企業資產管理的目標精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇企業資產管理的目標，期待它們能激發您的靈感。

篇1

關鍵詞：資產管理；高效；管理體系；創新

中圖分類號：F275 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）007-000-01

一、當前企業資產管理存在問題

1.管理目標不明確

資產管理目標定位的不明確，限制了企業資本的高效運營。一些企業，雖然能夠保證資產的安全，但是卻無法有效利用資產。這樣，資產安全了，資產利用率不高，也就談不上資產利用率的最大化。另一方面，企業還存在著的一種普遍現象是，企業購入的資產并不符合發展戰略需求，結果造成了嚴重的資產閑置，甚至資產貶值的情況。如此，不僅企業的投資受損，而且還影響到企業發展戰略的順利實施。

2.管理機制不完善

企業資產管理是一個復雜的系統，企業缺乏一套系統、科學、嚴密、規范的資產管理機制，直接影響企業資產的日常管理和操作流程，許多環節憑經驗、憑感覺進行管理和決策，沒有能夠形成建立一種以制度來約束資產運營的方向和影響資產的管理水平模式。

3.預算缺乏可行性

主要體現在四個方面：（1）企業預算缺乏發展戰略的明確指導。沒有發展戰略環境下的預算管理，往往出現短期活動，忽視長期目標，使短期的預算指標與長期的企業發展戰略不相適應；（2）經不起市場檢驗，預算管理過程往往忽視對市場的調研與預測，使很多預算指標與企業的外部環境不相容，整個預算指標體系難以被市場接受；（3）預算指標缺乏彈性，缺乏對市場的應變能力，這也使企業的預算工作難以推行；（4）預算與企業的實踐活動相脫節，編制的預算缺乏必要的客觀性。

4.財務管理能力體現不足

企業的管理的核心是財務管理，財務管理的核心是資金管理。一些企業只注重財務數字核算而忽視參與資產過程管控，未能將財務會計和管理會計工作相融合，使得企業的管理信息與財務的準確性不能很好的溝通與確認，在資產管理處理上體現出不及時、不規范，及易產生權責不明，進而導致資金的循環不能保證資產管理的相關需求。另外，財務管理人員的素質和專業知識水平仍需綜合提高。

5.資產配置不合理，利用率不高

由于企業的資產配置不合理、不規范，重復浪費嚴重，結果導致資產難免會有閑置現象，利用率低下。在處置和購買資產上不按相關法律、規定、程序執行，主觀性和隨意性較大，一定程度上導致資產流失，不僅不會給企業帶來任何經濟效益，相反還會使企業包袱更加沉重。

二、構建高效的資產管理體系

1.明確管理目標

首先建立資產管理基本導向：（1）明晰產權關系；（2）優化資產結構、降低資產風險；（3）通過資產的運用與周轉，實現資產的良性循環，以實現資產效益的最大化；（4）最終實現企業價值最大化和股東權益價值最大化。其次，要將盈利作為資產管理的整體目標，在理順內部和外部關系的基礎上，通過相應的方式推動企業盈利目標的實現。，第三，對管理目標進行量化和考評，主要體現在四個方面：（1）資產參與度目標（2）資產效率目標（3）資產質量目標（4）資產風險目標

2.健全管理組織及制度

（1）加強具有資產管理專業人員的配備，確立明晰的縱向與橫向的職能與責任；（2）制定規范、有效的資產管理流程標準，找準資產管理的關鍵控制點；（3）建立資產管理的監督和約束機制，完善和提升對于資產的監管和約束行為，從而促進資產的合理化使用機制；（4）建立資產經營和管理的連帶責任制度，充分利用現代企業的資產管理的有效手段，樹立起極有效的資產管理理念和責任意識；（5）建立管理評價指標體系，實現對企業資產的監控，保證資產的有效利用；（6）建立綜合考核機制，嚴格獎懲制度；（7）利用信息化資產管理工具，提高資產管理效率。

3.實現全面預算系統化

（1）企業在實施預算管理之前必須認真進行市場調研并且進行企業的資源分析，確定自己的發展目標與戰略計劃，以此為基礎發展后期各項預算；（2）樹立具有企業戰略的全面管理預算觀念，要正視預算環境，通過市場調研，擬定內因外因的不確定因素中長期發展戰略目標，牢記戰略導向，并編制相應預算，使企業資產在管理過程中與預算相結合，避免預算工作的盲目性（3）在全面預算完成后，抓好事后預算考核評價工作，對預算執行過程中的偏差動因進行及早的發現，提出改進方案和補救措施，使全面預算管理得到真正的實施；（4）建立有效的監督機制，加大執行力度，強調預算的剛性原則 ，使各項預算處在可空狀態。

4.發揮財務管理的中心作用

（1）建立健全以財務為中心的管理體系，企業財務管理要服務和服從于企業資產經營的需要，一切以有利于改善和提高資產管理工作效率及經濟效益為目的；（2）加強企業資金管理，抓好資金籌措及資金使用，充分體現財務三大基本功能：資金管理功能、成本控制功能、監督控制功能；（3）加強財會人員學習能力，全面提高財務管理人員素質，造就一支會核算，會分析、會論證、會評價的財務管理隊伍。

5.優化資產配置結構，不斷提高資產利用效率

（1）對不合理的資產配置進行優化重組，一是優化資產綜合效益考核指標，形成動態指標體系；二是優化企業內部財力、物力資源配置和占用結構，建立資產配置前的可行性分析和配置中的調控制度；三是優化企業組織機構，形成高效、精干、強有力的組織體系。

（2）建立企業資產管理內部風險機制，運用法律手段加大資產管理風險系數，運用行政手段強化資產管理的控管機能，建立一套嚴格的審計制度和監督控管制度。

三、在不斷完善的管理中發展創新

1.意識創新

運用創新的思維和觀念，對資產進行科學管理。

2.體制創新

實現資產管理部門、管理隊伍、管理制度有機結合。

3.機制創新

對資產的運作進行激勵、監督和約束，增強管理的靈活性和創造性，提高資產管理水平。

4.手段創新

實施資產購置程序化、資產管理動態化、資產配置標準化、資產處置規范化、管理系統信息化，使資產管理逐步在實踐中向科學化和規范化方向發展。

參考文獻：

[1]仲鳳霞.淺談企業資產管理現狀與對策.現代經濟信息，2014.10.

篇2

關鍵詞：國有企業；資產管理；措施

國有企業應加強資產管理，促使國有資產價值得以提升，進而加大生產經營規模，最終提升企業競爭實力。但在國有企業資產管理的實際執行過程中還存在許多問題，亟須加以分析解決。

一、國有企業資產管理的內涵及目標

（一）國有企業資產管理的內涵

國有企業資產管理是指國有企業按照國家資產管理相關規定的要求，推進其資產的配置、使用、處置及監督等管理工作的有效執行，以促進國有企業資產良好運作，防止國有企業資產產生損失，最終確保國有企業資產價值得以提升的管理活動。［1］

（二）國有企業資產管理的目標

國有企業資產屬于國有資產，國有資產受法律保護，國有企業應當保護其資產安全。因此，國有企業應通過搭建完整的資產管理組織架構、完善資產管理制度、提高資產管理工作的質量，才能保護國有資產安全，進而提升國有企業的資產價值。國有企業資產管理的目標是國有企業通過科學配置、有效使用、規范處置及嚴格監督其資產，保護國有資產安全，進而提升國有企業資產價值。

二、國有企業資產管理存在的問題及成因

（一）國有企業資產管理基礎環境有待改善

1.相關管理制度不健全在我國，部分國有企業是成立時間比較久的老國企，在企業管理模式上大多保留傳統的模式。主要表現在，一是有的國企資產管理制度主要是照搬同類企業或相關行業的資產管理制度，與本企業的實際情況脫節，導致在制度建立方面不完善，實際執行時才發現不科學、不適用。二是隨著我國社會、經濟、信息技術等各方面的不斷變革發展，國家相關政策隨之不斷調整和完善，但一些國企仍沿用過去的資產管理制度，這就導致在管理上有漏洞存在，導致企業資產管理工作與國家相關政策偏離，給企業的發展帶來了不利影響。［2］2.資產管理組織結構不合理，權責劃分不明確目前，部分國有企業資產管理組織架構松懈、隨意，資產管理人員的權責始終無法落實到位。例如：在部分國有企業內部，國有資產是采用某幾個部門（如財務、采購、業務等部門）合作管理的方式。這種方式易出現部門之間職責劃分不清晰，推諉扯皮，嚴重時候還會出現壞賬、資產損毀等問題，最終難以找到責任單位和責任人。尤其是資產管理工作沒有安排專人負責的國有企業，易導致分工不明確、不合理，具體工作落實難，出現有的工作多人共同負責，而有的工作又沒人跟進，進而造成國有資產流失。3.資產管理的信息化程度有待提高為了提升資產管理質量，目前大多數國有企業都在利用信息化技術，但資產管理的信息化也大多局限于與財務相關的信息系統，沒有真正擴展到相關業務部門，進而導致業務部門與財務部門無法實現資產信息實時共享，溝通不暢，同時也加大了資產監督環節的工作難度。［3］

（二）國有資產配置不科學

部分國有企業對資產配置的管理或多或少都存在著重購置輕管理的現象。但對于資產配置工作，仍有一些國有企業沒有嚴格把控資產配置流程，資產由使用部門直接購置，每個部門出于各自的使用目的而開展的資產購置工作太過盲目，購置行為既沒有統籌企業整體資產配置情況，也沒有考慮到企業預算管理目標，隨之而來的是資產浪費和閑置問題。

（三）國有資產使用效率不高、處置不規范

部分國有企業對資產的利用率都不高，存在浪費現象。例如：少數國企并沒有真正重視國有資產的實際使用率，隨之而來的資產閑置問題間接導致國有資產收益損失，就更難做到提升國有資產使用價值了。還有少數國企設法將閑置資產進行盤活，以提高國有資產利用率，但也大多停留在租賃等方式上，方法比較單一，進而導致國有資產價值提升的幅度不大。另外，部分老國企仍局限于傳統的管理模式，在國有資產處置工作中摻雜的人為因素較多、處置工作較隨意。

（四）對國有資產管理監督不到位

目前，部分國有企業對資產管理各方面的監督控制還存在不完善的問題。首先，與國有企業資產管理相關的內控機制薄弱，存在漏洞。第一，財務人員對資產管理的審核監督大都停留在財務制度合規性方面，企業內控制度合規性方面的監督還沒跟上。例如有的國企財務部對預算內的、超預算的以及預算外的資產報銷審核流程都一樣，只考慮票據齊全與否，根本沒有結合預算管理進行把控。這就造成資產管理脫離預算管理，將會產生國有資產浪費和損失。第二，沒有單獨設立內審部門，內審監控力度小。例如有的國企把內審機構設在財務部門內或是安排財務部的一些人員從事內審工作，這就造成內審監督流于形式，沒有起到獨立監管的作用。其次，與國有資產管理工作相關的績效考核機制不完善。例如一些國有企業雖然把資產管理工作與績效考核獎懲機制掛鉤，但涉及資產管理方面的績效考核指標設計或制訂得不科學、不全面，考核也只是停留在表面上，并沒有從根本上管控到資產管理工作，無法提升資產管理工作的水準。還存在一些國有企業甚至沒有對資產管理工作進行績效考核，這就導致資產管理工作的執行與考核相脫節，不利于調動職工資產管理積極性，同時也不利于企業內部管控。

三、加強國有企業資產管理的措施

（一）改善國有企業資產管理的基礎環境

1.完善相關管理制度國有企業應制訂和完善資產管理的各個方面的制度。包括國有資產配置、使用、處置和監督方面的制度。首先，對于國有資產配置方面的管理制度，應將企業經過可行性研究分析后的實際配置需求，依據國有資產配置相關法律法規、企業內部控制規定以及企業訂立的預算管理目標相結合。例如：制訂國有企業固定資產購置、工程類投資建設等管理工作的規定。其次，應制訂國有資產使用方面的管理制度。第一，與財務類相關聯的資產使用制度應把《中華人民共和國會計法》和財政部制定的《企業會計準則》與國有資產使用方面相關的法律法規相結合，并考慮企業自身實際狀態。例如：制訂國有企業資產劃分標準與分類、固定資產卡片、固定資產折舊等管理工作的規定。第二，制定與業務類相關聯的資產使用方面的制度，應結合國有資產使用的相關法律法規和企業內部控制規定來制定，同時，針對不同的業務部門，還要結合各業務部門的特點和管理職責來制定。［4］再次，對于國有資產處置方面的管理制度，應將企業經過可行性研究分析后的實際處置方案，依據國有資產處置方面的相關法律法規、企業內部控制規定等制定。例如：制訂國有企業資產出售、轉讓、報廢或發生毀損等管理工作的規定。最后，對于國有資產監督方面的管理制度，應把國有資產監督方面的相關法律法規與企業內部控制規定等結合起來制訂。與此同時，還要對照企業訂立的預算管理目標，并掛鉤績效考核辦法等。監督手段要多樣化，避免因監督制度訂立不周密，造成國有資產損失。2.重塑國有企業資產管理的組織架構國有企業應搭建一個完整的資產管理組織結構框架。把國有企業資產管理各方面工作的履職內容按不同層級、不同部門來做相應的規定，保障責任歸口落實。促使國有企業資產管理工作在整個企業內部得以強化。首先，企業最高管理層要定位好國有企業資產管理的目標。然后自上而下地向企業中層、基層推進，并聽取相關資產管理部門的反饋。還要結合企業總體戰略目標，訂立資產管理任務，促使國有企業資產價值提升，進而提高自身的競爭能力。其次，企業中間管理層要互相協作、充分溝通，避免細節沖突影響整體資產管理工作。例如可通過在國有企業內部單獨設立一個資產管理機構，對國有企業資產各方面的管理工作進行整體策劃、統籌調配。同時，也可以通過資產管理機構，對企業運營各個環節的資產使用情況做出評價、及時發現存在問題，并從企業宏觀的角度提出解決方案。從而幫助企業擺脫產生資產收益損失的風險，促進國有企業良性發展。最后，企業基層人員要有資產管理的全局意識。例如國有企業內部可以通過開展組織講座等，促進資產管理全局意識的提升。尤其針對企業會計從業人員、相關業務部門的資產管理人員等還要加強資產管理各方面的業務知識培訓，促進知識更新，避免人為因素造成的國有資產收益損失。3.將信息技術運用到資產管理的各方面在資產管理過程中，國有企業要往全面信息化方向發展，這不僅僅涉及財務部門，其他相關業務部門也要跟上。例如，在資產管理實際工作中，可使用條碼技術，避免登記信息因人為因素造成的誤差，也能夠通過條碼系統快速與資產管理信息系統關聯，做到信息更新準確、及時，提高企業資產管理工作的質量。尤其是還可以借助互聯網、大數據、云信息等技術，把資產管理信息系統與財務管理系統對接，實現數據共享，便于財務人員對資產進行監控。

（二）嚴格把控國有資產的配置管理

國有資產配置講求科學與合理，國有企業應當把先調劑租賃、后購置的思路引入到資產配置實踐工作中。例如可通過資產管理機構對國有企業資產進行整體管控。針對必須配備的資產，由資產管理部門牽頭業務、采購、財務部門進行市場調研，結合企業資金預算情況對比，做出更新、改造或是租入等選擇方案的可行性分析，并按程序報批企業管理層、上級主管部門等，待審議通過后執行。通過統籌調配能夠最大限度地避免資產使用部門間資產閑置和資產緊缺的矛盾，避免資產管理與預算管理相脫節，使國有企業資產配置工作更加科學合理。

（三）提高國有企業資產使用效率

國有資產使用力求做到物盡其用，國有企業應當把統籌管控、整合調配的思路運用到資產使用管理的過程中。例如國有企業可以由資產管理機構全面管控企業內部資產，通過整合、調配等手段，提高資產利用率，最大限度地避免資產閑置；也可以通過挖潛增效，進一步盤活國有企業資產，最大限度地緩解資產閑置、發揮資產使用效益，有效減少國有資產的浪費和損失，提高國有資產的使用效率。（四）規范國有資產的處置流程國有企業資產處置工作涉及的面較廣，應嚴肅對待，防止因處置不力產生國有資產收益損失。例如可通過資產管理機構牽頭處置工作，先按照企業有關國有資產處置的制度規定，安排業務、財務、內控等部門，以及外部評估機構一起配合完成資產評估工作；再結合資產評估報告對比做出出售或是轉讓、報廢等選擇方案的可行性分析，并按程序報批企業管理層、上級主管部門等，待審議通過后執行，從而能有效避免國有資產流失風險。

（五）加大國有資產管理的監管力度

首先，應當加強國有資產的內部控制。可以通過加大財務和內審部門的監督力度，進一步加強國有資產管理的內部控制。例如：財務部門可以通過建立財務授權審批制度、對資產進行定期或不定期盤點等手段，強化對國有資產的監控，從中發現國有企業資產管理存在的漏洞，并向資產管理機構及相關業務部門反饋，進而避免出現國有資產收益損失。內審部門可通過對國有資產配置、使用和處置方面的情況進行動態監控，定期或不定期地對資產配置、使用及處置情況進行過程控制和跟蹤分析，披露其背后存在的問題，幫助國有企業提高風險預判。其次，應當強化國有資產的績效考核機制。可以通過制訂與資產管理工作相掛鉤的績效考核獎懲機制，促使資產管理工作得以有效執行。例如：國有企業可依據具體資產管理工作的內容，形成不同的考核項目進行考核。同時，考核評價結果按成績高低分成優秀、合格、不合格等幾個等級，根據不同的等級，給予相應的獎勵或處罰，有助于提升國有企業資產管理的內部監控。

四、結語

總而言之，國有企業為適應現代化發展趨勢，增強市場競爭力，最終提升國有企業價值，就必須通過理順資產管理工作來實現。因此，要加強國有企業資產管理工作，確保國有資產得到科學配置、有效使用、規范處置、嚴格監督，促使國有資產價值得以提升。

參考文獻

［1］周燕萍.關于加強國有企業資產管理的思考［J］.中國集體經濟，2021（6）.

［2］李妍.國有企業資產管理對策探討［J］.中國產經，2021（2）.

［3］于蘭.加強國有企業資產管理的有效措施探析［J］.企業改革與管理，2021（1）.

篇3

對于國有企業來說，它屬于我國國民經濟發展的支柱型產業，隨著我國市場經濟的日益發展，國有企業的固定資產越來越多，這些固定資產通常具有價值大、種類多等特征，管理起來難度比較大，而國有企業部分資產管理人員屬于兼職人員，他們缺乏專業的資產管理能力，管理隊伍的穩定性不高；加之我國很多國有企業都存在重投資規模輕效益、重使用輕保養的現象。由于這些因素的存在，在很大程度上影響了石頭企業的固定資產管理，導致了資產使用效率低，甚至出現了資產流失的問題，嚴重制約了國有企業整體管理水平的提升。

二、企業資產管理的內容

（一）固定資產投資

所謂固定資產，通常指的是使用時間大于一年的建筑、機械設備和其他與企業生產相關的工具，這些可以長期使用并保存的資產稱為固定資產。通常來說，固定資產在首次購買時需要花費很大一部分資金，它是屬于企業資產中比例成分較大的一部分。企業必須把固定資產的投資額度控制在一定的范圍之內才能夠確保資金的流動性，但是如果對固定資產的投資不足，企業也無法更好的開展生產活動，因此在確保固定資產投資的同時要盡量避免不必要的資產占用。

（二）存貨投資

存貨主要指的是企業在生產銷售過程中自身持有的沒有出售的貨物，或者可以指正處在生產階段的、在生產時需要消耗的物資庫存。存貨通常包含有原材料、產品、半成品等等，在企業資產管理過程中，應該竭力清除存貨，將其轉化為資金。而安全存貨則主要指的是在市場環境相對波動的情況下，市場對存貨的要求也產生了變化，因此企業必須依靠存貨來應對市場變化。安全存貨的多少可以根據市場當前的供需情況，如果企業存貨過少則會造成客戶流失，而存貨過多又會大量占據企業資金。因此企業必須結合市場實際需求來確定存貨量的多少。

（三）現金投資

企業中所說的現金不僅僅指的是貨幣，它指的是包括銀行存款、現金以及在短期內可以變現的各種物資。如果企業中的現金過少，就不能滿足企業的現金需求，讓企業的資產管理工作陷入困境，阻礙企業正常的生產經營；相反，企業的現金資產過多也會讓這些資產不能參與到企業生產經營流通中，給企業造成潛在損失。現金管理的最終目標是為了在盈利性與流動性之間尋求一種平衡，讓企業能夠獲得最多的經濟效益。

三、企業資產管理現狀分析

（一）資產預算管理目標不明確

在企業戰略缺失的情況下進行預算管理，常常可能會出現忽略長期目標的現象，只關注短期的行為，從而讓企業的長遠發展目標不能和短期的預算相符合，各個時期所形成的預算銜接性不佳，不同月份、不同季度、年度所制定的預算完全不能推動企業長期戰略目標的實現，這種方式的預算管理是難以取得預期效果的。當前，在很多企業中，對于企業管理人員的任期考評目標和企業預算目標不符合，這樣就很容易產生在管理者任期時間內突擊利潤的現象出現，例如在一個企業中，主管業務比較差，便依靠優質股份以及出售資產的手段來獲得利益，通過這種手段來完成目標利潤，這種階段性的“資本運作”是與企業的長期戰略目標完全脫節的。

（二）資產利用率較低

企業的固定資產管理通常集中在資產后期管理以及一些實物管理上，對于固定資產的前期配置和對其的價值管理等問題缺乏研究。在我國的國有企業中，有一部分企業領導對于企業的資產管理工作缺乏重視程度，還抱著過去的很多老觀念，資產運營意識較低，管理模式比較粗放，對于某些閑置或者已經報廢的固定資產，也不愿意將其在各部門之間調配。在過去的管理模式中，企業資產的利用率很低，不利于資產管理工作的良好開展。

（三）資產盲目投資問題

作為一種高投入行業，國有企業很多項目的投資金額都相當大，從幾萬元到幾千萬不等，如果不注重資產管理就會導致巨額的經濟損失，但是在實際的管理過程中，一些負責固定資產投資審批部門常常為了自己部門的局部利益而忽略了企業整體利益，主觀性的核撥投資指標，結果導致了重復購置或者購置無效資產的問題。盲目投資不但直接影響著國有企業正常的經營生產，同時還浪費了巨額的資金，很容易造成無效資產的累積。

（四）閑置資產的管理問題

國有企業中往往會存在各種閑置資產，這些資產通常是由各部門自行管理，一些有條件的部門通常會將閑置的固定資產進行集中存放，而一些部門由于各種因素將閑置資產分散存放或者露天存放，缺乏專人管理，常常會引發固定資產失竊等問題，這樣就無形中給國有企業帶來了經濟損失。

（五）資產管理權責不明確

在我國的很多企業中，資產清查制度不健全，資產管理權責不明確，甚至有的企業很多年都不進行資產清查，財產丟失的現象不能第一時間得到解決，同時還會伴隨這資產被盜等問題，導致賬面數據與實物情況不符合。由于企業資產管理權責不明，企業中很多部門在使用資產的過程中，需要辦理轉移手續時應付了事，導致企業丟失的資產無從查起。還有一部分企業為了讓資產管理工作更加簡單，將辦公用品交付給個人使用，對于這類財產管理上沒有明確的規定，這類財產的使用者在離職或者調離崗位之后往往不會自動歸還，產生有賬無物的情況。

四、加強企業資產管理的措施

（一）創新資產管理意識

國有企業要積極的舉行全面系統的、形式多樣的固定資產管理業務培訓和管理知識宣傳活動，讓固定資產的新型管理理念深入到每一個管理人員心中，大力改革陳舊的管理理念，處理物種落后的管理觀念，即國有資產無償占用觀念、封閉性的資產管理觀念、“守財奴”觀念、大手大腳的花錢觀念以及因循守舊的管理觀念，要讓資產管理人員都能夠自覺樹立固定資產創新管理意識，更好的對企業固定資產進行管理。

（二）加強監督約束機制

為了減少企業的盲目投資和重復性投資現象，企業應該在內部建立固定資產投資審批委員會，與會成員由企業資產管理部門、規劃部門、設備管理部門等部門共同組成。對于企業新增的資產投資項目進行嚴格的審批，委員會要組織相關人員對投資市場進行仔細研究，分析項目投資的可行性嗎，將有限的投資指標放在企業生產經驗最需要的環節中，讓固定資產能夠不斷的增值，提升資產管理的效益。

（三）固定資產的保養維護管理

當前，很多企業將內部的大部分資產都用在生產經營或者科研等方面，因此必須要把這一部分資產維護好，才能夠推動生產經營和科研工作順利進行，確保生產目標的圓滿完成。因此，企業必須要制定機械設備維護制度，加強各種生產儀器的保養管理工作，定期對各種硬件設施進行檢查，保證各種設備正常運行，讓企業的生產經營和科研工作得以有效進行。對于企業內部各項生產設備的保養和管理工作，企業要選擇專業的人士進行，尤其是對于一些比較精密、貴重的大型設備，絕對不能夠讓非專業人士隨意拆卸，以免造成不必要的損失。企業管理者必須認識到，設備資產的保養和管理是企業資產管理工作中的重要部分，惟有做好這幾方面的工作，才能夠讓資產管理工作更好的為企業服務。

（四）明確管理職責，完善清查制度

企業必須對資產管理制度進行創新，真正做到賬實符合、錢物分隔、相互監督、責任落實。對于實物資產的管理來說，企業中的不同部門必須明確部門職責，對于各種實物資產要分類記錄，真正落實定期盤產，第一時間資產情況以及賬目信息，努力避免壞賬假賬的出現。另外，企業中的不同部門還必須在實物資產的使用以及轉移的過程中，第一時間進行上報，辦理相應的手續，保證實物資產在轉移過程中有專門的負責人進行監督處理。對于那些交付給個人使用或者部門使用的辦公物資，當員工離職或者調離之后應該第一時間進行收回處理，如果不能及時收回，也應該通過各種方式將辦公用品收回。

（五）實現資產預算管理戰略化

企業資產管理必須樹立“以戰略目標為基礎”的管理理念，推動企業資產預算管理真正成為實現企業戰略目標的基礎。在進行資產管理之前，企業管理人員必須要仔細分析企業實際情況，做好市場調查工作，確立企業的發展目標并以此為前提條件進行預算編制，這樣才能將企業各個發展階段的預算編制無縫連接，避免出現盲目預算的問題。在進行預算編制的過程中，要以企業戰略目標為基礎，結合長期與短期預算，從企業當前的戰略目標出發，進行年度預算編制，同時對下一年度的預算指標進行編制。在編制的過程中，應該全面的考慮市場的變化和企業自身的資產狀況，這樣才能夠避免盲目性預算和隨意性預算的出現，還可以有效的避免未經仔細分析就進行決策的情況發生，讓資產管理的有效性得到提升。

五、企業資產管理的發展趨勢

企業資產管理未來發展的創新模式是資產管理與預算管理的融合，也是深化企業資產管理工作的必然趨勢，它可以增強企業資源的利用率，保證資產管理工作順利開展。

（一）資產管理的新理念

當前阻礙企業資產管理工作的一大因素主要是思想觀念上的問題，陳舊的管理理念嚴重影響資產管理效率，企業必須要打破陳規，敢于創新，正確認識市場發展，樹立新的資產管理理念。作為企業獲得利潤的物質基礎，固定資產對企業未來發展壯大具有關鍵作用。企業必須提高對資產的認識，要讓企業內部每一個部門和每一個員工都能夠認識到這一點，從而在生產經營過程中最大限度的避免不必要的浪費。而創新預算管理，把流動資產以及存貨資產作為預算來源，對企業內部資產進行整合，這是提升資產管理效率的根本辦法。

（二）資產管理與預算管理結合的必要性

一方面，資產管理與預算管理互為基礎，預算管理是產生企業投資的關鍵手段，企業內部的生產運營等工作都需要預算計劃來實施，預算管理是否科學合理直接影響著企業資產利用率；另一方面，資產管理和預算管理是統一的，它們互為前提，預算管理通過對預算報表的編制對企業提出資產分配的具體情況，預算報表在經過企業管理層審批之后就會統治資產管理部門，資產管理部門結合預算安排來進行執行，同時對其中的問題作出反映，預算部門可以第一時間進行調整。

（三）促進資產管理與預算管理相結合

第一，必須做好企業的資產管理工作，資產管理的基礎性主要指的是企業生產經營的過程中實現固定資產、存貨資產、先進資產等資產的金額合理。必須要完善內控制度，明確資產管理權責，及時盤查和登記；第二，要仔細研究資產和預算管理二者之間的關系，找出符合自身企業的規律，資產管理以及預算管理關系到資產圖與核定預算，這其中內容需要不同企業結合自身不同情況進行研究處理。

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關鍵詞：企業；資產管理；經濟

在財務會計所涉的諸類要素之中，最重要、最核心之要素便是資產。資產，因其存在而使其他要素得以存在，因其使用、確認、計量之狀況而對其他元素產生決定作用和影響之功。資產的存在形態囊含各種層面。諸如有形的物資，有形的財產，如銀行存款、現金之類，亦包括各種各樣的實物，如建筑物等。資產的重要特點便是必為企業所控、所有，首先，即某資產所對應的相關的所有權須屬于某企業；其次，假若某資產不歸企業所有，然而為某企業所控，如經租入或者被融資而為某企業所控的資源，亦屬此企業所有。資產的根本性特點乃是在某一時期之內對相應企業的有用性，即資產必須能夠為某企業帶來經濟等各方面的利益。假若資產在某一時期之內或永久地失去了此種根本性特點，無法為企業帶來經濟利益，則不可再被視為企業資產，如報廢的設備、失效的機器之類。假若資產在某一時期被視為非資產、負資產之后，經由某些因素的改變或者利用，又能夠為企業帶來經濟利益，那么，仍可被視為企業之資產。倘若從資產周轉角度而言，企業資產有長期、短期之別。即長期性資產（又稱非流動性資產）和流動性資產。而所謂長期資產，指的是耗用期或者變現期為一年或者超逾一年，且超逾一營業周期的資產，諸如固定性資產、遞延性資產、長期性資產以及無形性資產。所謂流動性資產，指的是在變現時間或耗用時間超逾一年和一營業周期的資產，諸如銀行存款、現余、應收票據、短期投資、存貨、預付款、應收款等等。此處應作特別說明的是，根據2001年財政部所頒之《企業會計制度》之19條，諸如待處理之財產、開辦費、待分攤費用等虛擬資產，不應被列入資產負債表之中。

當下學術界于資產管理之概念界定，一般指的是企業在經營之范疇，或者生產之范疇對所需之資產所進行的取、存、用、供等系列性管控工作之統稱。這是企業管理范疇之要務，是企業進行生產和發展、完善生產力所依賴的關鍵環節和不可或缺之要素，具體而言，主要囊括了對資產獲取計劃之編制、購進資產、耗用資產等諸類計劃之制定以及相應之管理，還包括對倉庫的管理，對資產儲備量的有效管控，對資產的綜合利用和節約等。

若按照對象分類，企業資產管理之對象主要可分為兩大領域，即對流動資產的管理和對固定資產的管理。若按商品屬性分類，企業資產管理亦可分為兩大領域，即對使用價值之管理以及對價值之管理。就價值管理而言，企業資產管理的主體構成應當是財務部門、設備管理部門、物資供應部門和生產單位。倘若作進一步解析，凡與某種資產之購進、使用以及保管密切相關的個人或者單位，均有成為資產管理者之可能。

若要在企業的財務管理范疇獲得理想成績，若要使企業之總體利潤目標變為現實，就要不斷提升包括資產管理等范疇之能力。因此可以說，在資產方面加強管理，定然有助于實現企業在財務管理等方面的目標。這是因為：

①加強資產管理，有助于企業在周轉資產范疇之能力提升。企業在資產周轉之范疇的控馭能力，于企業是否盈利具有決定性作用。于企業資產周轉能力而言，一個異常重要的衡量標準即為周轉率。是以，若對企業資產管理不斷加強，則可使資產之間的固流比例關系保持在一個合理狀況，以及對資產周轉率的不斷提升，皆有助于企業周轉資產之能力的提升。

②加強資產管理，能夠使企業的盈利狀況處于較佳狀況。企業的盈利狀況取決于企業的盈利能力。對于企業盈利能力之衡量標準具有多元化特點，諸如絕對標準和相對標準。前者主要指的是企業在產生息稅等絕對利潤的丟失之前的盈利數，而后者指的是不同時間段的債務償還能力。長期性的債務償還能力強弱一般以資產負債率進行衡量，而短期性的債務償還能力一般將流動比率與速動比率作為一般性衡量標準。這兩類指標的有效落實，與企業是否能夠有效進行資產管理和完善資本結構密切相關。是以，企業在管理資產方面不斷夯實基礎和創新求進，有利于資產決策的理性和償債能力的提升。

在生產力不斷發展的時代浪潮的推動下，各類企業或者不斷擴大生產之規模，或者不斷細化企業內部分工，不斷進行生產改革和管理改革，因此這就對企業資產管理不斷提出高要求、新目標，不斷促進企業資產管理的現代化。資產管理方法現代化的標志主要有如下幾點：

①定量化。此乃企業資產管理現代化的重要標志，具體指的是，借助于數學等方面知識、技巧，將數據作為重要的管理媒介，使得數學計算成為資產管理的重要依據。而這方面的實踐經驗證明，只有最大限度地排除經驗管理、感覺管理的不足之處，努力將定性管理和定量管理合二為一，方可為資產管理科學化的實現提供根本性動力保障。

②最優化。此乃衡量企業資產管理策略是否實現了理性化、科學化和現代化的標志之一，亦可視之為促推資產管理策略、方式、程序不嗲饗蠔筒歡鮮迪擲硇曰、科學化和現代化之根本目的。要使這一目標獲得實現的最可靠路徑乃是整體著手，不能只顧局部。

③規范化。要使資產管理實現這一標志，就要對管理步驟、管理程序、管理方式以及業務細節加以重視，對各項工作制定合理標準，對管理程序不斷簡化，不斷提升管理效率和決策速度，實現企業資產管理的有序化和規范化。

結束語：

企業的經濟效益，才是企業資產管理現代化的根本目標。對于企業經濟效益的實現而言，企業資產管理的現代化只是手段，因此，實現企業資產管理理性化、科學化和現代化之過程，就是向企業經濟效益之目標不斷拓進之過程，堅持將經濟效益的獲取作為要務，方可實現預期目標。

參考文獻：

[1]張敏慧.新形勢下對企業集團財務風險管理的若干思考[J].會計之友（下旬刊），2009，5.

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關鍵詞：資產全生命周期 績效考評 績效棱柱模型 指標體系 OGSM

一、引言

電網企業作為資產高度密集型企業，其核心業務是圍繞固定資產有效管理的高效服務。資產管理具有牽一發而動全身的影響，因此研究資產管理的高效性對電網企業全局的發展起到關鍵的戰略推進意義。在資產管理的整個PDCA閉環管理過程中，資產管理目標及評價能夠實現對資產管理完成情況進行科學合理評價，實現對資產管理工作的改進優化。因此結合電網企業資產管理工作現狀，設計基于資產管理目標，并且覆蓋電網全生命周期過程的績效評價指標體系，對電網資產管理工作的科學合理的評價，促進資產管理工作的持續改進。

二、 國內外研究現狀

國內外眾多知名企業普遍實施的績效管理工作主要是通過績效計劃與合約制定，明確績效目標，實現公司戰略落地；其次通過績效評價、績效診斷，找出影響績效的關鍵因素，形成績效改進措施；而后通過績效溝通輔導和績效激勵等手段，提高管理者和員工的系統思考能力和執行能力，推動企業整體績效的迅速提高。績效棱柱模型由克蘭菲爾德學院教授Andy Neely與安達信咨詢公司于2000年聯合開發的三維績效框架模型，用棱柱的五個方面分別代表組織績效存在內在因果關系的五個關鍵要素：利益相關者的滿意、利益相關者的貢獻、組織戰略、業務流程和組織能力。績效棱柱模型主要適用于承接多方利益相關者訴求的經營主體。在組織管理過程中，績效棱柱模型能幫助組織制定符合企業發展要求的戰略目標。同時，以利益相關者訴求為導向進行組織內部流程優化。

三、設計思路及方法

本文選用績效棱柱模型嵌套OGSM模型作為指標體系的設計工具。其核心是運用績效棱柱模型，梳理并確定資產管理戰略指標，再運用OGSM模型對戰略指標進行分解，實現資產管理指標與業務緊密關聯，分層分級管理。如圖1所示，績效棱柱模型轉變以往只關注一個或兩個利益相關者的觀念，要求企業戰略目標制定過程應充分考慮滿足所有重要利益相關者訴求；同時，注重戰略、流程、能力的匹配與外部利益相關者的協調。但是績效棱柱模型并未清晰直觀展現從組織戰略到具體執行的邏輯關系，未能與電網企業所執行的國際標準ISO55000資產管理體系的流程緊密結合，因此，引入OGSM模型。①

如圖2所示，OGSM通過將企業的各項管理工作集中到績效考核指標和關鍵管理工作，抓住管理重點將目標具體量化，并分解落實為各級部門的責任目標，進行實施推進、分析評估以及考核的一種管理方法。其特點是能夠突出目的，明確重點；保障戰略落地和實現目標量化，并在實施策略的過程中對完成情況進行分析評估，及時掌握工作實施效果，依靠績效評價的方式全面推進整體工作水平的提升。

績效棱柱模型與OGSM模型進行綜合運用，使資產管理指標體系既強調以利益相關者訴求為導向的資產管理，又實現了資產管理的量化、精細化、過程化。

四、指標體系設計

根據指標體系研究的思路方法，結合供電企業組織結構，本文設計出三個層級的指標體系，具體為戰略層、管理層和執行層，分別對應公司領導決策層、部門管理層和崗位執行層。結合績效棱柱模型和OGSM模型，資產管理指標體系的設計技術路線如圖3所示。

按照三層管理模式，建立一套以資產管理戰略目標為導向的三級評估指標體系。分別為：1、在公司層面衡量資產管理整體表現的戰略層績效指標；2、部門層面衡量多項核心業務能力及管理策略的管理層績效指標；3、與核心業務流程和管理策略對應，衡量資產管理業務、策略落地執行的執行層績效指標。三級指標逐層落實責任目標，評價工作成效，實現戰略層的決策落實到管理層、執行層的每一名員工，執行層的信息和需求及時反饋到管理層和戰略層，以促進資產管理持續有效改進。

（一）一級指標

基于績效棱柱模型的設計思路，一級指標是對利益相關者要求的全面解讀與歸納，以實現“量化管理”為根本目標，明確資產管理“戰略指標”，促進資產管理業務“共同目標”的形成。根據技術路線，一級指標的設計步驟如下：

1、利益相關主體確定。以電網企業業務特點為出發點，全面梳理供電企業內外部在資產管理方面的利益相關主體：網公司、企業自身、企業員工； 外部主體包括政府機關、合作伙伴、電力用戶等。

2、利益相關者訴求梳理。從企業內外部所有的利益相關者角度出發，明確資產管理基本要求。依照電網資產管理的國家政策、法律法規的解讀，結合行業監管需求，分析發展戰略和其它利益相關主體的訴求，梳理出供電企業資產管理所要實現的目標，即為資產管理戰略目標。電網企業利益相關者訴求如表1所示：

3、指標篩選并確定一級指標。將利益相關者的訴求反映到具體指標項，結合企業實際將指標歸納為安全、質量和成本三個維度并進行指標篩選。通過對利益相關者訴求的歸納，可得到電網企業在安全、質量和成本三方面的一級指標，如工時工傷意外率，綜合電壓合格率，用戶平均停電時間，單位供電成本等指標。

（二）二級指標

二級指標和三級指標基于OGSM模型思路進行分解與設計。作為管理層重點關注的指標，二級指標是對一級指標的承接和分解。從資產管理規劃設計、物資采購、電網建設、運行維護和退役報廢全生命周期五大環節出發，梳理出與一級戰略指標關聯內容，符合電網資產管理內容且與各部門工作目標相對應，對戰略目標有直接或間接影響。

結合各業務模塊績效指標和國內外資產管理指標，設計出對管理策略的執行情況可進行有效衡量的二級指標。關聯業務和二級指標作為承接一級指標的部門級層級，一方面結合部門級業務職能的管理目標，另一方面與資產全生命周期環節相適應，使目標的分解能夠與資產全生命周期管理過程相匹配，又落實到部門級的關聯業務目標。

（三） 三級指標

三級指標作側重反映行動舉措的執行情況，由職能層關注。行動舉措是將二級指標對應的管理策略進一步落實為可操作執行的行動方案，促使關聯業務目標的達成，通過三級指標來衡量行動舉措的執行情況。

行動舉措和三級指標能直觀的反映職能層的具體工作內容和執行效果。同時對二級業務具有導向性的驅動作用。通過三級指標提升或具體行動計劃的執行直接驅動二級業務指標和關聯業務（部門層）管理目標的實現，進而促進一級戰略指標的改進和優化。

（四）指標體系設計結果

在本項目的研究過程中根據一、二、三級指標設計方法完成了包含三個層級的資產管理指標體系的構建，對其中一個一級指標“綜合電壓合格率”的指標分解表如表2所示：

五、結論

本研究方法通過將績效棱柱模型和OGSM管理工具的綜合運用，引入資產全生命周期管理理念，搭建一套以利益相關者訴求為導向的資產管理指標體系。此方法使得資產管理的戰略目標從利益相關者滿意度出發，在資產全生命周期管理過程中建立以戰略目標為共同導向，通過三層指標將其層層分解到具體的工作職能，實現全員可控。同時，指標體系實現了對資產管理情況的量化衡量和評價，科學推進資產管理工作的持續改進，真正實現PDCA閉環管理。

注：

①OGSM是Objective（目的）、Goal（目標）、Strategy（策略）、Measurement（測量）的英文首字母組成。

參考文獻：

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