌建設(shè)加以重視，要重視顧客口碑的傳播方式。顧客通過(guò)對(duì)連鎖超市商品質(zhì)量的評(píng)價(jià)和傳播，進(jìn)而擴(kuò)大連鎖超市的影響力，這是影響連鎖超市未來(lái)發(fā)展的重要因素。如果產(chǎn)品質(zhì)量上無(wú)法滿足消費(fèi)者需求，且在消費(fèi)者心里留下不好的印象，很容易失去這些消費(fèi)者。所以，連鎖超市應(yīng)將商品質(zhì)量問(wèn)題放在首位，放在采購(gòu)工作的重中之重。

（三）采購(gòu)價(jià)格要求較高，價(jià)格要求低廉

連鎖超市之間的產(chǎn)品大致相似，而顧客進(jìn)行消費(fèi)選擇時(shí)，價(jià)格因素是影響其購(gòu)買的關(guān)鍵因素。因此超市相對(duì)低廉的價(jià)格是真正吸引顧客的重要因素。所以連鎖超市進(jìn)行采購(gòu)時(shí)，一方面要實(shí)事求是根據(jù)采購(gòu)規(guī)模大小對(duì)各種商品的采購(gòu)價(jià)格進(jìn)行影響。另一方面也可以通過(guò)對(duì)各供應(yīng)商的商品采購(gòu)價(jià)格定期進(jìn)行比較，在保證采購(gòu)商品質(zhì)量的前提下，選擇質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品，以便連鎖超市節(jié)省采購(gòu)支出。

（四）產(chǎn)品供應(yīng)商選擇上具有復(fù)雜性

連鎖超市采購(gòu)商品的需求不是一成不變的，雖然有時(shí)候表現(xiàn)出來(lái)一定的穩(wěn)定性，但當(dāng)顧客出現(xiàn)新的消費(fèi)需求時(shí)，連鎖超市為了滿足顧客的種種需求，在選擇新的產(chǎn)品供應(yīng)商時(shí)不得不考慮到這些因素。所以，采購(gòu)工作中在進(jìn)行選擇商品供應(yīng)商時(shí)，應(yīng)該進(jìn)行必要的集體討論，以便決策更科學(xué)合理。同時(shí)也要對(duì)新的供應(yīng)商進(jìn)行必要的試銷期測(cè)試，讓其產(chǎn)品經(jīng)過(guò)顧客的檢驗(yàn)。由于連鎖超市在進(jìn)行采購(gòu)時(shí)常出現(xiàn)這些問(wèn)題，因此采購(gòu)工作的管理與控制具有自己明顯的特點(diǎn)。

二、連鎖超市采購(gòu)工作的控制和管理的措施和方法

（一）制定科學(xué)合理的采購(gòu)計(jì)劃

連鎖超市在制定采購(gòu)計(jì)劃時(shí)應(yīng)慎之又慎，作為采購(gòu)管理工作的起始環(huán)節(jié)，在制定計(jì)劃前要根據(jù)市場(chǎng)的商品需求正確的對(duì)市場(chǎng)需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，避免出現(xiàn)盲目、分析不透徹的失誤。因此連鎖超市進(jìn)行商品需求預(yù)測(cè)時(shí)應(yīng)該對(duì)一定時(shí)期內(nèi)的一定市場(chǎng)范圍的消費(fèi)者支出進(jìn)行預(yù)測(cè)，對(duì)消費(fèi)者購(gòu)買某種商品的支出在消費(fèi)總額的比重及其發(fā)展變化的趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)。同時(shí)也可以根據(jù)供應(yīng)商與銷售人員的問(wèn)卷調(diào)查，獲取消費(fèi)者的其他消費(fèi)信息。

（二）加強(qiáng)與商品供應(yīng)商之間的密切交流

通過(guò)與商品供應(yīng)商之間的交流，增強(qiáng)雙方的信任度和友好度，為雙方進(jìn)行長(zhǎng)期合作打好基礎(chǔ)。同時(shí)也要設(shè)法減少供應(yīng)商與其他超市進(jìn)行交流，將供應(yīng)商與自己的其他競(jìng)爭(zhēng)者合作的可能性降到最小。

（三）超市加強(qiáng)自由的品牌建設(shè)

連鎖超市加強(qiáng)與供應(yīng)商合作的同時(shí)，也要加強(qiáng)對(duì)自由品牌的建設(shè)。供應(yīng)商在向超市提供商品供應(yīng)時(shí)，有的商品質(zhì)量較高但沒(méi)有品牌，超市可以改變思路和策略，對(duì)這些商品利用自己的銷售渠道推銷這些商品。同時(shí)也應(yīng)加強(qiáng)對(duì)這些商品的加工和包裝，提高商品的附加值。這樣既可以提高供應(yīng)商的利益，也可以實(shí)現(xiàn)連鎖超市的品牌效益，兩者實(shí)現(xiàn)雙贏。

（四）集中進(jìn)行采購(gòu)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益

連鎖超市在進(jìn)行集約化、規(guī)模化經(jīng)營(yíng)時(shí)，可以充分利用有限的人力、物力等資源分?jǐn)偟礁黜?xiàng)工作中，減少不必要的支出。總部在進(jìn)行統(tǒng)一進(jìn)貨時(shí)，可以大規(guī)模、大批量的進(jìn)貨，這樣可以減少各個(gè)店鋪采購(gòu)成本，增加連鎖超市的利潤(rùn)。尤其是在生活必需品上，超市應(yīng)該采取大批量的進(jìn)貨方式，可以有效的減少不同分店多次采購(gòu)的成本。

三、結(jié)語(yǔ)

加強(qiáng)連鎖超市采購(gòu)成本的控制和管理是提高連鎖超市競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在，通過(guò)加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作、制定正確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、采取規(guī)模化的進(jìn)貨方式等手段，可以加強(qiáng)采購(gòu)工作的控制和管理。另外連鎖超市為了在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中更具有競(jìng)爭(zhēng)力，占據(jù)主導(dǎo)位置，必須做好采購(gòu)工作，加強(qiáng)采購(gòu)成本的控制與管理。

參考文獻(xiàn)：

[1]李峻峰，徐同勝.淺議超市商品采購(gòu)管理[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2006（7）：48-49.

篇4

摘 要 本文重點(diǎn)關(guān)注在目前全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩、電力消費(fèi)需求減弱的經(jīng)營(yíng)狀況下，電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)將資本經(jīng)營(yíng)納入財(cái)務(wù)管理，建立以資本經(jīng)營(yíng)為核心，以全面預(yù)算和收支兩條線為手段的集權(quán)控制型財(cái)務(wù)管理體系。

關(guān)鍵詞 資本經(jīng)營(yíng) 集權(quán)式 控制

一、背景及現(xiàn)狀分析

（一）電網(wǎng)公司行業(yè)特性分析

電網(wǎng)企業(yè)是典型的資產(chǎn)密集型企業(yè)。以南方電網(wǎng)公司為例，其固定資產(chǎn)占其總資產(chǎn)比例一直持續(xù)在60%以上，其中2008年南方電網(wǎng)公司固定資產(chǎn)約達(dá)到總資產(chǎn)的70%。電網(wǎng)企業(yè)的資產(chǎn)種類復(fù)雜、生命周期長(zhǎng)、技術(shù)更新快，且受市政規(guī)劃、電網(wǎng)規(guī)劃等因素影響大、改造頻繁、管理難度大。而規(guī)模龐大且高速增長(zhǎng)的資產(chǎn)必然帶來(lái)與之相對(duì)應(yīng)的折舊費(fèi)、修理費(fèi)、運(yùn)維費(fèi)用、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)等供電成本的急速增長(zhǎng)，給企業(yè)運(yùn)營(yíng)帶來(lái)巨大成本壓力。同時(shí)，閑置資產(chǎn)、不需用資產(chǎn)、低效和無(wú)效資產(chǎn)還占有一定比例，資產(chǎn)使用效率亟待提高。

從近年來(lái)的資產(chǎn)處置情況看，資產(chǎn)處置形成損失率仍較高，除了技術(shù)更新、規(guī)劃改造等主要原因外，還存在著浪費(fèi)現(xiàn)象。由此通過(guò)提高企業(yè)資產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)化精細(xì)化程度、建設(shè)全面覆蓋的信息系統(tǒng)來(lái)提高固定資產(chǎn)使用效率、降低供電成本，進(jìn)而提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益存在很大的空間。

（二）外部環(huán)境分析

除企業(yè)內(nèi)部特性外決定經(jīng)營(yíng)發(fā)展外，企業(yè)外部環(huán)境也為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展帶來(lái)機(jī)遇和挑戰(zhàn)；

1.社會(huì)用電需求增速放緩，上網(wǎng)電價(jià)調(diào)高，企業(yè)經(jīng)營(yíng)壓力增大

受全球宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)放緩等因素影響，全國(guó)電力近年消費(fèi)需求明顯減弱。以南方電網(wǎng)公司數(shù)據(jù)為例，2009年全年售電量5239億千瓦時(shí)，比2008年增長(zhǎng)6.2%，相較2002-2007年社會(huì)用電量每年保持10%以上的增速明顯放緩。且2008年調(diào)整上網(wǎng)電價(jià)，增加了電網(wǎng)購(gòu)電成本，盈利能力受到不利影響。用電需求增速放緩和購(gòu)電成本增加，給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展帶來(lái)了一定的壓力。

2.電網(wǎng)投資規(guī)模擴(kuò)張，企業(yè)資本支出壓力增大

自2005年起，全國(guó)電網(wǎng)建設(shè)步伐逐年加快。以南方電網(wǎng)公司數(shù)據(jù)為例，2006-2008年，公司資產(chǎn)總額年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到13.35%。2009年完成固定資產(chǎn)投資1051億元，其中電網(wǎng)建設(shè)投資915億元，同比增長(zhǎng)91.5%，增幅巨大。與此相對(duì)應(yīng)的是公司債務(wù)規(guī)模2006-2008年年均復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)19.53%，總資本化比率加速提高。受企業(yè)投資規(guī)模擴(kuò)大影響，資本性支出給企業(yè)資金流構(gòu)成較大壓力。同時(shí)債務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大推動(dòng)財(cái)務(wù)費(fèi)用快速走高，公司資金成本不斷增大。

綜上所述，電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部和外部均面臨著制約公司健康持續(xù)發(fā)展的因素。如何把握“企業(yè)效益為重，社會(huì)效益優(yōu)先”的經(jīng)營(yíng)理念，如何平衡短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)，如何平衡財(cái)務(wù)管理控制力與靈活性的關(guān)系，如何盤活現(xiàn)有存量資產(chǎn)提高資產(chǎn)使用效率，如何籌劃管理增量資產(chǎn)提高投資效益，如何在一系列互相矛盾互相制約的目標(biāo)中尋求動(dòng)態(tài)平衡綜合最優(yōu)，這些都對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理提出了更高的要求。

（三）資本經(jīng)營(yíng)理論簡(jiǎn)述

1.資本經(jīng)營(yíng) （Capital Operation）定義

資本經(jīng)營(yíng)又稱資本運(yùn)作、資本運(yùn)營(yíng)是指以利潤(rùn)最大化和資本增值為目的，以價(jià)值管理為特征，將本企業(yè)的各類資本，不斷地與其它企業(yè)、部門的資本進(jìn)行流動(dòng)與重組，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)重組，以達(dá)到本企業(yè)自有資本不斷增加這一最終目的的運(yùn)作行為。

資本經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)資本最大限度的增值，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)不僅要注重利潤(rùn)和股東權(quán)益的最大化，更要重視實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。

2.資本經(jīng)營(yíng)類型

資本經(jīng)營(yíng)類型內(nèi)容非常廣泛，從不同的方面分類，可以劃分為如下類型：

從資本的運(yùn)動(dòng)狀態(tài)來(lái)劃分，可以將其劃分為存量資本經(jīng)營(yíng)和增量資本經(jīng)營(yíng)。前者是指投入企業(yè)的資本形成資產(chǎn)后，以增值為目標(biāo)而進(jìn)行的企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是資本得以增值的必要環(huán)節(jié)。企業(yè)還通過(guò)對(duì)兼并、聯(lián)合、股份制、租賃、破產(chǎn)等產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓方式，促進(jìn)資本存量的合理流動(dòng)和優(yōu)化配置。后者實(shí)質(zhì)上是企業(yè)的投資行為，因此，增量資本經(jīng)營(yíng)是對(duì)企業(yè)的投資活動(dòng)進(jìn)行籌劃和管理。包括投資方向的選擇、投資結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、籌資與投資決策、投資管理等。

從資本經(jīng)營(yíng)的形式和內(nèi)容來(lái)劃分，可以將資本經(jīng)營(yíng)分為實(shí)業(yè)資本經(jīng)營(yíng)、金融資本經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)權(quán)資本經(jīng)營(yíng)以及無(wú)形資本經(jīng)營(yíng)等。實(shí)業(yè)資本經(jīng)營(yíng)是以實(shí)業(yè)為對(duì)象的資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。金融資本經(jīng)營(yíng)是以金融商品（或稱貨幣商品）為對(duì)象的資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。產(chǎn)權(quán)資本經(jīng)營(yíng)是以產(chǎn)權(quán)為對(duì)象的資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。無(wú)形資本經(jīng)營(yíng)是以無(wú)形資本為對(duì)象的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)

本文著重從提高電網(wǎng)企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)效率方面來(lái)引入資本經(jīng)營(yíng)理念來(lái)論述構(gòu)建經(jīng)營(yíng)型財(cái)務(wù)管理體系。

二、以資本經(jīng)營(yíng)為核心的財(cái)務(wù)管理體系

通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀的分析，電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)將資本經(jīng)營(yíng)納入財(cái)務(wù)管理，建立以資本經(jīng)營(yíng)為核心，以全面預(yù)算和收支兩條線為手段的集權(quán)控制型財(cái)務(wù)管理體系。通過(guò)整合存量資產(chǎn)、理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系、提高企業(yè)固有資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)能力和籌劃管理增量資產(chǎn)兩方面保障企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展，提高企業(yè)盈利水平。

（一）提高存量資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力

1.整理存量資產(chǎn)、理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系

電網(wǎng)企業(yè)通過(guò)做好電網(wǎng)資產(chǎn)清理和接收，充分發(fā)揮電網(wǎng)企業(yè)資產(chǎn)密集的整合優(yōu)勢(shì)。首先對(duì)存量資產(chǎn)的規(guī)模以及使用狀況進(jìn)行清查清理，核實(shí)資產(chǎn)，夯實(shí)資產(chǎn)管理的基礎(chǔ)工作。其次剝離低效不良資產(chǎn)，對(duì)閑置資產(chǎn)進(jìn)行再利用，提高資產(chǎn)質(zhì)量和運(yùn)行效率。再次在清產(chǎn)核資的基礎(chǔ)上，接受代管縣和農(nóng)電機(jī)構(gòu)的優(yōu)質(zhì)電網(wǎng)資產(chǎn)，整理擴(kuò)大存量資產(chǎn)，為電網(wǎng)企業(yè)存量資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)奠定統(tǒng)一基礎(chǔ)。

2.建立資產(chǎn)全生命周期管理體系

建立資產(chǎn)全生命周期管理體系，通過(guò)對(duì)資產(chǎn)的規(guī)劃設(shè)計(jì)、設(shè)備采購(gòu)、工程建設(shè)、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、退役報(bào)廢等全生命周期進(jìn)行全過(guò)程綜合管理，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理、物資管理、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理四大業(yè)務(wù)的橫向融合。結(jié)合資產(chǎn)管理現(xiàn)狀，對(duì)管理對(duì)象實(shí)施統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)編碼方案，逐步實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)管理的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。對(duì)資產(chǎn)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化整合，輔以信息手段支持，建立評(píng)估考核體系，提高資產(chǎn)使用效率，確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)使用的可靠性、使用效率、使用壽命和全生命周期成本的綜合最優(yōu)。

3.合理安排維修計(jì)劃，降低可控成本

資產(chǎn)修理費(fèi)支出是電網(wǎng)企業(yè)可控供電成本的重要組成部分，提高設(shè)備可利用率得以增加收益，以優(yōu)化企業(yè)維修資源為核心，通過(guò)信息化手段，合理安排維修計(jì)劃及相關(guān)資源與活動(dòng)能有效降低經(jīng)營(yíng)成本，從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

4.統(tǒng)籌規(guī)劃，建立集團(tuán)資源優(yōu)化配置渠道

各地電網(wǎng)分子公司發(fā)展與區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展密切相關(guān)，電網(wǎng)規(guī)劃發(fā)展并不平衡，只有通過(guò)集團(tuán)公司的統(tǒng)一調(diào)配，建立有效的各分子公司資產(chǎn)管理溝通途經(jīng)，根據(jù)不同電壓等級(jí)、不同安全性能要求，加大對(duì)資產(chǎn)資源的優(yōu)化配置，尤其是對(duì)閑置資產(chǎn)以及基建、專項(xiàng)工程拆除的仍有使用價(jià)值設(shè)備物資的合理調(diào)配，深化降壓降級(jí)再利用程度，才能確保設(shè)備物資能用必用，提高電網(wǎng)企業(yè)整體的固定資產(chǎn)的使用效率和效益。

（二）科學(xué)籌劃管理增量資產(chǎn)，控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)結(jié)合國(guó)家行業(yè)政策支持和企業(yè)自身高資產(chǎn)、高比例營(yíng)運(yùn)資金流的特點(diǎn)，采取多種融資方式，在滿足其固定資產(chǎn)投資高速增長(zhǎng)需求的情況下，規(guī)劃投資，保持企業(yè)合理債務(wù)結(jié)構(gòu)，對(duì)增量資本經(jīng)營(yíng)進(jìn)行科學(xué)籌劃，對(duì)籌資渠道、對(duì)象的多樣性不斷進(jìn)行開(kāi)發(fā)，以便控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

1.充分利用國(guó)家政策性資金投入

通過(guò)充分利用國(guó)家政策支持，對(duì)于國(guó)家或地方的電網(wǎng)重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目，籌集國(guó)家財(cái)政或地方財(cái)政投資，爭(zhēng)取優(yōu)惠的償債條件，減輕電網(wǎng)企業(yè)自身融資壓力。

2.爭(zhēng)取金融機(jī)構(gòu)穩(wěn)定的授信額度和長(zhǎng)期借款

認(rèn)真研究國(guó)家信貸政策，建立與國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行、中國(guó)建設(shè)銀行、中國(guó)銀行等金融機(jī)構(gòu)堅(jiān)實(shí)的銀企關(guān)系，獲取穩(wěn)定的長(zhǎng)期和短期資金流。以南方電網(wǎng)公司數(shù)據(jù)為例，截至2008年南方電網(wǎng)公司在多家大型銀行獲得了累計(jì)約2，690 億元的授信支持，為電網(wǎng)建設(shè)投資提供了資金保障。

3.發(fā)行企業(yè)債券融資，引入低成本長(zhǎng)期資金

利用電網(wǎng)企業(yè)優(yōu)質(zhì)的固定資產(chǎn)和良好信用，發(fā)行無(wú)擔(dān)保企業(yè)債券等各種方式進(jìn)行籌集資金。以南方電網(wǎng)公司數(shù)據(jù)為例，通過(guò)持續(xù)發(fā)行企業(yè)債券等債券市場(chǎng)融資品種，同時(shí)引入保險(xiǎn)公司作為投資者，有效擴(kuò)大債券投資者群體，有效提高了企業(yè)債券發(fā)行的市場(chǎng)化水平，降低融資成本，為公司電網(wǎng)建設(shè)提供了低成本、強(qiáng)有力的資金支持。截至2010年3月31日，公司累計(jì)在債券市場(chǎng)融資528億元，其中發(fā)行企業(yè)債券228億元，發(fā)行中期票據(jù)150億元，發(fā)行短期融資券150億元，累計(jì)節(jié)約利息支出超過(guò)20億元。

4.融資租賃

利用杠桿租賃融資方式滿足電網(wǎng)建設(shè)高壓電網(wǎng)項(xiàng)目建設(shè)資金需求。通過(guò)充分發(fā)揮杠桿租賃以小博大的杠桿優(yōu)勢(shì)，由金融租賃公司牽頭，聯(lián)合銀行及其他金融機(jī)構(gòu)，共同為特高壓項(xiàng)目建設(shè)籌集巨額資金。

5.戰(zhàn)略聯(lián)合

引入戰(zhàn)略投資者，改善股權(quán)結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)資本運(yùn)作。加強(qiáng)金融產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究，提高金融資產(chǎn)盈利能力。

三、構(gòu)建以資本經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的集權(quán)式控制型財(cái)務(wù)管理體系

圍繞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，企業(yè)通過(guò)對(duì)存量資產(chǎn)和增量資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)管理，能有效降低了企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)還應(yīng)建立突出資金安全高效運(yùn)作和全面預(yù)算管理為核心的集權(quán)式控制型財(cái)務(wù)管理體系，以保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的順利完成。

（一）統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算體系

構(gòu)建統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理體系。通過(guò)公司各分子公司執(zhí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策和財(cái)務(wù)管理制度，實(shí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)規(guī)范，統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目設(shè)置和報(bào)表設(shè)置，確保各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作規(guī)范、有序和高效。

（二）統(tǒng)一財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)

建設(shè)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，實(shí)施對(duì)下屬單位會(huì)計(jì)信息的隨時(shí)調(diào)用和跟蹤監(jiān)控，建立全企業(yè)財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)，及時(shí)掌握和分析各分子公司的經(jīng)營(yíng)情況與財(cái)務(wù)狀況，運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)化，進(jìn)行實(shí)時(shí)財(cái)務(wù)控制，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)時(shí)報(bào)告和遠(yuǎn)程在線處理，便于迅速整合財(cái)務(wù)資源，有效地作出經(jīng)營(yíng)決策，從而提高企業(yè)的管理水平和對(duì)市場(chǎng)迅速反應(yīng)的能力。

（三）高度集中財(cái)務(wù)決策權(quán)，整合企業(yè)整體財(cái)務(wù)資源

通過(guò)高度集中融資決策權(quán)、對(duì)外投資決策權(quán)、重大資產(chǎn)處置權(quán)、資本運(yùn)營(yíng)權(quán)、資金管理權(quán)、成本費(fèi)用管理權(quán)、收益分配權(quán)，整合集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源，調(diào)動(dòng)資金運(yùn)作。其中：

高度集中重大投資項(xiàng)目的融資決策權(quán)。電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)集中超過(guò)資產(chǎn)負(fù)債率安全線的舉債融資，租賃融資，發(fā)行債券、發(fā)行股票的融資決策權(quán)以保持合理的資本結(jié)構(gòu)，控制集團(tuán)的融資風(fēng)險(xiǎn)。

高度集中重大資產(chǎn)處置權(quán)。電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)集中集中審批各分、子公司長(zhǎng)期投資、無(wú)形資產(chǎn)、關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物、限額以上的資產(chǎn)等重要事項(xiàng)的資產(chǎn)處置。

高度集中資本運(yùn)營(yíng)管理權(quán)。電網(wǎng)企業(yè)發(fā)揮資本集中和財(cái)務(wù)專家優(yōu)勢(shì)，科學(xué)規(guī)劃，合理制定資本運(yùn)營(yíng)管理權(quán)限，管理和監(jiān)控集團(tuán)資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。

高度集中資金管理權(quán)。電網(wǎng)企業(yè)實(shí)行內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理，通過(guò)企業(yè)總賬戶實(shí)時(shí)監(jiān)控各分子公司資金支付情況。集中統(tǒng)一管理整體資金及各子分銀行賬戶；調(diào)劑內(nèi)部資金余缺；主持企業(yè)內(nèi)部往來(lái)結(jié)算管理，組織整體流動(dòng)資金管理；控制流動(dòng)資金存量和應(yīng)收賬款總量。

高度集中成本費(fèi)用管理權(quán)。電網(wǎng)企業(yè)通過(guò)預(yù)算控制手段對(duì)各分子公司各項(xiàng)供電成本費(fèi)用指標(biāo)進(jìn)行考核，從而集中成本費(fèi)用管理權(quán)。

（四）推進(jìn)全面預(yù)算管理，落實(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)

結(jié)合存量資本管理，以降低經(jīng)營(yíng)成本為核心、成本驅(qū)動(dòng)因素分析和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本法為主要方法，結(jié)合資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)考核和績(jī)效管理，實(shí)施經(jīng)營(yíng)性全面預(yù)算管理。通過(guò)編制年度、季度預(yù)算，下達(dá)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)如內(nèi)部資產(chǎn)報(bào)酬率、萬(wàn)元資產(chǎn)供電量、可控單位供電成本、閑置物資利庫(kù)率等一系列指標(biāo)，深化成本管理，加強(qiáng)成本、費(fèi)用指標(biāo)的控制，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率。對(duì)預(yù)算的實(shí)施實(shí)行過(guò)程管理，檢查和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過(guò)程，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的偏差提出處理建議，審核預(yù)算目標(biāo)的調(diào)整，考核各子、分公司年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算指標(biāo)完成情況，確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（五）推進(jìn)資產(chǎn)全生命周期管理，加強(qiáng)資本性項(xiàng)目預(yù)算管理

結(jié)合增量資產(chǎn)管理，實(shí)施資產(chǎn)全生命周期管理，完善投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，嚴(yán)格控制投資規(guī)模，杜絕沒(méi)有資金來(lái)源或負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大的資本預(yù)算。通過(guò)集中對(duì)外融資管理權(quán)，由企業(yè)統(tǒng)一籌劃資金來(lái)源，確定融資方案，嚴(yán)密監(jiān)控資產(chǎn)負(fù)債率和借款風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)施負(fù)債總量控制和資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化。

（六）以收支兩條線為控制手段，實(shí)時(shí)監(jiān)控全面預(yù)算指標(biāo)的完成情況

設(shè)立資金結(jié)算中心，對(duì)下屬子分公司實(shí)施收支兩條線管理，強(qiáng)調(diào)資金使用全過(guò)程監(jiān)控。在充分考慮合作銀行的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、資金調(diào)撥效率、合同費(fèi)用和資金監(jiān)控、資金信息服務(wù)能力的基礎(chǔ)上，通過(guò)銀行系統(tǒng)建立集團(tuán)總賬戶、子賬戶，由此對(duì)子分公司資金的使用全過(guò)程實(shí)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，有效地強(qiáng)化對(duì)內(nèi)部財(cái)務(wù)收支活動(dòng)的監(jiān)督。同時(shí)通過(guò)合理調(diào)度盤活內(nèi)部的停滯資金，利用各項(xiàng)資金的時(shí)間差與空間差，做到資金的總體有效利用。

綜上所述，通過(guò)在電網(wǎng)企業(yè)建立以資本經(jīng)營(yíng)為核心、以全面預(yù)算和收支兩條線為手段的 “經(jīng)營(yíng)性、控制性”集權(quán)式財(cái)務(wù)控制體系，有效規(guī)范分子公司的財(cái)務(wù)行為，整合內(nèi)部財(cái)務(wù)資源，調(diào)動(dòng)資金運(yùn)作，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)能力，并通過(guò)跨行業(yè)、跨部門、跨地區(qū)的經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，增強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)變動(dòng)中的應(yīng)變力和承受力，從而達(dá)到規(guī)模迅速擴(kuò)大，資產(chǎn)迅速增值的發(fā)展目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

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篇5

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)管理體系；經(jīng)營(yíng)型；控制型

建立現(xiàn)代企業(yè)制度是發(fā)展社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的必然要求，也是我國(guó)加入WTO后企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。在當(dāng)前企業(yè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)體系，核心就是要構(gòu)建符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的科學(xué)高效的財(cái)務(wù)管理體系，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的有效配置、風(fēng)險(xiǎn)的有效管控，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展。“經(jīng)營(yíng)型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略為目標(biāo)，通過(guò)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的管控。實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)有效管控、資源優(yōu)化配置，符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求。構(gòu)建“經(jīng)營(yíng)型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系是現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀要求，也是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)管控的必然選擇。

本文將以“經(jīng)營(yíng)型、控制型”財(cái)務(wù)管理體系的基本要素為切入點(diǎn)。立足于廣東電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，分析探索“經(jīng)營(yíng)型、控制型”財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)建。

一、構(gòu)建“經(jīng)營(yíng)型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系是現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀要求

(一)什么是“經(jīng)營(yíng)型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系

“經(jīng)營(yíng)型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系是指企業(yè)在一定的戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，從預(yù)算、資金、核算、資本、風(fēng)險(xiǎn)、組織等方面，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施全方位的財(cái)務(wù)管控，及時(shí)、完整、準(zhǔn)確、科學(xué)地反映經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀并預(yù)測(cè)未來(lái)，提供決策支持，有效管控風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化資源配置。確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展的價(jià)值化管理體系。

“經(jīng)營(yíng)型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系相對(duì)傳統(tǒng)“核算型、事務(wù)型”的財(cái)務(wù)管理體系，具有以下明顯特征：

1　以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略為目標(biāo)

“經(jīng)營(yíng)型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，按企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置財(cái)務(wù)管理的子戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)同，支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；而傳統(tǒng)的“核算型、事務(wù)型”財(cái)務(wù)管理體系，未以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略為目標(biāo)，戰(zhàn)略導(dǎo)向不足。

2　以資源有效配置、風(fēng)險(xiǎn)有效管控為目的

“經(jīng)營(yíng)型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系通過(guò)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的管控。反映經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，預(yù)測(cè)未來(lái)。提供決策支持。目的是要優(yōu)化資源配置、管控風(fēng)險(xiǎn)；而傳統(tǒng)的“核算型、事務(wù)型”財(cái)務(wù)管理體系，由于只是反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程和成果，未能預(yù)測(cè)未來(lái)并為經(jīng)營(yíng)提供決策支持，無(wú)法實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和風(fēng)險(xiǎn)的有效管控。

3　以業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)協(xié)同為特征

“經(jīng)營(yíng)型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系在對(duì)經(jīng)營(yíng)管控過(guò)程中。強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的協(xié)同，通過(guò)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的無(wú)縫連接、高度融合。實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的管控和決策支持，并共同支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；而傳統(tǒng)的“核算型、事務(wù)型”財(cái)務(wù)管理體系，財(cái)務(wù)僅僅是業(yè)務(wù)的價(jià)值反映。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)未實(shí)現(xiàn)協(xié)同。

4　以預(yù)算、資金、核算、資本、風(fēng)險(xiǎn)、組織六大體系為內(nèi)容

“經(jīng)營(yíng)型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系從預(yù)算、資金、核算、資本、風(fēng)險(xiǎn)、組織六個(gè)方面對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)施全方位管控。預(yù)算、資金、核算、資本、風(fēng)險(xiǎn)、組織這六大管理體系，相互作用、相互補(bǔ)充，形成統(tǒng)一的有機(jī)整體，共同實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)的財(cái)務(wù)管控。

(二)構(gòu)建“經(jīng)營(yíng)型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系是現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀要求

構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度，核心就是要構(gòu)建符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的科學(xué)高效的財(cái)務(wù)管理體系，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的有效配置、風(fēng)險(xiǎn)的有效管控，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。“經(jīng)營(yíng)型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系通過(guò)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)施全方位的有效管控，能反映企業(yè)現(xiàn)狀并預(yù)測(cè)未來(lái)，提供經(jīng)營(yíng)決策支持，有效管控風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化資源配置，滿足了企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和要求。所以。構(gòu)建“經(jīng)營(yíng)型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系是現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀要求。

(三)“經(jīng)營(yíng)型、控制型”是當(dāng)前國(guó)內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主流模式

當(dāng)前，國(guó)內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理正以“經(jīng)營(yíng)型、控制型”為主流模式，經(jīng)營(yíng)性、控制性特征明顯。

在國(guó)外，二十世紀(jì)七十年代就開(kāi)始出現(xiàn)首席財(cái)務(wù)官(CFO)制度。CFO的主要職責(zé)就是通過(guò)資源配置來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和長(zhǎng)期發(fā)展，CFO是CEO的合作者、戰(zhàn)略的管理者和資源的整合者。在埃克森美孚公司(Exxon Mo-bil)，財(cái)務(wù)經(jīng)理是新創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的顧問(wèn)。負(fù)責(zé)提供決策支持；在挪威國(guó)家石油公司。財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作就是協(xié)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)、管理風(fēng)險(xiǎn)和期權(quán)計(jì)劃。可見(jiàn)，國(guó)外公司的財(cái)務(wù)管理，經(jīng)營(yíng)型、控制型的特征非常明顯。

在國(guó)內(nèi)，財(cái)務(wù)管理也正逐步由“核算型、事務(wù)型”轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)管控，轉(zhuǎn)向風(fēng)險(xiǎn)管控和資源配置，轉(zhuǎn)向支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。越來(lái)越多企業(yè)的財(cái)務(wù)人員，從預(yù)算、資金、資本、風(fēng)險(xiǎn)等方面對(duì)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行管控，為經(jīng)營(yíng)提供決策支持，引導(dǎo)資源優(yōu)化，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)；越來(lái)越多的企業(yè)設(shè)置總會(huì)計(jì)師，在組織領(lǐng)導(dǎo)本單位財(cái)務(wù)管理的同時(shí)，也協(xié)助單位負(fù)責(zé)人對(duì)單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)做出決策。可見(jiàn)，國(guó)內(nèi)公司的財(cái)務(wù)管理，經(jīng)營(yíng)型、控制型的特征也逐步明顯。

二、構(gòu)建“經(jīng)營(yíng)型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系是廣東電網(wǎng)公司的必然選擇

(一)龐大的資產(chǎn)和復(fù)雜的組織架構(gòu)，需要構(gòu)建“經(jīng)營(yíng)型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系來(lái)實(shí)施資源的優(yōu)化配置和風(fēng)險(xiǎn)的有效管控

作為國(guó)內(nèi)最大的省級(jí)電網(wǎng)企業(yè)，截至2009年底，廣東電網(wǎng)公司擁有資產(chǎn)2244億元，年供電量3391億千瓦時(shí)，營(yíng)業(yè)收入2106億元，現(xiàn)金流入流出量達(dá)3136億元和3128億元，擁有21個(gè)供電局、6個(gè)中心機(jī)構(gòu)、4個(gè)修造物資企業(yè)、50個(gè)縣級(jí)供電企業(yè)子公司和其他業(yè)務(wù)13個(gè)子公司，人員108 899人。

龐大的資產(chǎn)和現(xiàn)金流、復(fù)雜的組織架構(gòu)，需要強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)管控來(lái)實(shí)現(xiàn)資源的有效配置、風(fēng)險(xiǎn)的有效管控、實(shí)現(xiàn)公司“創(chuàng)建國(guó)際先進(jìn)省級(jí)電網(wǎng)公司”的戰(zhàn)略目標(biāo)，而這。就需要在公司內(nèi)部構(gòu)建起與企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、資源協(xié)同的、完整高效的“經(jīng)營(yíng)型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系。

(二)“集團(tuán)化管理模式、一體化管理制度”的管理定位，需要構(gòu)建“經(jīng)營(yíng)型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系來(lái)落實(shí)集約化的管控

“集團(tuán)化管理模式、一體化管理制度”的集團(tuán)管理定位，需要集約化、一體化的財(cái)務(wù)管理來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)資源的有效配置、風(fēng)險(xiǎn)的有效管控，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而這。需要靠構(gòu)建“經(jīng)營(yíng)型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系來(lái)落實(shí)。

三、廣東電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管理體系現(xiàn)狀

(一)現(xiàn)狀

經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐，廣東電網(wǎng)公司已初步建立起相對(duì)完整的、有效的財(cái)務(wù)管理體系，體系具有以下明顯的特征：

第一，戰(zhàn)略導(dǎo)向型的全面預(yù)算管理體系已初步建立，預(yù)算初步實(shí)現(xiàn)從財(cái)務(wù)規(guī)劃、目標(biāo)分解到預(yù)算編制、監(jiān)控調(diào)整全過(guò)程管理，有效管控經(jīng)營(yíng)，配置資源。

第二，資金集中管控和標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作已初具規(guī)模，資金安全、有效運(yùn)作，基本滿足經(jīng)營(yíng)需要，同時(shí)也以資金為載體。實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的管控。

第三，―體化的會(huì)計(jì)核算體系已初步構(gòu)建，比較真實(shí)、完整反映地企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程及成果，基本滿足企業(yè)決策及經(jīng)營(yíng)需要。

第四，集約的資本運(yùn)營(yíng)體系已初步建立，資產(chǎn)全生命周期管理理念也開(kāi)始貫穿并應(yīng)用到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中。

第五，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)考評(píng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控體系已初步建立，風(fēng)險(xiǎn)基本可控、在控。

第六，組織體系規(guī)范有效，各級(jí)財(cái)務(wù)各司其職，財(cái)務(wù)管理職能得以履行和釋放。

也就是說(shuō)，廣東電網(wǎng)公司已初步建立起涵蓋預(yù)算、資金、核算、資本、風(fēng)險(xiǎn)、組織等六個(gè)方面、初具“經(jīng)營(yíng)型、控制型”特征的財(cái)務(wù)管理體系。

(二)存在問(wèn)題

盡管廣東電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管理體系已初具“經(jīng)營(yíng)型、控制型”特征。但隨著企業(yè)“創(chuàng)建國(guó)際先進(jìn)省級(jí)電網(wǎng)公司”戰(zhàn)略的推進(jìn)、經(jīng)營(yíng)管理的變化以及全球化視野的擴(kuò)展，財(cái)務(wù)管理體系仍存在以下不足：

1　戰(zhàn)略導(dǎo)向不足

在廣東電網(wǎng)公司，基于戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)規(guī)劃尚未全部完成，需與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的預(yù)算管控、資金集中、會(huì)計(jì)核算、資本運(yùn)營(yíng)、風(fēng)險(xiǎn)控制、組織體系的戰(zhàn)略子目標(biāo)也尚未明晰。財(cái)務(wù)管理體系尚未完全從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)、實(shí)現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同，以支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，戰(zhàn)略導(dǎo)向明顯不足。

2　業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)聯(lián)動(dòng)不足

在廣東電網(wǎng)公司，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)尚未實(shí)現(xiàn)無(wú)縫連接，財(cái)務(wù)管理尚未完全滲透、管控各業(yè)務(wù)，也未能對(duì)經(jīng)營(yíng)變化做出快速反應(yīng)，科學(xué)、快捷地預(yù)測(cè)未來(lái)，支持業(yè)務(wù)發(fā)展。

3　組織架構(gòu)不完善

在廣東電網(wǎng)公司，作為參與公司戰(zhàn)略制定、參與公司重要經(jīng)濟(jì)問(wèn)題分析和決策的總會(huì)計(jì)師在分、子公司缺位，尚未從組織上保障財(cái)務(wù)參與公司戰(zhàn)略及重大問(wèn)題的決策，影響財(cái)務(wù)管理經(jīng)營(yíng)性、控制性的深度和廣度。

4　企業(yè)級(jí)的信息系統(tǒng)尚未建立

在廣東電網(wǎng)公司，生產(chǎn)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)尚未整合，資源尚未實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)共享。影響財(cái)務(wù)管理經(jīng)營(yíng)性、控制性的實(shí)施。

5　財(cái)務(wù)人員素質(zhì)參差不齊

在廣東電網(wǎng)公司。財(cái)務(wù)人員素質(zhì)參差不齊，復(fù)合型、領(lǐng)軍型人才稀缺。多數(shù)人員電力知識(shí)的缺乏、管理能力的不足、決策支持、系統(tǒng)思維意識(shí)的不強(qiáng)，直接影響了財(cái)務(wù)管理經(jīng)營(yíng)性、控制性特質(zhì)的發(fā)揮。

正是由于財(cái)務(wù)管理體系存在的不足，影響、制約了財(cái)務(wù)參與經(jīng)營(yíng)、管控經(jīng)營(yíng)的力度、深度及有效性，影響了財(cái)務(wù)管理對(duì)公司資源配置、風(fēng)險(xiǎn)管控、戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的支持度。而這，需要靠廣東電網(wǎng)公司構(gòu)建起更完善的“經(jīng)營(yíng)型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系。

四、構(gòu)建“經(jīng)營(yíng)型、控制型”財(cái)務(wù)管理體系的基本原則和基本思路

(一)基本原則

針對(duì)廣東電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管理體系存在的問(wèn)題，要在廣東電網(wǎng)公司內(nèi)部構(gòu)建起完善的“經(jīng)營(yíng)型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系，必須遵循以下幾項(xiàng)基本原則：

1　戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

“經(jīng)營(yíng)型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系既然是以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略為目標(biāo)，那么財(cái)務(wù)管理體系的建設(shè)也必須從公司戰(zhàn)略出發(fā)。按公司戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置體系構(gòu)建目標(biāo)，從屬、服務(wù)于公司戰(zhàn)略目標(biāo)。支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

2　集約化原則

集團(tuán)管控是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理發(fā)展的，必然趨勢(shì)，也是廣東電網(wǎng)公司的核心財(cái)務(wù)管理模式。財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)建，必須以集中管控為原則，實(shí)現(xiàn)各體系的集約化管理。

3　一體化原則

集約化管理要求制度、流程、管理上的一體化，“經(jīng)營(yíng)型、控制型”財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)建，必須以全省一體化為原則，實(shí)現(xiàn)真正意義上的“全省一張網(wǎng)，管理一體化”。

4　業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)聯(lián)動(dòng)原則

“經(jīng)營(yíng)型、控制型”財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)建，必須實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)的無(wú)縫連接、高度協(xié)同，財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)實(shí)行有效管控，同時(shí)也提供決策支持，業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)共同支撐企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。

5　分步實(shí)施原則

“經(jīng)營(yíng)型、控制型”財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)建，必須與公司發(fā)展?fàn)顩r相匹配，隨著公司戰(zhàn)略的實(shí)施和管理的推進(jìn)，選擇不同模式，有序推進(jìn)，分步實(shí)施，逐步完善。

(二)基本思路

根據(jù)以上原則，廣東電網(wǎng)公司“經(jīng)營(yíng)型、控制型”財(cái)務(wù)管理體系構(gòu)建的基本思路為：從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)。以集約化、一體化、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)聯(lián)動(dòng)為原則，分步實(shí)施，在2011年前，通過(guò)加強(qiáng)預(yù)算集中管控、資金集中管理、會(huì)計(jì)集中核算、資本集中管理、組織集中運(yùn)作。建立集約化的財(cái)務(wù)管理體系，提高集團(tuán)總部的管控力度，加快資源優(yōu)化配置，有效管控風(fēng)險(xiǎn)，支撐公司“到2011年底成為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的省級(jí)電網(wǎng)公司”戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；在2013年前，強(qiáng)化集團(tuán)管控，全省形成統(tǒng)一的預(yù)算管控中心、資金運(yùn)作中心、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理中心、資本運(yùn)營(yíng)中心、風(fēng)險(xiǎn)管控中心、組織運(yùn)作中心，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化、一體化管理，資源配置與戰(zhàn)略同步，風(fēng)險(xiǎn)管控全面高效，綜合運(yùn)營(yíng)效益效率提高，支撐公司“到2013年底或者更長(zhǎng)一段時(shí)間力爭(zhēng)達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平”戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

五、“經(jīng)營(yíng)型、控制型”財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)建模式

根據(jù)以上的基本原則和思路，從預(yù)算、資金、核算、資本、風(fēng)險(xiǎn)、組織六個(gè)方面，分近期模式和遠(yuǎn)期模式進(jìn)行廣東電網(wǎng)公司“經(jīng)營(yíng)型、控制型”財(cái)務(wù)管理體系的具體構(gòu)建。

(一)近期模式：集約管理，突出加強(qiáng)“六大集中”

以集約管理為主線。通過(guò)加強(qiáng)預(yù)算集中管控、資金集中管理、會(huì)計(jì)集中核算、資本集中管理、風(fēng)險(xiǎn)集中管控、組織集中運(yùn)作。建立集約化的財(cái)務(wù)管理體系，提高集團(tuán)總部對(duì)資源的調(diào)配和控制能力，加快資源優(yōu)化配置，有效管控風(fēng)險(xiǎn)，支撐公司“到2011年底實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)領(lǐng)先省級(jí)電網(wǎng)公司”的戰(zhàn)略目標(biāo)。

1　預(yù)算管控體系――預(yù)算管控一盤棋

通過(guò)財(cái)務(wù)規(guī)劃、KPI財(cái)務(wù)指標(biāo)中長(zhǎng)期規(guī)劃的制訂，“大預(yù)算”的實(shí)施，成本費(fèi)用預(yù)算準(zhǔn)入的實(shí)施，預(yù)算準(zhǔn)入模型的優(yōu)化。成本精細(xì)化的推進(jìn)。戰(zhàn)略、效益導(dǎo)向預(yù)算考核體系的完善，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管控，強(qiáng)化資源高效配置，強(qiáng)化業(yè)財(cái)聯(lián)動(dòng)，強(qiáng)化預(yù)算戰(zhàn)略支撐，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管控一盤棋。

在集團(tuán)內(nèi)部，根據(jù)公司戰(zhàn)略制訂公司財(cái)務(wù)規(guī)劃，確定資源配置路徑，優(yōu)化資源配置；根據(jù)創(chuàng)先目標(biāo)，制訂KPI財(cái)務(wù)指標(biāo)中長(zhǎng)期規(guī)劃，納入公司財(cái)務(wù)規(guī)劃，引導(dǎo)業(yè)務(wù)規(guī)劃編制，并以價(jià)值形式體現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)劃與財(cái)務(wù)規(guī)劃的有效銜接；推行部門預(yù)算歸口管理，公司統(tǒng)一由財(cái)務(wù)部門下達(dá)預(yù)算，變“大業(yè)務(wù)大財(cái)務(wù)”為“大預(yù)算”管理，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)協(xié)同：結(jié)合成本標(biāo)準(zhǔn)化成果，實(shí)施成本費(fèi)用預(yù)算準(zhǔn)入，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域全面實(shí)施預(yù)算準(zhǔn)入；優(yōu)化預(yù)算準(zhǔn)入模型，預(yù)算準(zhǔn)入成為資源配置的有效工具。精準(zhǔn)地隨戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施而引導(dǎo)資源投向；從企業(yè)

維度及資本性支出類別維度。搭建資本性支出預(yù)算一次、二次分解模型，完善預(yù)算目標(biāo)分解，引導(dǎo)資源流向；深化成本標(biāo)準(zhǔn)化管理，規(guī)范資源流向；完善預(yù)算考核指標(biāo)體系，強(qiáng)化戰(zhàn)略、效益導(dǎo)向，引導(dǎo)資源高效配置。

2　資金管理體系――資金管理一個(gè)池

通過(guò)電費(fèi)戶“一市一行一戶”管理、子公司收支兩條線管理、分子公司賬戶零余額管理、集團(tuán)大額資金集中支付、構(gòu)建模型確定合理資金存量、強(qiáng)化賬戶異動(dòng)監(jiān)控，提高資金管理集中度、精細(xì)度，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控，優(yōu)化財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，提高資金效益。實(shí)現(xiàn)資金管理一個(gè)池。

在集團(tuán)內(nèi)部，結(jié)合“電費(fèi)核算中心”運(yùn)作，推行電費(fèi)賬戶“一市一行一戶”管理，精減賬戶數(shù)量；子公司實(shí)施收支兩條線管理；分子公司實(shí)施收、支賬戶零余額管理(收入賬戶實(shí)時(shí)歸集，支出賬戶日間透支日終補(bǔ)足)。發(fā)揮資金“蓄水池”作用i依托資金管理中心，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)大額資金的集中支付，加強(qiáng)資金集中和監(jiān)控；構(gòu)建模型確定合理資金存量，精細(xì)資金調(diào)度，降低融資比例，優(yōu)化財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，提高資金效益；完善賬戶實(shí)時(shí)監(jiān)控，突出異動(dòng)控制。管控資金風(fēng)險(xiǎn)。

3　核算管理體系――會(huì)計(jì)核算一本賬

通過(guò)壓縮會(huì)計(jì)核算級(jí)次，取消內(nèi)部模擬市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)各類報(bào)表由賬到表“一鍵式”生成，實(shí)現(xiàn)地級(jí)市會(huì)計(jì)核算集中，提高決策支持時(shí)效；完善信息系統(tǒng)功能，滿足管理需要；統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn)、流程，提高核算標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、一體化程度，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算一本賬。

在集團(tuán)內(nèi)部，壓縮會(huì)計(jì)核算層次，取消內(nèi)部模擬市場(chǎng)，優(yōu)化核算體系，實(shí)現(xiàn)各類報(bào)表由賬到表“一鍵式”生成，實(shí)現(xiàn)地級(jí)市供電局“一本賬”核算。降低數(shù)據(jù)集中處理時(shí)間，提高數(shù)據(jù)處理準(zhǔn)確性和效率，提高快速反應(yīng)和決策支持時(shí)效；完善核算信息系統(tǒng)功能，滿足管理需要；規(guī)范核算業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程。提高核算標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、一體化程度，真實(shí)、完整反映經(jīng)營(yíng)情況。

4　資本運(yùn)營(yíng)體系――資本管理一條線

通過(guò)實(shí)行全生命周期管理，實(shí)行資產(chǎn)精細(xì)管理；簡(jiǎn)化固定資產(chǎn)類別，降低管理成本；縮短資本管理鏈條，推進(jìn)資本優(yōu)化集中；強(qiáng)調(diào)效益導(dǎo)向，盤活存量低效資本，優(yōu)化資本投向，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)資本高效集約管理。實(shí)現(xiàn)資本管理一條線。

在集團(tuán)內(nèi)部，實(shí)行對(duì)資產(chǎn)全生命周期的綜合管理，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理、物資管理、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理四大業(yè)務(wù)的橫向融合，資產(chǎn)實(shí)物管理實(shí)現(xiàn)與價(jià)值管理的統(tǒng)一，提高資產(chǎn)管理精細(xì)度；通過(guò)工程項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，簡(jiǎn)化固定資產(chǎn)類別，降低資產(chǎn)檢修維護(hù)成本、備品成本，降低資產(chǎn)管理成本；清理產(chǎn)權(quán)關(guān)系，逐步將縣級(jí)子公司變?yōu)榉止荆瑝嚎s資本管理層次，實(shí)現(xiàn)資本集中管控，促進(jìn)集團(tuán)資源的自由流動(dòng)和有效配置；清理集團(tuán)資本，盤活存量低效資本，規(guī)范資本向核心產(chǎn)業(yè)流動(dòng)，優(yōu)化資源配置，提升集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

5　風(fēng)險(xiǎn)控制體系――風(fēng)險(xiǎn)管控一張網(wǎng)

通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)價(jià)，明確關(guān)鍵控制點(diǎn)。建立風(fēng)險(xiǎn)信息庫(kù)，搭建風(fēng)險(xiǎn)管控模型，建立監(jiān)控指標(biāo)體系，有效管控風(fēng)險(xiǎn)，形成風(fēng)險(xiǎn)管控一張網(wǎng)。

在集團(tuán)內(nèi)部。梳理業(yè)務(wù)流程，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評(píng)價(jià)，明確風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和關(guān)鍵控制點(diǎn)。建立風(fēng)險(xiǎn)信息庫(kù)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)態(tài)管理；構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管控模型，確立監(jiān)控業(yè)務(wù)指標(biāo)，建立監(jiān)控指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的定量分析。

6　組織管理體系――組織架構(gòu)一體化

通過(guò)壓縮管理層次，明晰管理界面，規(guī)范機(jī)構(gòu)設(shè)置，完善組織架構(gòu)，編制團(tuán)隊(duì)建設(shè)規(guī)劃。建立職能明確、層次分明、定位合理、富有前瞻性、協(xié)調(diào)性、一體化的組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)組織架構(gòu)一體化。

在集團(tuán)內(nèi)部。取消直屬縣級(jí)供電局財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，壓縮管理層級(jí)，縮短管理鏈條，實(shí)施扁平化管理；明晰各級(jí)財(cái)務(wù)定位、管理界面、管理職責(zé)，合理分工，有序管控。職責(zé)劃分體現(xiàn)集約原則，集團(tuán)總部形成戰(zhàn)略決策中心，二級(jí)機(jī)構(gòu)為管理責(zé)任主體、執(zhí)行單元(集團(tuán)總部管理重心在于規(guī)劃和制度的制訂，重大事項(xiàng)的決策與審批，集中預(yù)算審批權(quán)、資金計(jì)劃審批權(quán)、投、融、籌資權(quán)、機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)等；二級(jí)機(jī)構(gòu)管理重心在于執(zhí)行以及過(guò)程管控)；規(guī)范崗位設(shè)置、崗位職責(zé)，統(tǒng)一管理模式，崗位設(shè)置體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)性、控制性；完善組織架構(gòu)，分公司、子公司增設(shè)總會(huì)計(jì)師崗位。實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員向管理層滲透，參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策，從組織上保證財(cái)務(wù)管理對(duì)經(jīng)營(yíng)的有效控制；視條件成熟程度，逐步將50個(gè)縣級(jí)供電企業(yè)子公司變?yōu)榉止荆⑷氲丶?jí)市管理，實(shí)現(xiàn)同質(zhì)業(yè)務(wù)同一管理。統(tǒng)一供電業(yè)務(wù)管理模式，消除子公司發(fā)展瓶頸，促進(jìn)資源在集團(tuán)內(nèi)的有效流動(dòng)和配置，提高公司整體效應(yīng)及管理水平；地級(jí)市向新并入的縣級(jí)供電企業(yè)外派財(cái)務(wù)組，減少管理層次。

編制團(tuán)隊(duì)建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)定近、遠(yuǎn)期建設(shè)目標(biāo)，分步實(shí)施；設(shè)計(jì)不同層次財(cái)務(wù)人員知識(shí)結(jié)構(gòu)和能力框架需求，完善培訓(xùn)機(jī)制；設(shè)計(jì)合理考核指標(biāo)體系，完善績(jī)效考核機(jī)制。

(二)遠(yuǎn)期模式：強(qiáng)勢(shì)總部，實(shí)現(xiàn)“六大中心”

強(qiáng)化集團(tuán)管控，全省形成統(tǒng)一的預(yù)算管控中心、資金運(yùn)作中心、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理中心、資本運(yùn)營(yíng)中心、風(fēng)險(xiǎn)管控中心、組織運(yùn)作中心，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化、一體化管理，資源配置與戰(zhàn)略同步，風(fēng)險(xiǎn)管控全面高效。綜合運(yùn)營(yíng)效益效率提高，支撐公司“到2013年底或者更長(zhǎng)一段時(shí)間力爭(zhēng)達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平”戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1　預(yù)算管控體系――一個(gè)預(yù)算管控中心

集團(tuán)形成統(tǒng)一的預(yù)算管控中心，全面完成戰(zhàn)略導(dǎo)向型預(yù)算管理體系的構(gòu)建，搭建企業(yè)級(jí)信息系統(tǒng)，管控靈活精準(zhǔn)，決策支持及時(shí)快速，預(yù)算考核體系科學(xué)高效。資源配置與戰(zhàn)略同步。

在集團(tuán)內(nèi)部，搭建企業(yè)級(jí)信息系統(tǒng)，通過(guò)ERP整合業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)。固化業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)物流、資金流、信息流的實(shí)時(shí)共享和優(yōu)化配置，提高資源效能，降低管理成本，及時(shí)快速提供決策支持。支撐企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)：深化并完善預(yù)算“戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)設(shè)定、預(yù)算形成、監(jiān)控調(diào)整”的全過(guò)程管理，提高決策分析能力，完善決策支持；不斷完善預(yù)算考核體系，引導(dǎo)資源戰(zhàn)略化、效益化配置。

2　資金管理體系――一個(gè)資金運(yùn)作中心

依托資金管理中心實(shí)施集團(tuán)集中賬戶、集中支付管理，集團(tuán)形成統(tǒng)一的資金配置和運(yùn)作中心；加強(qiáng)資金管理模型構(gòu)建，科學(xué)管控、調(diào)度現(xiàn)金流。高效、精準(zhǔn)配置資金資源，資金集中度高、效益高。

在集團(tuán)內(nèi)部，依托資金管理中心，實(shí)行集團(tuán)集中賬戶管理、集中支付管理。資金高度集中，運(yùn)作效益突出；優(yōu)化資金管理模型的構(gòu)建，高效、精準(zhǔn)配置資金資源，融資比例合理，財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)穩(wěn)健優(yōu)良，資金管理成公司新利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

3　核算管理體系――一個(gè)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理中心

壓縮核算層次，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)“一本賬”管理；成立“會(huì)計(jì)共享服務(wù)中心”，集團(tuán)形成統(tǒng)一的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理中心，負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理與財(cái)務(wù)管理分離，會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理專業(yè)化、高效化。財(cái)務(wù)管理精準(zhǔn)化、經(jīng)營(yíng)化，實(shí)現(xiàn)對(duì)外部的快速反應(yīng)并迅速轉(zhuǎn)化為決策。

在集團(tuán)內(nèi)部，整合分、子公司會(huì)計(jì)核

算。壓縮核算層次，優(yōu)化核算體系，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)自動(dòng)處理、合并自動(dòng)抵銷、報(bào)表自動(dòng)生成，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)“一本賬”管理；成立“會(huì)計(jì)共享服務(wù)中心”，負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理與財(cái)務(wù)管理分離，促進(jìn)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理專業(yè)化、高效化，財(cái)務(wù)管理精細(xì)化，決策支持精準(zhǔn)化；優(yōu)化數(shù)據(jù)分析、加工模型，完善數(shù)據(jù)分析，提高預(yù)測(cè)的科學(xué)性。

4　資本運(yùn)營(yíng)體系――一個(gè)資本運(yùn)營(yíng)中心

資本實(shí)行一級(jí)管控，集團(tuán)形成統(tǒng)一的資本運(yùn)營(yíng)中心，資源投向核心化，配置戰(zhàn)略化；資產(chǎn)全生命周期管理不斷深化，提供資源配置的分析、決策支持，資產(chǎn)使用實(shí)現(xiàn)綜合最優(yōu)。

在集團(tuán)內(nèi)部，結(jié)合集團(tuán)會(huì)計(jì)核算一級(jí)集中，集團(tuán)資本實(shí)行一級(jí)管控，形成統(tǒng)一的資本運(yùn)營(yíng)中心，資源投向核心產(chǎn)業(yè)、優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，并隨戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)靈活流動(dòng)，高效配置，支撐戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力不斷提升；資產(chǎn)全生命周期管理繼續(xù)推進(jìn)、深化，提供資源配置的分析、決策支持，資產(chǎn)使用初步實(shí)現(xiàn)可靠性、使用效率、使用壽命和全生命周期成本的綜合最優(yōu)。

5　風(fēng)險(xiǎn)控制體系――一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管控中心

依托企業(yè)級(jí)信息系統(tǒng)，完善風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制，實(shí)現(xiàn)預(yù)算、資金、核算、資本、組織等風(fēng)險(xiǎn)管控協(xié)同，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)一級(jí)管理。形成統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管控中心；風(fēng)險(xiǎn)管控戰(zhàn)略化、系統(tǒng)化、專業(yè)化，風(fēng)險(xiǎn)防范控制能力與經(jīng)營(yíng)發(fā)展協(xié)調(diào)一致、完整全面。

在集團(tuán)內(nèi)部，依托集團(tuán)一級(jí)集中核算。集團(tuán)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)一級(jí)管控，形成統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管控中心，實(shí)現(xiàn)管控一體化、標(biāo)準(zhǔn)化；優(yōu)化流程監(jiān)控、模型監(jiān)控、風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)監(jiān)控，實(shí)行定期風(fēng)險(xiǎn)回顧評(píng)價(jià)制度，完善控管控機(jī)制；依托企業(yè)級(jí)信息系統(tǒng)，協(xié)同預(yù)算、資金、核算、資本、組織風(fēng)險(xiǎn)管控，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)化、專業(yè)化管控，風(fēng)險(xiǎn)管控完整高效。

6　組織管理體系――一個(gè)組織運(yùn)作中心

通過(guò)取消分公司、中心機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)一個(gè)組織運(yùn)作中心，實(shí)施“大財(cái)務(wù)”管理；成立“會(huì)計(jì)共享服務(wù)中心”。實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)處理與財(cái)務(wù)管理分離；改總會(huì)計(jì)師制為外派財(cái)務(wù)總監(jiān)，建立目標(biāo)一致、結(jié)構(gòu)完整、高效靈活、富有戰(zhàn)略性、資源性、系統(tǒng)性的組織架構(gòu)。財(cái)務(wù)資源整合與戰(zhàn)略同步，全面支撐企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)。

在集團(tuán)內(nèi)部，取消分公司、中心機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)(人員工資、考核全歸集團(tuán)管理)。集團(tuán)向各分公司、中心機(jī)構(gòu)外派財(cái)務(wù)分部。變二級(jí)管理為一級(jí)管理，完成扁平化組織架構(gòu)的構(gòu)建，集團(tuán)形成一個(gè)組織運(yùn)作中心，實(shí)行“大財(cái)務(wù)”管理。整合財(cái)務(wù)資源，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源配置與戰(zhàn)略化；改總會(huì)計(jì)師制為財(cái)務(wù)總監(jiān)制，集團(tuán)向各分子公司、中心機(jī)構(gòu)外派財(cái)務(wù)總監(jiān)，參與分子公司、中心機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)決策；集團(tuán)成立“會(huì)計(jì)共享服務(wù)中心”，負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理，外派財(cái)務(wù)組負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管控，會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理與財(cái)務(wù)管理分離。實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理專業(yè)化、高效化，財(cái)務(wù)管理經(jīng)營(yíng)化、精準(zhǔn)化；50個(gè)縣級(jí)供電企業(yè)子公司全部變?yōu)榉止荆⑷氲丶?jí)市管理，取消財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)分部向其外派財(cái)務(wù)組，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)集中管理。

六、構(gòu)建過(guò)程中需考慮的相關(guān)問(wèn)題

在構(gòu)建“經(jīng)營(yíng)型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系的過(guò)程中。還需充分考慮集中與效率、ERP建設(shè)與系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)、近期模式與遠(yuǎn)期模式等問(wèn)題，協(xié)調(diào)好、處理好這幾個(gè)問(wèn)題。

(一)集中與效率問(wèn)題

集約化、一體化管理是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的趨勢(shì)，集中管控有利于戰(zhàn)略實(shí)施、經(jīng)營(yíng)管控、資源整合，能帶來(lái)規(guī)模效應(yīng)；但集中同時(shí)也帶來(lái)對(duì)外部變化反應(yīng)變慢、主動(dòng)性積極性下降、管理成本增加等問(wèn)題。在構(gòu)建“經(jīng)營(yíng)型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系過(guò)程中，需充分考慮集約的適度性、匹配性問(wèn)題，確保集約的有效性。

(二)ERP建設(shè)與系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題

ERP系統(tǒng)由于具有整合內(nèi)外部資源、優(yōu)化管理模式、提供決策支持、促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)等作用，被普遍視為現(xiàn)代企業(yè)管理的新模式，但ERP系統(tǒng)的建設(shè)存在復(fù)雜性高、實(shí)施難度大、應(yīng)用周期長(zhǎng)、投資大等問(wèn)題，同時(shí)還存在與企業(yè)條件是否匹配、與管理目標(biāo)是否一致、與企業(yè)自身要素是否協(xié)同的風(fēng)險(xiǎn)，而這些風(fēng)險(xiǎn)。往往也是決定ERP系統(tǒng)應(yīng)用是否成功的關(guān)鍵。在系統(tǒng)的建設(shè)過(guò)程中，要解決好一致性、匹配性、協(xié)同性問(wèn)題，明確目標(biāo)、系統(tǒng)規(guī)劃、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、以人為本，穩(wěn)健地推進(jìn)系統(tǒng)的建設(shè)。

(三)近期模式與遠(yuǎn)期模式問(wèn)題

近期模式與遠(yuǎn)期模式的實(shí)施，關(guān)鍵在于與公司戰(zhàn)略、資源、發(fā)展的協(xié)同，近期模式與遠(yuǎn)期模式并無(wú)嚴(yán)格的界限。在協(xié)同、匹配的前提下，遠(yuǎn)期模式也可提前到近期模式下實(shí)施。