電商公司的業務模式精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇電商公司的業務模式，期待它們能激發您的靈感。

篇1

一、對電子商務模式的研究分析

1.電子商務模式的內涵

電子商務模式是指在網絡和大數據環境中基于一定技術基礎的商務運作方式和盈利模式。互聯網時代的發展使得傳統商業模式發生了本質性的改變，而電子商務模式隨著所涉及應用范圍的擴大以及信息服務方式的不斷創新，其各種類型層出不窮，越來越能夠滿足制造商、供應商和銷售商等不同需求，為新興的商務交易提供平臺迅速收集和處理大量的商業信息，同時利用大數據環境的優勢為供給和需求雙方提供有效地配置，更大程度的實現了商務交易的效率化和個性化。

2.電子商務模式的意義及特點

現有的電子商務模式主要有企業和消費者之間的雙邊或單邊商務模式、線下與互聯網的電子商務模式、供應方與采購方通過中間運營方的商務模式等幾種類型。研究和分析電子商務模式的類別及作用方式有利于發現新的商務途徑，為各種企業的商務經營和運作制定實施特定的方案，創造有效的?子商務模式。這種模式的整個運作原理也就是實現企業間“供應鏈”以及“配銷商”兩方面管理的自動化，利用互聯網的便利實現節約成本提高效率的預期，并且獲得更多開發新市場和市場新功能的機會；然后企業與企業進行商業交易資訊的交換，所有的交易信息都通過電子數據庫記錄，并與交易相關的書面數據一一對應，更方便查閱；隨后通過電子資金自動轉賬完成雙方的資金往來，最終以數據庫的出貨信息處理為依據完成物流的最后配送環節，達成交易。

對于電子商務的客體來說，從企業的功能結構合理定位的基礎上，深入分析其經營、盈利、管理、技術、資本等模式的性質結構，總結具有代表性的特點，融進整個商務系統中進行創新管理和調整，實現互利共享。

二、企業供應鏈管理的現狀

1.新模式的轉變

ERP系統又稱企業資源計劃，是基于網絡經濟時代的新一代信息系統，它突破了傳統企業的所有范疇，從供應鏈方面去優化管理企業資源，目前我國用于企業的各類軟件基本上都被納入了ERP管理范疇。電子商務與ERP系統的融合對企業新模式的轉變息息相關，當企業內部獲取到訂單信息，會通過相關聯結第一時間將信息導入ERP系統，實現業務流程中各部門間的協調配合和市場信息的共享。而一旦阻止了ERP與電子商務的配合，只會造成信息堵塞，數據的一致性和時效性得不到保證，企業內部也要經過冗雜的過程才能對客戶的需求做出回饋，這樣便會減慢工作效率和增加運營成本，不利于企業盈利。

2.中小企業供應鏈管理的現狀

將供應鏈節點上的企業全部業務環節聯系起來進行優化，在信息、資金和物流上合理流動，有效滿足客戶要求，這是供應管理的戰略目標。隨著互聯網領域的快速發展，商業貿易在電子商務上的創新也層出不窮，新的模式不斷沖擊著傳統市場，但我國至今仍處于經濟體制深化改革的主要階段，中小企業機構的規模較不穩固，市場體系極不完善，制度要求和監督管理尚未形成完整的結構系統，市場信息不對稱等等。這些都會使得在實施供應鏈改革管理的過程中企業各私其利，各個企業的功能獨立，并且缺乏溝通協調的意識，企業內部的采購、生產、銷售、運輸都不能實現一體化，這最終的結果就是產品和市場不對稱，行業結構不合理，造成產能過剩或者大量產品積壓，減緩企業的發展，影響盈利能力以及在國際大環境中的競爭實力。因此要形成真正意義上的供應鏈管理，需要整個鏈條中各部門的綜合運作，要找出辦法消除企業各個職能間的所謂壁壘，有效提高信息的透明度和合作力度，轉變不完善的經營制度。

三、電子商務模式對供應鏈管理的影響

電子商務模式的問世減少了商品流通的中間環節，為企業節省大量的開支，從而也大大降低了商品流通和交易的成本，增加產品的利潤。通過電子商務這個平臺，企業能夠更快地找到能與之匹配的買家，真正的實現從生產到供給再到銷售一體化，能夠合理配置資源同時也節約了大量資源，減少更多不必要的生產浪費，它這一模式的出現無疑為商品貿易和企業供應鏈管理提供了新思維。

1.消除供應鏈不必要的中間環節

在電子商務模式下，企業生產商可直接進行產品預訂銷售環節，而無需中間分銷商，這樣可以在生產過程中按照客戶的需求進行個性化生產，可以通過互聯網直接與客戶進行線上溝通，這有利于信息傳遞的及時性和準確性，此外還減少了因中間商的存在而產生的儲存成本、運輸成本等，無形中降低了整個產品生產流通中的各項成本總額，使得生產商和消費者雙雙受益。

2.增強了供應鏈的有效性和協調性

同樣地，整個電子商務平臺和供應鏈管理都致力于信息的數字化傳輸，通過這個信息大網絡將各個客體的相關資料或者是從外界獲取的信息聯系起來，每位參與者都能實時共享信息，在整個供給鏈中高效頻繁的完成一次次信息傳輸，每部門通過共享的信息迅速做出反應，應對需求方以及完成其要求。各個職能上的客體都屬于整體的一部分，供給鏈的管理有利于增強個體的協調配合性，只有通過他們實現了“命運共同體”，才能為各自獲取最大利潤提供保障，才能更好的發展電子商務模式下的企業。

3.實現企業內部管理的規范化

事實證明，我國企業內部往往由于利益的驅動分割較為嚴重，各個部門間相對獨立，大量所需求信息和數據不能迅速傳遞給另一部門，或者是某一部門不能及時獲取相關信息導致時效延誤，最終影響的則是企業自身的總利益。而實行供給鏈管理讓各部門緊密聯系起來，為共同目標協同合作，凝聚力量形成較強勁的核心競爭力，完善內部的調整。

4.建立健全了產品結構體系

篇2

1）價值鏈模式是動態變化的

電信行業的業務發展狀況直接影響著移動數據業務價值鏈的延伸。隨著社會經濟水平的不斷提高，消費者的市場需求呈現多元化，在此趨勢下，構建多元化的移動數據業務價值鏈，推進價值鏈模式的動態變化已成為四川移動數據業務健康發展的關鍵。一方面，目前，我國使用移動數據業務群體主要集中在20歲至40歲，因此，需打造更多的適合年輕人、時尚化的應用服務；另一方面，了解消費群體的消費心理和特征，并緊密結合其心理和特征，實現移動數據業務價值鏈模式的完善。同時，基于消費全體的需求隨著年齡的增長和社會的發展發生改變，所以，應保證移動數據業務價值鏈模式的動態變化性，四川移動公司以該移動數據業務價值鏈模式為平臺，創新新業務和運營模式，促進四川移動公司的持續穩定發展。

2）SP/CP是價值鏈的關鍵因素

對四川移動通信公司而言，SP/CP是一種特殊的客戶，該客戶在整個電信服務價值鏈中起著非常重要的現實意義。受長期市場壟斷的影響，四川移動通信公司的市場服務理念漸趨薄弱，并且，其服務問題越來越成為制約四川移動通信公司發展的關鍵因素。因此，這就需要四川移動通信公司加強與虛擬運營商的合作，通過借鑒和汲取虛擬運營商先進的市場服務經驗，改善自身形象。同時，四川移動通信公司應樹立起正確的市場服務理念，不斷增強各級員工的服務意識，以此，將有助于增強客戶忠誠度，從而，吸引更多的客戶前來消費，為促進四川移動通信公司的可持續發展奠定了良好的基礎。

篇3

【關鍵詞】020 電商 成本控制

進入二十一世紀隨著互聯網的普及和網絡技術的完善，電子商務已經成為一種潮流，B2B，C2C，B2C這幾種電子商務模式已經與傳統的商務模式緊密結合并取得了廣泛運用，隨著互聯網與實體店的電子商務進一步發展，信息和實物之間，線上與線下的聯系變得更為緊密，一種新的服務性消費模式――O2O對傳統電子商務帶來了沖擊。它的核心在于在線支付，在虛實互動的O2O新商業模式的引領下，將經歷新商業時代的營銷，支付和消費體驗革命。然而就目前整個O2O在國內外的發展而言都還存在很多的不足，比如O2O模式本身存在的問題，商家的誠信的問題，消費者的體驗問題等等，作為國內發展比較好有一定顧客群體和認可的電商如京東，易迅，蘇寧易購等在面對激烈的行業競爭的時候為了獲得更多的數據流量，占領市場份額擠壓對手時往往也是單純的從產品價格出發，時常大打價格戰來贏的短暫的銷售份額，而這種做法帶來的后果往往是獲得了數字上的勝利，自身的利益空間則在一次次的價格大戰中被不斷擠壓縮小，久而久之這種在消費者看來能從中獲益的價格戰也逐漸成為電商企業的一種吸引目光的噱頭，不僅沒有贏得消費者的買單，也打打降低了客戶的消費體驗。

作為一種新型的電子商務模式，O2O與傳統的電子商務和實體店面相比應該是更具價格優勢，然而就目前電商行業的表現來看真實情況并不像人們多期待的那樣，那么怎么樣從根本上使的O2O的優勢得以充分的發揮，從以往單純的依靠價格讓利留住客戶的做法到實現企業和消費者的共同價值。

本文將從O2O運營模式的成本控制及其優化這一方面出發，探索解決電商企業成本的方法，為國內外的電商企業提供一些建議。

一、O2O的基本運營模式

O2O的運營模式從資產上來講主要分為兩種，一種為建立在傳統連鎖實體店重資產基礎上的O2O平臺，一種為建立在廣泛個體資產運營的O2O輕資產運營平臺。

（1）重資產運營模式。重資產O2O運營是建立在本公司原始的業務基礎上的運營方式，此種運營方式在服務上進一步增加了客戶體驗，同時也增強了消費者的粘性，由于所有的平臺運營線下資源全部來源于公司內部，因此運營難度小，但也同時存在推諉扯皮等現象。

（2）輕資產運營模式。輕資產O2O運營模式是建立在各獨立商業運營體的基礎上，此種運營模式需要大量的資本投入從而吸引線上流量，在2015年頗受資本青睞，雖然從理論上來講能夠實現整合資源和服務最后一公里的理想，但是在實踐上由于同質化競爭嚴重導致多個平臺在不到一年的運營中倒閉破產。

二、O2O運營的基本運營成本控制分析

（1）公司組建成本。隨著克強總理“萬眾創業、大眾創新”的口號響徹大街小巷，無數個創業公司如雨后春筍般浮現在各大城市的商業中心，很多公司的創業人為了提升自己公司的形象都把自己公司的辦公室地址選擇在商業繁華區，用的是蘋果的一體機，每個人的年薪都定位在幾十萬，盡顯高大上。

結果有的公司剛剛邁出一小步的時候資金就受到了掣肘，有的公司沒辦法只有忍痛出讓不合理的股權去獲得融資。殊不知公司在業務模式沒有穩定前，在盈利狀況沒有穩定前還是要盡量的壓縮成本開支，特別是在近兩年整體的經濟形勢萎靡，即使有再大的理想實現不了活不下去也是徒勞。

（2）平臺建設成本。無論是哪種運營模式，平臺建設的費用是節省不了的。平臺的開發分為兩種形式，一種是做技術公司外包，一種是自己招人養團隊進行內部開發。相比之下自己招聘的隊伍對公司的業務模式和業務流程更了解，開發的時間和效果會更好的滿足公司的發展，但是同時存在著招聘隊伍的成本較高，后期的人才成本也較高。

因此很多公司采用從科技公司借調人員的方式進行開發，這樣一是可以讓科技公司更了解公司的業務模式和業務流程，二是節省了公司的成本開支。

（3）地面推廣成本。平臺開發出來以后就要嘗試試運營，那么線下資源的優劣以及資源的豐富度就成為了運營的關鍵。很多公司為了能夠迅速占領一線市場資源，往往大批量的招聘地推人員，以北京的某家輕資產運營公司為例，在短短的一個月時間內整合了城區五環以內的全部個體生鮮點資源，從一個不知名的小公司迅速傳遍了大街小巷。但這種快速的成型方式一是降低了公司的整體業務人員素質，二是后期的人力成本太高，三是容易降低整個公司的服務水平。

其實無論哪種模式的推廣和運營都應該做好前期的準備，特別是公司的業務人員上，一是要注重公司人員的素質以及公司的文化建設，保證在高效率的同時有高的轉化率。二是要注重人力資源成本，大批量的招聘難免因管理不善出現部分員工的懈怠與偷懶、吃空崗工資等，給公司帶來很多不必要的損失和不穩定的工作環境。

（4）線上流量導入成本。O2O模式的先下資源整合后的下一步工作主要就是線上的引流，這就需要逐步的改變消費者的消費理念，使用現代化的工具進行消費。但靠思想宣導的模式由于消費者的時間、耐性有限，引流的效果都不理想，最佳的方式是通過補貼、燒錢的方式吸引消費者關注并下載平臺，再通過平臺支付進行線下消費。但是怎么燒、燒多少、以及是否能夠利用真正的實現轉化和復購才是問題所在。2015年在北京地區基本每一項消費者服務通過互聯網購買都會有補貼存在，這即給先下門店商家帶來了利潤，也為消費者帶來了實惠，但是真正為大家買單的確是風險投資商！很多小企業也在補貼的道路上走向了破產。

實際做補貼的方式是多樣的，應該更加注意補貼能否帶來消費粘性，而不是單單為了刷流量、刷數據，這樣就偏離了商業的本質，即使得到融資也無法走的更遠。

以上是對O2O運營模式的簡單闡述，同時對已有O2O模式運營中運營成本存在的問題進行了剖析，提出了很多自己的想法，我國互聯網+現在還在探索時期，未來發展方向仍然是個未知數，但如何控制成本，在不斷的嘗試中堅持運營下次才是王道。

篇4

進入3G 時代，電信業新的技術日新月異，新進入者可以通過新技術的使用迅速創造強大的后發優勢。環境的變化導致公司戰略的調整，而新戰略的成功實施需要新的組織結構來做保障。

在歐洲，移動運營商平均每2年進行一次組織變革，而固網運營商平均3到4年進行一次組織結構調整。在國內，隨著行業管制的改革和行業壟斷被打破，更多的參與者進入通信領域，市場競爭也更加劇烈。在此背景下，電信運營商需要反思：現有組織結構是否依然有效，它能否成為企業實現短期經營目標和長期戰略目標的平臺？思考如何調整組織才能規避變革的風險，達到增強企業核心競爭力的最終目標。

我們認為，運營商在3G 時代的成功將取決于權衡組織變革的軟著陸和硬著陸，并在兩種模式中尋找平衡。在3G發展的不同階段,應用不同變革模式,其根本目的就在于使變革更有效率。組織變革依據程度可以分為溫和的演進(evolution)和激烈的改革(revolution), 我們稱為組織變革的軟著陸和硬著陸。

溫和演進有助3G業務的前期培育

演進是通過一系列組織結構的調整，以及業務流程的重組來實現組織結構的改變。它是一個漸進的過程，變化在已有的組織結構上進行，對現有的組織結構進行增加、減少和功能調整，是組織的局部變化。卷入變革的人員和范圍比較小，對于公司的整體影響較小。

英國電信的組織變革可以認為是一種演進模式。英國電信按照客戶群對現有的組織架構進行了調整，其中英國電信批發作為電話網絡運營者身份仍然保持不變；與AT&&T終止合作后，全球業務和IP 網絡業務合并成新的英國電信全球服務部門，為跨國公司提供服務；互聯網業務并入英國電信零售業務，并將零售業務按普通住宅客戶、中小商業客戶、公司客戶和公共部門客戶進行細分，針對不同的客戶提供打包的解決方案。

在3G 運營的最初階段，3G 業務規模比較小，3G 的發展需要相當時間的培育期，公司主要收入和利潤來源還是在原有的成熟業務上。為了保證3G 的健康成長，應該單獨設立3G業務部，使其獨立于其他成熟的業務，采取不同業務管理辦法和業務考核制度。這樣既有助于避免干擾現有的業務運營，又能保證戰略業務的發展，這一孵化器模式，有助于3G 業務的前期培育。

激烈改革整合業務結構

組織改革指的是對公司原有的組織結構進行徹底的改造，是一個揚棄的過程，涉及整個公司，，對公司造成的影響較大。由于變革帶來的混亂期使公司效率下降，這種變革在一定程度上會影響公司的運營，所以當組織必須進行巨大變革時，時間和力度是成功的關鍵。

快速且強有力的實施使混亂期的時間縮短，使負面影響盡可能小。通用電氣公司前任董事長兼CEO杰克?韋爾奇在其上任后大刀闊斧地進行了組織變革，采用的就是這種休克療法的硬著陸模式。通過變革，使其原有的25 層管理層次被壓縮到5-6 層，消除了事業單位與高層管理階層之間的溝通障礙，提高了管理效率。

在3G 發展后期，3G 網絡將逐漸替代2G 網絡，業務發展也進入成熟期，全業務經營的運營商需要將移動和固網業務整合，打破原有固網和移動網絡分網運營模式，而采取網絡與業務分離模式，在共享網絡平臺的基礎上，建立依據客戶細分的業務組織結構。

篇5

A公司為國內一家從事電子商務的大型互聯網企業，公司在美國納斯達克上市，上市前的IPO規模創下美國納斯達克IPO歷史上最大交易規模的紀錄。A公司的成功上市讓國內很多從事互聯網業務或正在從傳統業務向互聯網業務轉型的科技公司都羨慕不已。但是，從另一方面來說，很多公司卻不知道A公司為何能成功成為互聯網電商巨頭。而大部分國內科技公司曾經一度把互聯網業務重點聚集于網站設計層面或是IT系統后臺技術建設層面，而忽略了市場營銷層面的拓展。而A公司的成功，其很大一部分原因來源于其營銷渠道的建設與管理，也就是其全國范圍內強大的經銷商體系。

本文從A公司營銷渠道建設這一角度出發，針對其全國經銷商系統的建設與管理問題，結合現有的傳統IT企業經銷商體系，找到A公司成功業務拓展的原因，并針對互聯網時代渠道建設與管理思想，為傳統IT企業的互聯網轉型提供一些初步的市場營銷解決方案。

【關鍵詞】整合營銷渠道建設合作伙伴管理系統區域包銷

一、緒論

（一）研究背景

自工業革命以來，信息化逐漸成為人類社會進入后工業時代的第一推動力，在移動互聯網高度發展的今天，各種移動應用大量涌現，而移動互聯網時代，科技企業更加注重規模化、個性化。在這一背景下，傳統IT企業面臨巨大的挑戰。A公司作為國內大型電子商務企業，其業務涵蓋B2B領域、B2C領域、互聯網金融、企業社交與協同平臺、企業云計算平臺等。目前，A公司的營收業務占比中，B2C業務占比最大，截止2016年，其各項業務占比如下：A公司在發展過程中，一直以服務中小企業、為中小企業提供電子商務基礎設施為宗旨，并提出“讓天下沒有難做的生意”這一口號，從網站建設、交易保護、物流配送、金融租賃、財務管理、客戶管理等方面為中小企業提供一攬子電子商務綜合解決方案。而包含在整體解決方案中的產品則通過區域總分銷、省級經銷商、省級服務商進行層層拓展，這些商業合作伙伴經過A公司的培訓，幫助那些不懂電子商務的傳統企業建立網上銷售渠道，不僅為A公司的業務拓展提供了人力資源的支持，也使這些合作伙伴在輔導中小企業成為電商的過程從中獲得了經濟利益，而中小企業成為電商后，擴大其銷售網絡與銷售規模，利用A公司的平臺也獲得了更大的經濟利益，A公司則創造了多贏的市場局面，從而奠定了其在中國乃至全球電子商務領域的霸主地位。

（二）研究目的和意義

本文以國內電子商務巨頭A公司為例，以市場營銷為切入點，闡述了互聯網企業的營銷渠道建設思路與方法，并結合整合營銷理論，對互聯網企業既要滿足規模效益，又要滿足個性化需求這一管理問題進行深入研究。通過這一研究，意在為傳統IT企業在互聯網業務轉型中拓展思路，為構建互聯網業務的渠道體系提供一些合理的解決方案。

二、互聯網業務拓展的問題

（一）A公司業務發展遇到的問題

A公司成立于1999年，總部位于浙江省杭州市。在業務發展初期，由于受到美國互聯網發展歷程的影響，A公司曾經一度把主要精力聚集于網站系統的建設，而忽略了市場的拓展。那時，中國的國情與美國有很大的不同，美國國民對互聯網的應用能力遠遠超過中國，很多中國家庭連如何讓計算機連接上互聯網都不知道，更不要說通過互聯網進行商品交易。所以，電子商務網站上線后，用戶增長的速度非常緩慢，顯然，在中國市場通過網絡營銷+800電話客戶的方式無法迅速打開局面。A公司的目標客戶群體是廣大的中小企業，而企業的采購決策是比較復雜的，所以，雖然是互聯網業務，但是，也要通過傳統的多級經銷商體系進行業務拓展。2011年，A公司對網店的經營規則進行調整，并且升級了新的后臺管理系統，大改版包括網店商務直通車、經銷商客戶關系管理系統等。由于新的政策和系統的大升級改版，使得很多用戶無法適應，的業務也無法正常開展，結果，網商罷市了，經銷商也憤怒了。2011年10月，A公司創始人兼CEO在杭州召開新聞會，公開向廣大中小企業用戶和經銷商致歉。從以上事件可以看出，渠道政策的制定和系統的版本升級需要經過深思熟慮，改版前要做好用戶調研工作，聽取各方意見和建議，這樣才能提出穩妥的改進方案。

（二）互聯網業務拓展中的問題分析

許多科技公司（包括現有互聯網企業）認為，互聯網的營銷方式主要依賴于網絡營銷+廣告，如SEO搜索、微信營銷、微博營銷、戶外媒體等，而忽視傳統營銷渠道的建設。產生這種思維邏輯的原因在于，科技公司普遍認為，互聯網業務的服務人群是消費者，所以，營銷方式自然采用類似消費品的營銷手段。但是仔細分析一下，中國目前除了騰訊公司以外，其他互聯網公司的直接收入來源均為企業客戶，電子商務亦如此。因此，企業客戶的拓展就必須依靠經銷商、經銷商的力量，實現多級的渠道體系。從另一個層面分析，互聯網業務銷售的是服務，和傳統硬件商品不同，因此，互聯網業務不僅追求規模化，也追求個性化。如果不能在規模化和個性化之間找到一個平衡點，很可能導致兩極分化，最后轉化為進退兩難的尷尬局面。

三、基于整合營銷的渠道建設解決之道

（一）公司的渠道體系現狀

A公司的渠道體系分為區域包銷和分級經銷兩種模式，分別適用于不同的業務線。比如金融類業務，如金融租賃、第三方支付等業務，均采用區域包銷的政策，因為這類業務比較簡單，產品銷售給用戶后，無需太多后期的跟蹤服務，而對經銷商的要求是盡量覆蓋，以量取勝，所以，適合在每一個區域按行業進行劃分，每個劃分好的區域只設置一個經銷商即可，比如湖南省商業零售行業、江蘇省金融行業等。而另一些業務，則采用分級經銷的模式，如電商、云計算、企業社交及協同平臺等業務。這類業務的特點是需要精細化服務，對經銷商的資質要求較高，經銷商不僅要定期參加A公司的業務與技術培訓，還要不斷給用戶進行產品培訓以及處理各種技術問題。因此，每個大區設有區域服務中心，相當于區域總，每個省份再設置多個省級，比如，華東區有2個區域服務中心，一個在上海，一個在南京，然后，江蘇省有4家省級，分別負責南京及鎮江、蘇錫常地區、蘇中地區、蘇北地區。這樣，一般是由省級開拓新用戶，同時，A公司的800客服中心也會把通過電話咨詢的用戶分配到不同的省級經銷商，這個過程稱為“總部派單”，如果業務達成，則由省級經銷商與用戶簽訂服務合同，并通過合作伙伴管理系統提交工單，通過與用戶協商，在工單中選定一家區域服務中心，完成相應服務的開通。這樣，對于普通的日常使用問題，用戶可以咨詢省級經銷商，對于復雜的技術問題或技術故障，由區域服務中心負責指導解決。

（二）互聯網企業營銷渠道建設思路

從A公司的渠道體系現狀不難看出，互聯網企業更加需要在營銷渠道建設方面加強投入，建立起覆蓋面廣、服務專業的營銷渠道網絡。A公司不僅注重營銷渠道的建設，而且還開發了一套專業的經銷商管理系統。經銷商通過該系統，不僅可以進行客戶關系管理、申請促銷返點、合同管理、工單管理，還可以收看在線培訓課程、在線視頻直播，聽取其他優秀經銷商的經驗分享，以及下載A公司為經銷商提供的官方產品資料和技術資料。互聯網產品有其自身的特點，對于服務類產品，可以通過線上、線下整合營銷方案提升經銷商的市場拓展能力，如網絡廣告營銷支持、經銷商市場費用支持等。對于一些資質優秀的經銷商，可以讓其身兼多職，比如既可金融類業務，又可云計算業務。A公司對于不同業績的經銷商還設置了多個經銷商稱號，如金牌經銷商、銀牌經銷商、銅牌經銷商，一旦業績達到相應的經銷商稱號，可以享受更多的權利和利益，如總部優先派單、額外的年度返點計劃等，通過這種渠道激勵計劃可以有效的刺激經銷商做更多的業務拓展，覆蓋更大的用戶群體。

四、結論與思考

作為國內互聯網公司巨頭A公司，在發展電子商務和其他核心的過程中，逐漸意識到經銷商的重要性，并一直把營銷渠道建設作為市場拓展計劃的重點，很多非互聯網科技企業在傳統業務發展遇到瓶頸時，企圖在互聯網領域找到新的增長點，但是從A公司成功的經驗可以看出，無論是線上業務還是線下業務，都繞不開渠道建設問題。互聯網作為平臺產品，銷售的是服務能力，所以，在渠道建設的方式方法上又有別于傳統的經銷商體系，因此，需要結合網絡營銷、分級經銷、區域包銷等多種方式，通過整合營銷方式來推進渠道拓展。作為互聯網產品的經銷商，比起傳統渠道，更加依賴合作伙伴支撐系統，為各級經銷商合作伙伴提供一套便捷、高效的后臺管理系統是提升經銷商客戶拓展能力的關鍵因素之一，而這套系統的功能設計和配套的經銷商渠道政策制定需要聽取經銷商和最終用戶的意見與建議，既不是系統工程師認可，也不是公司高管認可，這樣才能有效的驅動經銷商，使整個互聯網業務推進有序進行。

參考文獻

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