財(cái)務(wù)公司財(cái)務(wù)管理精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識(shí)的探索者，寫作是一種獨(dú)特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇財(cái)務(wù)公司財(cái)務(wù)管理，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

一、集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理應(yīng)遵循的原則

(一)依法合規(guī)原則。集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理工作必須遵循《公司法》、‘會(huì)計(jì)法》、《企業(yè)國(guó)有資本與財(cái)務(wù)管理暫行辦法》等國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)，以及集團(tuán)總部有關(guān)財(cái)務(wù)管理、股權(quán)投資管理、控股子公司管理的規(guī)章制度。直接和間接控股的子公司以及能施加重要影響的參股公司均可以納人管理范圍。

(二)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分級(jí)管理原則。一方面，要尊重子公司獨(dú)立法人和獨(dú)立會(huì)計(jì)主體地位，充分保障子公司財(cái)務(wù)管理工作的自，支持子公司有所作為，做大做強(qiáng):另一方面，要以產(chǎn)權(quán)安排為基礎(chǔ)，以資本為紐帶，以財(cái)務(wù)管理為手段，保證集團(tuán)總部對(duì)子公司財(cái)務(wù)工作的有效監(jiān)控，促進(jìn)子公司主動(dòng)策應(yīng)集團(tuán)戰(zhàn)略，提高集團(tuán)整體財(cái)務(wù)實(shí)力和經(jīng)營(yíng)效益。根據(jù)這一原則，集團(tuán)總部與子公司在財(cái)務(wù)管理方面的職責(zé)權(quán)限劃分如下:集團(tuán)總部在對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理工作中的基本職責(zé)主要是:建立以股權(quán)管理為核心的財(cái)務(wù)管理體制，建立健全對(duì)于公司財(cái)務(wù)管理的相關(guān)流程和制度，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司財(cái)務(wù)工作的指導(dǎo)、監(jiān)督、控制與考核，維護(hù)集團(tuán)整體利益。子公司在財(cái)務(wù)管理工作中的基本職責(zé)主要是:貫徹執(zhí)行國(guó)家財(cái)政、稅收政策，根據(jù)國(guó)家法律、法規(guī)及集團(tuán)總部統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度規(guī)定，結(jié)合子公司具體情況制定自身會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理的各項(xiàng)規(guī)章制度，確保會(huì)計(jì)資料的合法性、真宴性、完整性和及時(shí)性;建立和健全各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作，做好各項(xiàng)財(cái)務(wù)收支的預(yù)算、核算、分析、控制和考核工作:籌集和合理使用資金，提高資金使用效率和效益:有效利用各項(xiàng)資產(chǎn)，加強(qiáng)成本控制管理，保證資產(chǎn)保值增值和持續(xù)經(jīng)營(yíng)等。

(三)監(jiān)督制約和維護(hù)權(quán)益原則。對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理，主要是通過(guò)建立健全對(duì)子公司管]里的相關(guān)制度，采取各種措施指導(dǎo)和監(jiān)控其各種財(cái)務(wù)行為，促進(jìn)資源的有效利用和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制能力的提高，維護(hù)集團(tuán)的整體權(quán)益。

二、集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理模式的選擇

集團(tuán)企業(yè)對(duì)孑一公司的財(cái)務(wù)管理模式，按管理權(quán)限的集中程度大體可分為三種:

(一)集權(quán)型集團(tuán)總部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)行嚴(yán)格的集中控制與統(tǒng)一管理。財(cái)務(wù)管理決策權(quán)集中于集團(tuán)總部，子公司享有很少的(或無(wú))財(cái)務(wù)決策權(quán)，子公司的籌資、投資、利潤(rùn)分配，、財(cái)務(wù)人員任免以及費(fèi)用開支、工資獎(jiǎng)金分配等財(cái)務(wù)活動(dòng)均由集團(tuán)總部集中管理。其優(yōu)點(diǎn)是:集團(tuán)總部能及時(shí)動(dòng)態(tài)地掌握子公司的經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)狀況，經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)一目了然:集團(tuán)總部能集中控制、統(tǒng)一調(diào)度集團(tuán)內(nèi)的資金以及其它財(cái)務(wù)資源，提高財(cái)務(wù)資源的利用效率。其缺點(diǎn)是:子公司無(wú)財(cái)務(wù)決策權(quán)，積極性差，應(yīng)變反應(yīng)慢。

(二)分權(quán)型子公司享有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，集團(tuán)總部對(duì)子公司在財(cái)務(wù)上充分放權(quán)，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)以間接控制為主。子公司在籌資、投資、利潤(rùn)分配、財(cái)務(wù)任免以及費(fèi)用開支、工資獎(jiǎng)金分配等財(cái)務(wù)活動(dòng)方面享有充分的決策權(quán)，并可根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境及公司營(yíng)運(yùn)情況進(jìn)行相應(yīng)的決策調(diào)整。其優(yōu)點(diǎn)是:能充分發(fā)揮子公司的積極性，對(duì)出現(xiàn)的變化能及日寸調(diào)整，提高決策效率。其缺點(diǎn)是:集團(tuán)總部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)狀況了解滯后，風(fēng)險(xiǎn)控制能力較弱，資金調(diào)度能力差，集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的利用效率低。

(三)混合型適度的集權(quán)與適度的分權(quán)相結(jié)合，決策機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)各行其職，分別掌握不同層次和性質(zhì)的決策權(quán)限。這種體制既能發(fā)揮集團(tuán)總部財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，叉能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)，能夠適應(yīng)集團(tuán)企業(yè)組織規(guī)模擴(kuò)大，信息中心下移的發(fā)展趨勢(shì)，因而成為許多集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制所追求的目標(biāo)，也是目前匡際上大公司管理體制的主流形式。一般而言，集團(tuán)企業(yè)選擇財(cái)務(wù)管理模式時(shí)應(yīng)主要考慮對(duì)子公司的持股比例、子公司性質(zhì)、集團(tuán)規(guī)模、發(fā)展階段、行業(yè)特點(diǎn)、集團(tuán)經(jīng)營(yíng)風(fēng)格等因素。目前，我國(guó)大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)處于生命周期中成長(zhǎng)的初級(jí)階段，現(xiàn)階段集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該是穩(wěn)健中求發(fā)展，建立起集權(quán)為主、分權(quán)為輔的財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)控制機(jī)制，侍集團(tuán)企業(yè)過(guò)渡到較為成熟的階段，理順管理關(guān)系和管理職責(zé)后，再適當(dāng)增大分權(quán)的力度。

三、集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理工作的主要內(nèi)容

集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理工作包括事前管理、事中管理和事后管理，集團(tuán)企業(yè)總部可根據(jù)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理權(quán)限的集中程度合理選擇管理內(nèi)容和管理程度。

(一)事前管理集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司財(cái)務(wù)的事前管理主要是通過(guò)子公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理、財(cái)務(wù)規(guī)章制度管理和財(cái)務(wù)人員管理，為加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)管理做好預(yù)算準(zhǔn)備、制度準(zhǔn)備和人員準(zhǔn)備，即通過(guò)預(yù)算加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)事項(xiàng)的事前控制，通過(guò)財(cái)務(wù)規(guī)章制度的審查報(bào)備規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)行為，通過(guò)子公司財(cái)務(wù)人員的委派和任職報(bào)備為直接參與和管理子公司財(cái)務(wù)打下良好的基礎(chǔ)。

1子公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理預(yù)算管理是財(cái)務(wù)控制中目標(biāo)管理的有效手段，是子公司財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，集團(tuán)總部對(duì)子公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理的主要工作措施一般包括:審批下達(dá)子公司年度財(cái)務(wù)收支預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算、綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃等;審批子公司預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中一定金額以上的預(yù)算調(diào)整事項(xiàng):監(jiān)督、控制、分析子公司各項(xiàng)預(yù)算、計(jì)劃的執(zhí)行情況。

2、子公司財(cái)務(wù)規(guī)章制度管理一是實(shí)行子公司基本財(cái)務(wù)管理制度報(bào)備審查制度。子公司制訂的基本財(cái)務(wù)管理制度應(yīng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理的管理體制、管理架構(gòu)、投融資管理、大額資金審批事項(xiàng)等方面作出明確規(guī)定，并報(bào)集團(tuán)總部審查備案。二是在執(zhí)行國(guó)家財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)法律法規(guī)和制度的基礎(chǔ)上，考慮母子公司的差異性，制訂集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)制度，包括財(cái)務(wù)管理基本制度、成本費(fèi)用控制制度、資金管理制度、財(cái)務(wù)報(bào)表分析制度、會(huì)計(jì)核算辦法等，適用于各子公司，用以規(guī)范子公司財(cái)務(wù)管理工作，提高會(huì)計(jì)信息、質(zhì)量。原則上，子公司會(huì)計(jì)政策應(yīng)盡量與母公司保持一致，特別是固定資產(chǎn)分類及折舊辦法(含折舊年限的規(guī)定、殘值率的確定等)、無(wú)形資產(chǎn)攤銷辦法、壞帳準(zhǔn)備計(jì)提辦法、減值準(zhǔn)備計(jì)提辦法等。

3、子公司財(cái)務(wù)人員管理一是實(shí)行子公司主要財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制和任職報(bào)備制度。集團(tuán)總部可以向子公司董事會(huì)推薦、委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，或者由子公司確定財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人前向集團(tuán)總部報(bào)批或報(bào)備，并建立相應(yīng)的管理制度，對(duì)子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人員的任職要求、聘任程序、工作職責(zé)、考核等方面作出規(guī)定，以達(dá)到直接參與和加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)管理工作的目的。二是對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員實(shí)行集中統(tǒng)一管理。實(shí)行嚴(yán)格的資格審查和完備的人員備案制度，不符合上崗資格的無(wú)證人員一律不得上崗，從根本上提高各子公司財(cái)務(wù)人員的整體素質(zhì)，促進(jìn)子公司財(cái)務(wù)管理水平的提高。

(二)事中管理集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司財(cái)務(wù)的事中管理主要包括子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)發(fā)生時(shí)的審批、指導(dǎo)和備案，子公司資金流轉(zhuǎn)的集中統(tǒng)一控制，以及通過(guò)子公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)實(shí)時(shí)掌握子公司財(cái)務(wù)信息。

1、子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)授權(quán)管理子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)一般包括:制訂或修訂公司章程中與財(cái)務(wù)相關(guān)的內(nèi)容，利潤(rùn)分配和彌補(bǔ)虧損方案，重要資產(chǎn)處置和不良資產(chǎn)處置，重大投資事項(xiàng)(包括對(duì)外投資和內(nèi)部重大資產(chǎn)投資)，重大融資事項(xiàng)，對(duì)外擔(dān)保，重大關(guān)聯(lián)交易，債務(wù)重組，一定金額以上的捐贈(zèng)、贊助支出，接受各級(jí)政府部門財(cái)務(wù)檢查和審計(jì)，被政府主管部門處以罰金或補(bǔ)繳稅款，員工有財(cái)務(wù)舞弊、欺詐行為，等等。根據(jù)具體財(cái)務(wù)事項(xiàng)的性質(zhì)和風(fēng)險(xiǎn)程度，集團(tuán)總部對(duì)子公司財(cái)務(wù)授權(quán)管理一般采取以下四種方式:一是授權(quán)指導(dǎo)，子公司在授權(quán)范圍內(nèi)可自行決定相關(guān)財(cái)務(wù)事項(xiàng)，同時(shí)接受集團(tuán)總部的指導(dǎo);二是集中審批，子公司辦理相關(guān)財(cái)務(wù)事項(xiàng)需經(jīng)集團(tuán)總部審批:三是備案報(bào)告，子公司辦理相關(guān)財(cái)務(wù)事項(xiàng)后，或發(fā)生對(duì)子公司財(cái)務(wù)產(chǎn)生重要影響的交易或事項(xiàng)時(shí)，應(yīng)向集團(tuán)總部報(bào)告?zhèn)浒?四是禁止限制，是指子公司不得辦理特定的財(cái)務(wù)事項(xiàng)。

2、子公司資金管理一是建立集團(tuán)資金結(jié)算中心，實(shí)現(xiàn)子公司資金集中統(tǒng)一管理。借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)工具，建立集團(tuán)現(xiàn)金池業(yè)務(wù)，整合子公司資金管理平臺(tái)，弓I人內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價(jià)格機(jī)制，統(tǒng)籌子公司資金調(diào)度、籌措，提高集團(tuán)資金整體使用效益。二是根據(jù)國(guó)家相關(guān)規(guī)定、集團(tuán)財(cái)務(wù)實(shí)力，成立集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，將財(cái)務(wù)公司建設(shè)成為“統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一備付、統(tǒng)一監(jiān)管、統(tǒng)一一運(yùn)作、統(tǒng)一融資”的資金管理平臺(tái)，通過(guò)財(cái)務(wù)公司為集團(tuán)內(nèi)部單位提供資金往來(lái)結(jié)算及資金籌措功能，為集團(tuán)提供擔(dān)保、信息咨詢、投資咨詢等業(yè)務(wù)，并通過(guò)銀行的手段(如同業(yè)拆借或發(fā)行證券等)為集團(tuán)廣開財(cái)路，將集團(tuán)資金有效利用。

3、子公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)管理•一是在子公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)開通查詢等操作權(quán)限，集團(tuán)總部財(cái)務(wù)人員可以實(shí)時(shí)調(diào)用、查詢子公司財(cái)務(wù)狀況，及時(shí)分析和發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題。二是統(tǒng)一子公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)選型，逐步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的信息流、物流、資金流的集成和數(shù)據(jù)共享，有效解決財(cái)務(wù)信息不及時(shí)、不對(duì)稱和監(jiān)督乏力、滯后的基礎(chǔ)問(wèn)題，為保障集團(tuán)預(yù)算、結(jié)算、監(jiān)控等財(cái)務(wù)管理工作規(guī)范化。、高效化.提供基礎(chǔ)技術(shù)平臺(tái)。

(三)事后管理集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司財(cái)務(wù)的事后管理主要包括子公司財(cái)務(wù)信息報(bào)送管理、財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)檢查與審計(jì)、財(cái)務(wù)工作考核與評(píng)價(jià)等。

1、子公司財(cái)務(wù)信息報(bào)送管理子公司應(yīng)準(zhǔn)確、全面、及時(shí)地向集團(tuán)總部報(bào)送各種定期財(cái)務(wù)報(bào)告和臨時(shí)財(cái)務(wù)報(bào)告。定期財(cái)務(wù)報(bào)告分為月報(bào)、季報(bào)、半年報(bào)和年報(bào)，包括財(cái)務(wù)報(bào)表、報(bào)表附注、財(cái)務(wù)分析說(shuō)明等;臨時(shí)財(cái)務(wù)報(bào)告是對(duì)所有可能對(duì)子公司產(chǎn)生重大影響的財(cái)務(wù)事項(xiàng)或集團(tuán)總部所要求提供的各種財(cái)務(wù)信息，如重要合同(投資、借貸、委托經(jīng)營(yíng)、委托理財(cái)、贈(zèng)予、承包、相.賃等)的簽訂和變更、預(yù)計(jì)發(fā)生重大虧損、重大訴訟和仲裁、重大損失、重大行政處罰、各種重大事項(xiàng)的進(jìn)展情況及結(jié)果等。子公司財(cái)務(wù)信息報(bào)送工作應(yīng)遵循以下原則:真實(shí)、準(zhǔn)確、完整原則，確保子公司報(bào)送的財(cái)務(wù)信息沒有虛假、嚴(yán)重誤導(dǎo)性陳述或重大遺漏:專人負(fù)責(zé)原則，子公司設(shè)立專人負(fù)責(zé)辦理財(cái)務(wù)信息的匯總、審查和報(bào)告:分級(jí)負(fù)責(zé)原則，子公司應(yīng)結(jié)合集團(tuán)總部的要求，加強(qiáng)對(duì)其下屬公司財(cái)務(wù)信息報(bào)送的管理;與子公司工作評(píng)價(jià)相結(jié)合原則，將予公司財(cái)務(wù)信息報(bào)送工作的執(zhí)行情況和子公司工作評(píng)價(jià)相結(jié)合，推動(dòng)財(cái)務(wù)信息披露工作不斷完善。

2、子公司財(cái)務(wù)分析集團(tuán)總部應(yīng)定期或不定期對(duì)子公司財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果和現(xiàn)金流量情況進(jìn)行分析，財(cái)務(wù)分析包括定期財(cái)務(wù)分析和專題財(cái)務(wù)分析。定期財(cái)務(wù)分析包括月度、季度、半年度和年度財(cái)務(wù)分析。定期財(cái)務(wù)分析是對(duì)子公司各個(gè)會(huì)計(jì)期間財(cái)務(wù)狀況的系統(tǒng)總結(jié)、分析和評(píng)價(jià)，主要分析和評(píng)價(jià)子公司該會(huì)計(jì)期間經(jīng)營(yíng)成果、固定資產(chǎn)投資情況、財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況:重要財(cái)務(wù)分析指標(biāo)異動(dòng)情況、重大資產(chǎn)負(fù)債科日變動(dòng)情況等，向決策層提供該會(huì)計(jì)期間予公司綜合完整的財(cái)務(wù)信息。專題財(cái)務(wù)分析是針對(duì)某一特定的單位、業(yè)務(wù)內(nèi)容、項(xiàng)目、科目專門進(jìn)行的財(cái)務(wù)分析，旨在從財(cái)務(wù)角度發(fā)現(xiàn)問(wèn)題;或根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表、財(cái)務(wù)指標(biāo)所反映的問(wèn)題，進(jìn)一步尋找原因，并提出應(yīng)對(duì)建議。

篇2

一、戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理就是指為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的規(guī)劃和控制過(guò)程，包括確定戰(zhàn)略目標(biāo)、制定戰(zhàn)略規(guī)劃、實(shí)施戰(zhàn)略部署和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)四個(gè)方面。一個(gè)企業(yè)能否順利發(fā)展，在很大程度上取決于其發(fā)展戰(zhàn)略的正確與否。集團(tuán)公司應(yīng)該從整個(gè)集團(tuán)的角度出發(fā)，在對(duì)國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策、市場(chǎng)狀況和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況進(jìn)行充分研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合實(shí)際情況，制定出集團(tuán)的宏觀規(guī)劃，掌握好集團(tuán)的發(fā)展方向，使各子公司都能圍繞集團(tuán)的戰(zhàn)略管理目標(biāo)開展具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理應(yīng)以資金管理為核心，以發(fā)展方向?yàn)橹笇?dǎo)，通過(guò)籌資約束和控制，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化。

二、資金管理

資金是企業(yè)的血液，它只有在充分有效的運(yùn)動(dòng)中才能體現(xiàn)其價(jià)值。企業(yè)集團(tuán)的資金從數(shù)量到結(jié)構(gòu)都比單一企業(yè)更加雄厚和復(fù)雜，企業(yè)集團(tuán)各單位資金的籌集和使用均應(yīng)納入集團(tuán)公司的統(tǒng)一管理和統(tǒng)一安排，才能使有限的資金發(fā)揮最大使用效果。從企業(yè)集團(tuán)的資金籌措、投放和調(diào)配到資金收益的產(chǎn)生，集團(tuán)公司要實(shí)施全過(guò)程的管理，同時(shí)要把集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)集團(tuán)的資金管理中心、籌措和調(diào)配中心，以及投資中心，具體應(yīng)做好以下幾方面工作。

1、資金融通方面。企業(yè)集團(tuán)因其規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)、聲譽(yù)好，在資金市場(chǎng)上具有較強(qiáng)的融資能力，而且在向銀行借款時(shí)，企業(yè)集團(tuán)采用集中借貸方式在資金市場(chǎng)上尋求資金，通常會(huì)取得較為優(yōu)惠的條件，從而降低融資成本。所以，集團(tuán)公司應(yīng)充分利用這一優(yōu)勢(shì)在資金市場(chǎng)上通過(guò)各種融資渠道籌措、融通資金，為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展創(chuàng)造良好的資金條件。

2、資金使用方面。企業(yè)集團(tuán)由于所屬企業(yè)眾多，資金的需求、余缺各不相同，但內(nèi)部的有償融通可以起到提高資金使用效率的作用。在集團(tuán)內(nèi)部，暫時(shí)閑置的資金可以優(yōu)先調(diào)劑給那些需要借入資金的企業(yè)使用，不僅可以降低資金的使用成本，還可以提高集團(tuán)的整體經(jīng)濟(jì)效益。目前許多企業(yè)集團(tuán)由集團(tuán)公司發(fā)起成立了財(cái)務(wù)公司、內(nèi)部銀行和內(nèi)部結(jié)算中心等內(nèi)部資金融通管理機(jī)構(gòu)，這不僅可使集團(tuán)內(nèi)部的資金充分流動(dòng)起來(lái)，避免資金的閑置浪費(fèi)，而且可以提高企業(yè)資金的管理水平，增強(qiáng)集團(tuán)的對(duì)外籌資能力。

3、資金控制方面。財(cái)務(wù)部門除了管理和協(xié)調(diào)集團(tuán)資金調(diào)度和融通外，還應(yīng)對(duì)集團(tuán)資金正常運(yùn)轉(zhuǎn)進(jìn)行控制和監(jiān)督。資金控制的實(shí)質(zhì)是理財(cái)權(quán)限的劃分，一般應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員及企業(yè)規(guī)模的大小和數(shù)量的多少。各子公司距離集團(tuán)公司的遠(yuǎn)近、集團(tuán)公司所持子公司股份比重的大小、子公司財(cái)務(wù)管理人員業(yè)務(wù)素質(zhì)的高低等因素來(lái)確定。一般對(duì)于大額的資金支付，集團(tuán)公司應(yīng)規(guī)定一定的批準(zhǔn)權(quán)限，以避免巨額資金輕率付出而造成失誤。集團(tuán)公司還應(yīng)對(duì)一些諸如對(duì)外投資、外匯買賣、境外付款、貸款擔(dān)保和財(cái)產(chǎn)抵押等特殊業(yè)務(wù)作出規(guī)定，加以限制或明確審批權(quán)限。

三、投資管理

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)高度重視對(duì)長(zhǎng)期投資的控制和管理，加強(qiáng)集團(tuán)公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進(jìn)行監(jiān)督，力爭(zhēng)以有限的資本形成高效益的資本回報(bào)結(jié)構(gòu)，應(yīng)著重管好以下方面：

1、投資方向的引導(dǎo)。作為集團(tuán)公司管理核心的財(cái)務(wù)管理，應(yīng)充分發(fā)揮財(cái)務(wù)的診斷、預(yù)測(cè)和參與決策的作用，研究政府的宏觀經(jīng)濟(jì)政策，根據(jù)自身的行業(yè)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)狀況，選擇適當(dāng)?shù)耐顿Y方向，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略。通過(guò)對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)效益的分析，及時(shí)提出資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案和轉(zhuǎn)移措施，引導(dǎo)成員企業(yè)的資金流向，使其達(dá)到良好的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。

2．投資規(guī)模的控制。投資規(guī)模的大小因?yàn)橥顿Y成本、管理能力、負(fù)債比率以及投資回收期的長(zhǎng)短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團(tuán)的各成員企業(yè)常會(huì)為了短期、局部的利益而追求企業(yè)外延的盲目擴(kuò)大，因此，集團(tuán)公司必須從企業(yè)集團(tuán)的整體出發(fā)，對(duì)投資規(guī)模進(jìn)行全面而長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，將各子公司的投資規(guī)模控制在一定的范圍之內(nèi)。

3、投資項(xiàng)目的審定。對(duì)于投資項(xiàng)目的可行性研究方法及其決策程序，應(yīng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一規(guī)定；而對(duì)于具體投資項(xiàng)目，應(yīng)通過(guò)規(guī)定不同的審批權(quán)限進(jìn)行審定。一般，規(guī)模較大的項(xiàng)目由集團(tuán)公司審批，規(guī)模較小的項(xiàng)目由于公司按投資決策程序自行規(guī)定。

四、預(yù)算管理

集團(tuán)公司的基本職能是管理和運(yùn)用資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)，因此，加強(qiáng)集團(tuán)公司的資產(chǎn)管理就成為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容。資產(chǎn)的預(yù)算管理主要包括兩方面內(nèi)容：

1、資產(chǎn)投資支出的預(yù)算管理。集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)上年度的資產(chǎn)投資收益和集團(tuán)的發(fā)展規(guī)劃，做好本年度的投資支出預(yù)算，并在對(duì)市場(chǎng)和投資項(xiàng)目效益進(jìn)行仔細(xì)分析的基礎(chǔ)上，確定增量資產(chǎn)的支出結(jié)構(gòu)和支出規(guī)模；同時(shí)對(duì)存量資產(chǎn)的調(diào)整做出預(yù)算，確定其調(diào)整方向和規(guī)模。通過(guò)投資支出的預(yù)算管理，實(shí)行對(duì)集團(tuán)資產(chǎn)存量和增量的分類管理，規(guī)范集團(tuán)的資產(chǎn)投資行為，控制集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)與非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)、生產(chǎn)性資產(chǎn)與非生產(chǎn)性資產(chǎn)的比例，確保集團(tuán)的資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)與集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。

2、資產(chǎn)收益的預(yù)算管理。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理必須做好資產(chǎn)收益的預(yù)算工作，制定明確的收益目標(biāo)，并將收益目標(biāo)合理分解，層層落實(shí)到有關(guān)的全資、控股、參股子公司，同時(shí)強(qiáng)化收益管理、這里要考慮兩個(gè)問(wèn)題：一是要決定是由子公司擁有利潤(rùn)留成，還是由集團(tuán)公司統(tǒng)一調(diào)度、支配；二是要確定于公司稅后利潤(rùn)上繳比例的大小。

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Abstract: The proportion of Group total assets in Chinese total assets is increasing year by year, and has played an increasingly role in national economic development. How to strengthen the Group's financial management and enhance the management level has become an important issue for the development of group. This paper makes relevant recommendations for the group's financial management work.

關(guān)鍵詞:集團(tuán)公司;財(cái)務(wù)管理

Key words: group;financial management

中圖分類號(hào):F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1006-4311(2010)22-0058-01

0引言

集團(tuán)公司資產(chǎn)總量占我國(guó)資產(chǎn)總量的比例在逐年增長(zhǎng),其在國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所發(fā)揮作用的日益突出。集團(tuán)公司作為一個(gè)獨(dú)立經(jīng)濟(jì)體系,最初流入的是現(xiàn)金,最終流出的也是現(xiàn)金。集團(tuán)公司的各項(xiàng)管理工作都要服從于財(cái)務(wù)管理目標(biāo),不能各自為政,財(cái)務(wù)管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程。實(shí)踐證明,財(cái)務(wù)管理的好,集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)效益就高。反之,財(cái)務(wù)管理差,集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)效益就低。因此,為了使集團(tuán)公司在競(jìng)爭(zhēng)中生存并發(fā)展下去,采取有效措施加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理工作,是擺在集團(tuán)公司面前的頭等大事。

1集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理存在問(wèn)題

1.1 母子公司各自為政,缺乏一體化管理目前,有不少集團(tuán)公司采取分權(quán)管理體制,分權(quán)過(guò)度,造成對(duì)核心企業(yè)駕馭不利,難以從集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略高度來(lái)統(tǒng)一安排投資、籌資和分配活動(dòng),集團(tuán)所屬子公司各自為政,各行其是,片面追求局部利益最大化,結(jié)果是損害了集團(tuán)的整體利益,集團(tuán)公司整體資源的優(yōu)化配置受到影響。

1.2 會(huì)計(jì)信息質(zhì)量不高,難以形成科學(xué)的經(jīng)營(yíng)判斷由于受會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、制度和會(huì)計(jì)政策有可選擇性、經(jīng)營(yíng)者在觀念上的偏差、內(nèi)部管理制度缺失以及會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)不高等項(xiàng)因素的影響集團(tuán)公司會(huì)計(jì)信息質(zhì)量不高,有的集團(tuán)公司甚至出現(xiàn)了失真的會(huì)計(jì)信息,這極易使企業(yè)對(duì)自身的判斷出現(xiàn)錯(cuò)誤,并由此造成企業(yè)決策失誤。

2加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理工作的有效措施

2.1 營(yíng)造良好的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制環(huán)境,推行內(nèi)部會(huì)計(jì)控制集團(tuán)公司會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的高低,資產(chǎn)能否安全、完整,有關(guān)法律法規(guī)和《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》能否得到貫徹執(zhí)行,內(nèi)部會(huì)計(jì)控制起著至關(guān)重要的作用。為此集團(tuán)公司應(yīng)建立一系列具有控制職能的方法、措施、程序,并予以規(guī)范化和系統(tǒng)化,使之成為一個(gè)嚴(yán)密、完整的控制體系。用以規(guī)范集團(tuán)公司的會(huì)計(jì)行為,保證會(huì)計(jì)資料真實(shí)完整,堵塞漏洞,消除隱患;防止并及時(shí)發(fā)現(xiàn)、糾正錯(cuò)誤及舞弊行為,確保法律法規(guī)和單位內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行。同時(shí),內(nèi)部會(huì)計(jì)控制環(huán)境對(duì)建立和實(shí)施內(nèi)部會(huì)計(jì)控制產(chǎn)生影響,好的環(huán)境可以不斷完善與環(huán)境相適應(yīng)的制度。為此,營(yíng)造良好的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制環(huán)境,推行內(nèi)部會(huì)計(jì)控制,是加強(qiáng)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理行之有效的方法。

2.2 實(shí)施全面預(yù)算管理,提高集團(tuán)運(yùn)營(yíng)效能企業(yè)集團(tuán)管理的核心問(wèn)題是將下屬各二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位及其內(nèi)部各個(gè)層級(jí)和各位員工聯(lián)合起來(lái),圍繞著企業(yè)集團(tuán)的總體目標(biāo)而運(yùn)行,即所謂整合。而實(shí)施全面預(yù)算管理則是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整合的有效途徑。全面預(yù)算管理不同于單純的預(yù)算編制,它是將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化,并使之得以實(shí)現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動(dòng)或過(guò)程的總稱。全面預(yù)算管理體現(xiàn)了“權(quán)力共享前提下的分權(quán)”的哲學(xué)思想,通過(guò)“分散權(quán)責(zé),集中監(jiān)督”促進(jìn)企業(yè)資源有效配置、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、提高生產(chǎn)效率。

2.3 建立內(nèi)部銀行,發(fā)揮集團(tuán)整體資金優(yōu)勢(shì)隨著我國(guó)集團(tuán)公司的發(fā)展壯大,集團(tuán)公司財(cái)務(wù)結(jié)算中心的組建與發(fā)展,迫切要求創(chuàng)建一個(gè)金融媒介,起到加強(qiáng)集團(tuán)凝聚力、提供金融服務(wù)、促進(jìn)產(chǎn)業(yè)資本和金融資本相互融合的作用。為此,具有內(nèi)部結(jié)算功能、內(nèi)部監(jiān)控職能以及資金融通功能內(nèi)部銀行應(yīng)運(yùn)而生。內(nèi)部銀行作為集團(tuán)內(nèi)部的一個(gè)獨(dú)立法人,全面負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)所有成員企業(yè)資金管理的非銀行性金融機(jī)構(gòu),它是集團(tuán)公司借用商業(yè)銀行的結(jié)算、信貸和利率等手段而設(shè)立的集團(tuán)內(nèi)部資金的管理機(jī)構(gòu),是集團(tuán)內(nèi)部的結(jié)算中心、信貸中心、資金調(diào)劑中心。他不僅能夠發(fā)揮控制住子公司的財(cái)務(wù)收支、資金流動(dòng),保證母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。而且可以提高資金使用效率,減少資金沉淀。同時(shí),還可以發(fā)行財(cái)務(wù)公司債券、進(jìn)行同業(yè)拆借來(lái)為各個(gè)子公司融通更多的資金。由此可見,內(nèi)部銀行是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的發(fā)展方向。

2.4 利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),進(jìn)行集團(tuán)公司財(cái)務(wù)的集中核算與控制隨著計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展,為財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)以及會(huì)計(jì)電算化提供了可能,為提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息的有效性創(chuàng)造了現(xiàn)實(shí)條件。利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),進(jìn)行集團(tuán)公司財(cái)務(wù)的集中核算與控制。實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的各類資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)管,對(duì)成本、費(fèi)用進(jìn)行控制,對(duì)財(cái)務(wù)成果核算與利潤(rùn)分配進(jìn)行統(tǒng)籌,并在實(shí)時(shí)監(jiān)控的基礎(chǔ)上統(tǒng)一協(xié)調(diào)規(guī)劃整體的財(cái)務(wù)目標(biāo), 減少子公司為謀求小團(tuán)體利益損害集團(tuán)公司整體利益的不規(guī)范行,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司價(jià)值最大化。

2.5 借助計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng),建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)與預(yù)警系統(tǒng)

一般來(lái)說(shuō),財(cái)務(wù)危機(jī)都有一個(gè)逐步暴露、不斷惡化的過(guò)程,國(guó)內(nèi)外的大量案例表明,陷入經(jīng)營(yíng)危機(jī)的企業(yè)幾乎毫無(wú)例外地都是以出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)為征兆的,因而可以建立危機(jī)的預(yù)警體系來(lái)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和防范。對(duì)財(cái)務(wù)運(yùn)行的全過(guò)程進(jìn)行監(jiān)測(cè),并對(duì)監(jiān)測(cè)結(jié)果進(jìn)行識(shí)別、判定,據(jù)此確定公司財(cái)務(wù)處于何種景氣狀態(tài),然后進(jìn)一步預(yù)測(cè)其發(fā)展趨勢(shì)。借助計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng),建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)和預(yù)警模型,可以綜合度量集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)水平,及早發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),從而采取及時(shí)有效的措施防范和化解風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的最終形成來(lái)源于各子公司,且成因復(fù)雜,因此,集團(tuán)公司應(yīng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)測(cè)與預(yù)警,建立子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)及預(yù)警系統(tǒng),避免陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。

2.6提升內(nèi)部審計(jì)管理水平,完善公司治理結(jié)構(gòu)近年來(lái),公司治理結(jié)構(gòu)在全世界范圍內(nèi)越來(lái)越成為經(jīng)營(yíng)者、投資者、債權(quán)人、執(zhí)法者和立法者關(guān)注的焦點(diǎn)。內(nèi)部審計(jì)作為公司控制系統(tǒng)中的一個(gè)重要組成部分,能站在全局來(lái)分析和考慮問(wèn)題,能對(duì)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)行有效的控制,能最大程度地規(guī)避企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn),保護(hù)投資者的利益?，F(xiàn)代內(nèi)部審計(jì)的范圍也已從傳統(tǒng)上的財(cái)務(wù)擴(kuò)大到風(fēng)險(xiǎn)管理和公司治理層次上,有效的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制和健全的公司治理結(jié)構(gòu)已成為現(xiàn)代內(nèi)部審計(jì)關(guān)注的焦點(diǎn)。隨著風(fēng)險(xiǎn)管理導(dǎo)向內(nèi)部控制時(shí)代的來(lái)臨,內(nèi)部審計(jì)的工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)化為分析、確認(rèn)、揭示關(guān)鍵性的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。為此,通過(guò)拓展內(nèi)部審計(jì)范疇,提高內(nèi)部審計(jì)技術(shù),提升內(nèi)部審計(jì)價(jià)值,變革內(nèi)部審計(jì)的管理模式,內(nèi)部審計(jì)將會(huì)在公司治理、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理中上發(fā)揮巨大而獨(dú)特的作用。

篇4

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)公司；流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2016年3月30日

一、財(cái)務(wù)公司流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理概述

（一）財(cái)務(wù)公司流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)概述。財(cái)務(wù)公司是為企業(yè)集團(tuán)集中管理資金和提高資金利用效率的非銀行金融機(jī)構(gòu)，以與銀行等金融機(jī)構(gòu)合作為基礎(chǔ)，達(dá)到為企業(yè)集團(tuán)提供金融服務(wù)的目的。財(cái)務(wù)公司流動(dòng)性是指財(cái)務(wù)公司在一定時(shí)間內(nèi)籌集到一定數(shù)額的資金或變現(xiàn)公司資產(chǎn)，以滿足資金需求的能力。財(cái)務(wù)公司流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)是指因持有的資產(chǎn)流動(dòng)性差對(duì)外融資枯竭導(dǎo)致無(wú)法滿足到期支付需求的可能性。

（二）財(cái)務(wù)公司流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理意義。自財(cái)務(wù)公司成立，就以強(qiáng)化集團(tuán)資金的集中管理與提高資金的使用效率為目標(biāo)。但當(dāng)前很多財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)多樣化，流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理難度加大，流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)水平升高，給財(cái)務(wù)公司及企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)不利影響。財(cái)務(wù)公司流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)如若不能得到有效控制將導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)的信用風(fēng)險(xiǎn)升高，制約企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。通過(guò)專業(yè)方法將流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)控制在合理范圍內(nèi)對(duì)于財(cái)務(wù)公司至關(guān)重要。所以，加強(qiáng)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理意義重大。

二、財(cái)務(wù)公司流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理存在的問(wèn)題

（一）流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理理念落后。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理難度大的一個(gè)主要原因是管理人員沒有意識(shí)到流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性，流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理滯后與被動(dòng)。在管理流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，只注重最終的表現(xiàn)形式，而沒有意識(shí)到流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)的源頭。財(cái)務(wù)公司僅憑主觀經(jīng)驗(yàn)來(lái)判斷流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，沒有通過(guò)客觀的指標(biāo)體系進(jìn)行預(yù)測(cè)監(jiān)控，導(dǎo)致事后控制居多。此外，集團(tuán)公司及其成員公司在決策中較少考慮對(duì)流動(dòng)性的不利影響，財(cái)務(wù)公司也沒有與成員公司有效溝通，使流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)的管理難度增加。

（二）流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理主導(dǎo)權(quán)受限。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理主導(dǎo)權(quán)受限主要體現(xiàn)為其管理易受企業(yè)集團(tuán)的行政干預(yù)。由于財(cái)務(wù)公司依附于企業(yè)集團(tuán)，管理人員多數(shù)來(lái)自集團(tuán)內(nèi)部，其管理工作以企業(yè)集團(tuán)的利益為主，我國(guó)大多數(shù)財(cái)務(wù)公司股權(quán)高度集中，這樣就會(huì)導(dǎo)致法人治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，管理層沒有獨(dú)立。此外，財(cái)務(wù)公司的職責(zé)是為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)，主要對(duì)集團(tuán)資金集中管理，這樣企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)直接影響財(cái)務(wù)公司，其經(jīng)營(yíng)管理必然會(huì)受到企業(yè)集團(tuán)的行政干預(yù)。財(cái)務(wù)公司進(jìn)行流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)，由于隸屬于集團(tuán)公司的性質(zhì)，往往會(huì)受到干預(yù)，管理工作不能有效展開。由于缺乏獨(dú)立性，在經(jīng)營(yíng)管理方面沒有話語(yǔ)權(quán)，財(cái)務(wù)公司甚至成為激進(jìn)的企業(yè)集團(tuán)盲目擴(kuò)張的融資工具，流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)極高難以化解。因此，財(cái)務(wù)公司流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理主導(dǎo)權(quán)受限是管理中存在的不可忽視的問(wèn)題。

（三）流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理體系不完善。我國(guó)財(cái)務(wù)公司還沒有系統(tǒng)的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理程序。風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)不能有效控制，風(fēng)險(xiǎn)得到控制后也沒有反饋機(jī)制來(lái)監(jiān)察。此外，在以下幾個(gè)方面也缺乏有力控制。首先，財(cái)務(wù)公司沒有完善的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)控制制度，不僅內(nèi)部控制制度不健全，也沒有做到有力執(zhí)行；其次，財(cái)務(wù)公司成立的風(fēng)險(xiǎn)管理部門，其專業(yè)性和獨(dú)立性明顯不足；最后，財(cái)務(wù)公司對(duì)雇員的控制也不到位，大多數(shù)財(cái)務(wù)公司沒有專業(yè)人員管理流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)；另外，財(cái)務(wù)公司沒有問(wèn)責(zé)制，出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)責(zé)任難以界定，從而影響財(cái)務(wù)公司的發(fā)展。

（四）流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理人員素質(zhì)不高。我國(guó)財(cái)務(wù)公司流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理人員多數(shù)來(lái)自企業(yè)集團(tuán)，缺乏金融專業(yè)知識(shí)。這使得流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理人員不能對(duì)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效地預(yù)測(cè)和防范。另外，隨著許多新型行業(yè)的不斷涌現(xiàn)，對(duì)具有金融管理知識(shí)的人才需求增大，財(cái)務(wù)公司的激勵(lì)機(jī)制落后，許多管理人才受其他行業(yè)薪資待遇的吸引，離開風(fēng)險(xiǎn)管理崗位。人才流失導(dǎo)致財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理人才素質(zhì)下降。

三、財(cái)務(wù)公司流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理措施

（一）轉(zhuǎn)變流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理理念。首先，轉(zhuǎn)變事后控制觀念，形成預(yù)測(cè)為主的前瞻性控制理念；其次，轉(zhuǎn)變單一部門管理觀念，形成多部門協(xié)作管理理念；再次，要意識(shí)到流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)公司具有重要意義，加大對(duì)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理的重視程度；最后，轉(zhuǎn)變流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)只具有損失性，越低越好的理念，流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)不僅具有損失性還具有收益性。

（二）建立流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)。財(cái)務(wù)公司應(yīng)設(shè)立流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，監(jiān)督財(cái)務(wù)公司的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理工作。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)是財(cái)務(wù)公司董事會(huì)的下設(shè)機(jī)構(gòu)，對(duì)企業(yè)集團(tuán)利用財(cái)務(wù)公司的融資功能進(jìn)行擴(kuò)張的決策有權(quán)否決，對(duì)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理負(fù)最終責(zé)任。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的主要工作是監(jiān)督和控制流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理體系的運(yùn)作，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理政策進(jìn)行評(píng)估，反饋到流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理部門，從而保證流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理政策的執(zhí)行。

（三）建立合理的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理體系。建立合理的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)體系需形成一套完善的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、應(yīng)對(duì)及監(jiān)察程序。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理的開始，財(cái)務(wù)公司應(yīng)運(yùn)用識(shí)別程序來(lái)識(shí)別可能對(duì)流動(dòng)性產(chǎn)生影響的風(fēng)險(xiǎn)。若發(fā)現(xiàn)近期財(cái)務(wù)公司的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)較高，流動(dòng)性管理人員可以采用資產(chǎn)轉(zhuǎn)換策略或增加負(fù)債戰(zhàn)略來(lái)應(yīng)對(duì)。財(cái)務(wù)公司需要設(shè)立流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)察與反饋機(jī)制，定期對(duì)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)察。

（四）提高流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理人員素質(zhì)。財(cái)務(wù)公司必須以良好發(fā)展為目的挑選、任用具有專業(yè)知識(shí)的人才。目前，財(cái)務(wù)公司的新業(yè)務(wù)不斷涌現(xiàn)。同時(shí)，流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理并不是獨(dú)立可以完成的工作，需要流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理人員擁有良好的溝通能力。這就要求財(cái)務(wù)公司的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理人員具備多方面的素質(zhì)。應(yīng)采取以下措施：

1、建立科學(xué)的人員選聘和激勵(lì)制度。將人事部門直接任命的形式改為選聘、競(jìng)聘上崗等多種形式，并在聘用雇員中做到公平、公正。不斷健全人才使用機(jī)制，并針對(duì)財(cái)務(wù)公司的特點(diǎn)形成科學(xué)的選聘制度。將工作人員的工資收入與工作完成情況緊密聯(lián)系，通過(guò)多種獎(jiǎng)勵(lì)形式結(jié)合的方法激勵(lì)員工，從而提高流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理人員的素質(zhì)。

2、加大對(duì)員工的培訓(xùn)力度。根據(jù)工作崗位需求制定有針對(duì)性的培訓(xùn)方案。財(cái)務(wù)公司應(yīng)對(duì)員工進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)。培訓(xùn)方式可以采取定期的部門輪流培訓(xùn)、不定期全員培訓(xùn)等形式，對(duì)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理人員加大金融及管理方面的培訓(xùn)，在培訓(xùn)中將財(cái)務(wù)公司的未來(lái)發(fā)展目標(biāo)與員工培訓(xùn)緊密結(jié)合，通過(guò)對(duì)現(xiàn)有管理人員的培訓(xùn)這一重要途徑提高其專業(yè)素質(zhì)。

四、結(jié)語(yǔ)

財(cái)務(wù)公司在我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展中發(fā)揮著重要作用，雖然我國(guó)財(cái)務(wù)公司在不斷完善流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理的相關(guān)體系，但某些問(wèn)題在我國(guó)財(cái)務(wù)公司對(duì)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)的管理中仍然存在。應(yīng)從以下方面進(jìn)行改進(jìn)：轉(zhuǎn)變流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理理念；完善流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理體系；建立流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)；提高流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理人員素質(zhì)，從而使財(cái)務(wù)公司流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理更加完善。

主要參考文獻(xiàn)：

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篇5

“做大做強(qiáng)”是我國(guó)企業(yè)必須面對(duì)的命題，兼并重組是企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的捷徑。目前，中央企業(yè)已經(jīng)從國(guó)資委成立初期的196戶減少到目前的136戶，按照國(guó)資委的規(guī)劃，到2010年，中央企業(yè)將減少到80～100家國(guó)內(nèi)行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)，其中30～50戶為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大企業(yè)大集團(tuán)。

《財(cái)會(huì)學(xué)習(xí)》：兼并重組是企業(yè)集團(tuán)化的捷徑，但如何實(shí)現(xiàn)1+1>2一直是實(shí)務(wù)界與理論界長(zhǎng)期探討的重大課題，我們從財(cái)務(wù)角度上看，應(yīng)該怎樣推動(dòng)企業(yè)融合并發(fā)揮出企業(yè)重組優(yōu)勢(shì)?

蔣占華：企業(yè)兼并重組中存在一些問(wèn)題，有的企業(yè)沒有認(rèn)真分析評(píng)估兼并重組可能存在的財(cái)務(wù)、法律等風(fēng)險(xiǎn)，缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)防范措施，在重組過(guò)程中易導(dǎo)致資產(chǎn)流失、重組后資產(chǎn)保值增值率低等一系列問(wèn)題，或者不符合企業(yè)的戰(zhàn)略定位，并購(gòu)對(duì)象不屬于公司主業(yè)或上下游范圍，存在急功近利、盲目擴(kuò)張傾向，加大了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。兼并重組后的內(nèi)部整合工作也是非常重要的，企業(yè)重組可能會(huì)對(duì)部分管理人員與員工造成不利影響，部分下屬企業(yè)管理人員往往抱有“寧做雞頭不做鳳尾”的觀念，容易對(duì)兼并重組有抵觸反對(duì)心理，從而影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。

從財(cái)務(wù)上看，合并企業(yè)原有的企業(yè)會(huì)計(jì)制度都不一樣，他們的投資、融資、乃至差旅費(fèi)管理等財(cái)務(wù)管理制度也具有企業(yè)自身的特殊性，并且財(cái)務(wù)制度執(zhí)行中通常會(huì)存在行為慣性，這都加大企業(yè)財(cái)務(wù)磨合的難度。建立統(tǒng)一的完善的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度，并強(qiáng)化執(zhí)行力度，是實(shí)施兼并重組企業(yè)財(cái)務(wù)成功整合的前提與重要保障。2008年8月，中煤國(guó)際工程設(shè)計(jì)研究總院與中國(guó)煤炭科學(xué)研究總院兩家央企合并成立中國(guó)煤炭科工集團(tuán)有限公司。在吸收合并中，通常是被并購(gòu)企業(yè)執(zhí)行并購(gòu)企業(yè)原有財(cái)務(wù)制度即可，在執(zhí)行力度有保障的前提下，財(cái)務(wù)融合比較容易。中煤科工集團(tuán)的成立屬于平級(jí)的設(shè)計(jì)院與研究院的合并，打破了以往簡(jiǎn)單的按照資產(chǎn)關(guān)系大小而采取的“大吃小”吸收合并的重組思路，因此需要建立起一整套全新的適應(yīng)新成立企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體系，包括內(nèi)部財(cái)務(wù)體制的辦法、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度、納稅辦法、核算辦法等。在財(cái)務(wù)部門的建設(shè)上，首先建立起總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)主管負(fù)責(zé)制，對(duì)下屬企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)主管委派制，代表集團(tuán)公司總部對(duì)他們的資本運(yùn)營(yíng)進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督，參與財(cái)務(wù)體制工作，對(duì)委派財(cái)務(wù)主管的任職資格、考核辦法作明文詳細(xì)規(guī)定以保障集團(tuán)財(cái)務(wù)制度統(tǒng)一執(zhí)行。

在兼并重組中，鼓勵(lì)集團(tuán)公司向下屬企業(yè)委派財(cái)務(wù)主管，對(duì)收購(gòu)并入企業(yè)必須委派財(cái)務(wù)主管，委派人選可以集團(tuán)內(nèi)部培養(yǎng)與社會(huì)招聘相結(jié)合。集團(tuán)委派財(cái)務(wù)主管對(duì)監(jiān)控下屬企業(yè)起到一定作用'但也存在一些困難需要考慮，第一，集團(tuán)公司企業(yè)往往分布地域較廣，在委派人選上有地域難處，必須切實(shí)考慮人選的家庭因素，第二，委派的財(cái)務(wù)主管融入下屬企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)困難，企業(yè)文化、管理方式不完全一致，其工作完全向著集團(tuán)也存在著被下屬企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)排斥的問(wèn)題，第三，委派的財(cái)務(wù)主管的薪酬一般是由集團(tuán)發(fā)放，如果與下屬企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)薪酬差距大，容易產(chǎn)生矛盾不利工作的開展。

資金管理

資金是企業(yè)的血液，資金管理是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容與難題之一。下屬企業(yè)多頭開戶。集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)資金行為缺乏有效監(jiān)管，集團(tuán)成員企業(yè)各自分散融資、融資困難且風(fēng)險(xiǎn)大，資金分散投資，隨意性大，集團(tuán)重大戰(zhàn)略投資缺乏資金足夠支持……這些資金管理中的種種問(wèn)題，使得集團(tuán)整體資金運(yùn)營(yíng)效率和效益普遍偏低。

《財(cái)會(huì)學(xué)習(xí)》：目前，企業(yè)都充分認(rèn)識(shí)到資金管理的重要性，國(guó)內(nèi)很多集團(tuán)公司成立財(cái)務(wù)公司實(shí)行全集團(tuán)的資金集中管理。這種形式是不是能很好地解決集團(tuán)公司資金管理的弊病?是否還有其他財(cái)務(wù)管理手段?

蔣占華：資金管理的形式多種多樣，根據(jù)各企業(yè)集團(tuán)的管理形式和組織結(jié)構(gòu)的不同，在具體運(yùn)作方面也存在著重大差異。資金分散化管理導(dǎo)致資源浪費(fèi)和風(fēng)險(xiǎn)放大，資金集中管理是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的一大趨勢(shì)，但我們要對(duì)資金集中管理要有一個(gè)全面的認(rèn)識(shí)，它可以有效解決資金分散導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)效率低下等問(wèn)題，但同時(shí)也存在著一些弊病。比如集團(tuán)企業(yè)專門成立的財(cái)務(wù)公司需要受到國(guó)資委和銀監(jiān)會(huì)的雙重監(jiān)管，監(jiān)管壓力比較大，并且掌控財(cái)務(wù)公司的風(fēng)險(xiǎn)控制相對(duì)比較困難，若向集團(tuán)外企業(yè)放貸，如果風(fēng)險(xiǎn)控制不到位，一旦出現(xiàn)壞賬危機(jī)，嚴(yán)重時(shí)不僅財(cái)務(wù)公司有倒閉風(fēng)險(xiǎn)，而且容易拖累整個(gè)集團(tuán)公司。若是財(cái)務(wù)公司服務(wù)對(duì)象僅面向集團(tuán)內(nèi)企業(yè)，與向金融機(jī)構(gòu)融資不同，集團(tuán)內(nèi)融資基本都是信用貸款，不需要擔(dān)?；虻盅?，在下屬企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益好的時(shí)期，還貸能力不存在問(wèn)題，但是我們必須考慮經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化可能影響下屬企業(yè)的償付能力，不建立一定的保障措施仍會(huì)造成較大的風(fēng)險(xiǎn)影響集團(tuán)中其他企業(yè)。在集團(tuán)公司資金集中管理中，我們有一個(gè)最大的困惑，也是財(cái)務(wù)工作人員亟待思考解決的關(guān)鍵性問(wèn)題：資金集中起來(lái)干什么?如何創(chuàng)造效益?在目前資本市場(chǎng)波動(dòng)激烈狀況下，投資證券、債券都有比較大的風(fēng)險(xiǎn)。單純地集中集團(tuán)資金，不僅沒有獲取經(jīng)濟(jì)效益，而且更易挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性。這就對(duì)集團(tuán)資金管理人員的知識(shí)、能力提出了很高的要求與考驗(yàn)。

中煤科工集團(tuán)根據(jù)集團(tuán)企業(yè)的實(shí)際情況，采取資金逐步集中的模式，目前在京單位已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了資金集中管理，未來(lái)將實(shí)現(xiàn)全國(guó)企業(yè)的資金集中管理。中煤科工集團(tuán)沒有采用財(cái)務(wù)公司的管理方式，資金集中管理模式屬于集團(tuán)現(xiàn)金池范疇，通過(guò)現(xiàn)金池可將集團(tuán)企業(yè)的外源融資轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)源融資，減少了利息費(fèi)用的支出。集團(tuán)母公司加強(qiáng)了內(nèi)部控制效力。將資金集中方便管理，可以進(jìn)行更有效的投資活動(dòng)。選擇適應(yīng)集團(tuán)公司實(shí)際狀況的資金管理模式非常重要。

預(yù)算管理

預(yù)算管理作為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵要素，構(gòu)成了集團(tuán)公司管理控制的主要組成部分。集團(tuán)公司通過(guò)預(yù)算將集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略落實(shí)到日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，預(yù)算將全集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解為一系列具體經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)一步具體化，并落實(shí)到集團(tuán)的各個(gè)企業(yè)與部門。部分集團(tuán)公司預(yù)算管理運(yùn)行過(guò)程中困難重重，預(yù)算編制“拍腦袋”，預(yù)算執(zhí)行“走形式”，預(yù)算分析“靠談判”，預(yù)算考核“無(wú)所謂”，無(wú)法真正發(fā)揮預(yù)算管理的引導(dǎo)與控制作用。

《財(cái)會(huì)學(xué)習(xí)》：預(yù)算管理是集團(tuán)公司管理、控制分、子公司經(jīng)營(yíng)管理的一個(gè)有力工具，但部分企業(yè)在實(shí)際執(zhí)行中往往流于形式，中煤科工集團(tuán)在預(yù)算管理上是否有比較好的經(jīng)驗(yàn)?

蔣占華：集團(tuán)公司的預(yù)算管理，同樣要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際狀況與經(jīng)濟(jì)環(huán)境選擇預(yù)算形式。在公司治理、人員素質(zhì)等未達(dá)到一定高度時(shí)，實(shí)施全面預(yù)算管理并不現(xiàn)實(shí)，不宜一味求高求全。中煤科工集團(tuán)建立了自己的預(yù)算機(jī)制規(guī)范，一般每年的7、8月份分、子公司開始編制預(yù)算并上報(bào)集團(tuán)，集團(tuán)對(duì)預(yù)算編制依據(jù)做了規(guī)

定。預(yù)算以本年度的合同為基礎(chǔ)，并合理推測(cè)明年的業(yè)務(wù)量，推測(cè)的依據(jù)為上年度、前三年、前五年的業(yè)務(wù)情況。規(guī)定了收入、業(yè)務(wù)利潤(rùn)、資產(chǎn)總額等預(yù)算指標(biāo)不得低于前三年的實(shí)際完成數(shù)，成本預(yù)算指標(biāo)不得高于上年度的實(shí)際發(fā)生數(shù)，應(yīng)收款項(xiàng)余額、存貨等預(yù)算指標(biāo)應(yīng)與收入預(yù)算指標(biāo)相配比，且不得高于上年數(shù)，經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目現(xiàn)金流量預(yù)算指標(biāo)不得低于前三年的平均經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目現(xiàn)金流量，等等。同時(shí)給予分、子公司預(yù)算編制一定的靈活性，允許其預(yù)算指標(biāo)低于規(guī)范，但必須充分說(shuō)明理由。投資預(yù)算則必須由集團(tuán)批準(zhǔn)。集團(tuán)總部成立預(yù)算管理委員會(huì)，對(duì)上報(bào)的預(yù)算進(jìn)行匯總、審核，在集團(tuán)層面統(tǒng)籌分析后，重新核定分、子公司的預(yù)算指標(biāo)，再下發(fā)征求意見。在集團(tuán)公司內(nèi)部上下達(dá)成基本一致后，集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)將全集團(tuán)預(yù)算匯總，上報(bào)國(guó)資委，同時(shí)正式向分，子公司下達(dá)預(yù)算。

企業(yè)預(yù)算是否能起到作用，關(guān)鍵在于執(zhí)行。預(yù)算考核不與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、員工薪酬相掛鉤，其執(zhí)行就缺乏約束力，形同虛設(shè)。比如中煤科工集團(tuán)就規(guī)定了，實(shí)際成本費(fèi)用超過(guò)預(yù)算指標(biāo)30％，業(yè)績(jī)考核扣分，實(shí)際收入低于預(yù)算指標(biāo)50％，在五級(jí)業(yè)績(jī)考核體系中降一級(jí)，從而從制度上保障了預(yù)算的執(zhí)行。發(fā)揮預(yù)算的作用'還需要及時(shí)根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化調(diào)整預(yù)算指標(biāo)，外向型企業(yè)如果繼續(xù)按照在金融危機(jī)之前制定的預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行則毫無(wú)實(shí)際意義，對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)也沒有支持價(jià)值。

財(cái)務(wù)監(jiān)控

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，越來(lái)越多的集團(tuán)總部基本上僅是負(fù)責(zé)宏觀戰(zhàn)略和整體管理的角色，集團(tuán)總部工作更多的是要求下屬企業(yè)上報(bào)相關(guān)經(jīng)營(yíng)管理信息，分析國(guó)家政策，制定集團(tuán)戰(zhàn)略，規(guī)范集團(tuán)管理等，不再具體參與到下屬企業(yè)具體管理業(yè)務(wù)流程中。集團(tuán)總部對(duì)分、子公司的財(cái)務(wù)管控建立在上報(bào)財(cái)務(wù)信息之上，集團(tuán)內(nèi)部信息傳遞是否通暢及時(shí)，對(duì)分、子公司哪些信息需要進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控，如何有效實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)控，這一系列問(wèn)題，都是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理亟需解決的難點(diǎn)問(wèn)題。

《財(cái)會(huì)學(xué)習(xí)》：作為決策核心與管理核心的集團(tuán)總部，財(cái)務(wù)監(jiān)控是管控各個(gè)子公司的經(jīng)營(yíng)行為的主要方法，我們應(yīng)該從哪些方面有效實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)控?

蔣占華：集團(tuán)總部對(duì)分、子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控，應(yīng)該是“抓大放小”，必須對(duì)各個(gè)分、子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行監(jiān)控，對(duì)于非重要財(cái)務(wù)事項(xiàng)沒有必要集團(tuán)總部進(jìn)行監(jiān)管，因?yàn)楣芾沓杀酒卟环闲б嬖瓌t。

對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)控，首先是投資，中煤科工集團(tuán)對(duì)投資有三原則，第一，非主業(yè)不投資；第二，投資不超過(guò)企業(yè)實(shí)際能力，第三，編寫投資的可行性報(bào)告應(yīng)謹(jǐn)慎，預(yù)期投資收益率不超過(guò)同行業(yè)平均投資收益水平。下屬企業(yè)只能進(jìn)行自己業(yè)務(wù)領(lǐng)域的投資，而新的增量投資必須由集團(tuán)總部規(guī)劃進(jìn)行。對(duì)下屬企業(yè)的消費(fèi)性投資，集團(tuán)總部要進(jìn)行監(jiān)控管理，如購(gòu)買公車，集團(tuán)總部必須審核是否是工作需要，是否與企業(yè)收入、利潤(rùn)規(guī)模相一致。

其次，貸款權(quán)由集團(tuán)總部集中，下屬企業(yè)需要貸款，必須經(jīng)過(guò)集團(tuán)總部批準(zhǔn)。規(guī)定經(jīng)濟(jì)擔(dān)保只能提供給集團(tuán)內(nèi)企業(yè)，絕對(duì)禁止成員企業(yè)對(duì)外提供經(jīng)濟(jì)擔(dān)保，集團(tuán)內(nèi)資金拆借有償化。通過(guò)實(shí)施前面所提到的集團(tuán)資金集中管理，集團(tuán)總部出面與銀行進(jìn)行合作，憑借資金集中規(guī)模優(yōu)勢(shì)，由銀行向集團(tuán)公司提供授信額度，使得下屬企業(yè)享受到授信額度內(nèi)免擔(dān)保的信用貸款，并且借款利率可以下浮10％。