成本控制與成本管理的區(qū)別精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨(dú)特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇成本控制與成本管理的區(qū)別，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境正經(jīng)歷著巨大變化，市場競爭加劇，競爭者之間的產(chǎn)品質(zhì)量差異正在逐漸縮小，企業(yè)對產(chǎn)品市場價(jià)格的影響力越來越弱；另一方面，市場已由“賣方市場”轉(zhuǎn)變?yōu)椤百I方市場”，制造企業(yè)面臨激烈的價(jià)格競爭。這些變化要求企業(yè)采取相應(yīng)的應(yīng)對措施，才能適應(yīng)市場需求。企業(yè)只有通過目標(biāo)成本管理，來實(shí)現(xiàn)以顧客為導(dǎo)向，為顧客創(chuàng)造價(jià)值以取得合理盈利，在這個(gè)充滿競爭力的市場中才能占據(jù)一席之地。

1 目標(biāo)成本管理概述

目標(biāo)成本法是一種現(xiàn)代化企業(yè)的成本控制方法，以顧客需求為導(dǎo)向，在產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計(jì)階段就著手努力，并運(yùn)用價(jià)值工程進(jìn)行功能成本分析，以達(dá)到不斷降低成本、提高企業(yè)競爭能力的目的。從本質(zhì)上看，目標(biāo)成本法是一種基于企業(yè)未來經(jīng)濟(jì)利益的戰(zhàn)略性管理方法，在激烈的市場競爭中，目標(biāo)成本法普遍應(yīng)用于制造企業(yè)的成本管理控制。由于目標(biāo)成本管理法是以顧客的實(shí)際需求作為重要導(dǎo)向，以顧客所能接受的產(chǎn)品功能、價(jià)格以及需求量等作為出發(fā)點(diǎn)[1]。所以，也可將目標(biāo)成本管理法視為“由價(jià)格引導(dǎo)的成本計(jì)算”，以此來區(qū)別成本加成計(jì)算法，即由成本引導(dǎo)的價(jià)格計(jì)算。

2 目標(biāo)成本管理與傳統(tǒng)成本管理方法的區(qū)別

2.1成本控制重點(diǎn)存在差異

成本控制重點(diǎn)的不同，是目標(biāo)成本管理與傳統(tǒng)成本管理法最基本的區(qū)別。目標(biāo)成本管理法側(cè)重于在企業(yè)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與規(guī)劃階段，進(jìn)行成本管理，即采用有效措施，在產(chǎn)品的研發(fā)階段盡可能地降低企業(yè)生產(chǎn)成本；而傳統(tǒng)的成本管理法則將成本控制的重點(diǎn)放在產(chǎn)品正式進(jìn)行生產(chǎn)的制造階段。就實(shí)際情況來看，通常情況下企業(yè)產(chǎn)品的大部分份額均在設(shè)計(jì)階段便得以明確。所以，應(yīng)用目標(biāo)成本管理法，可以在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的最初階段，重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)品的成本控制，使企業(yè)不會錯(cuò)過產(chǎn)品成本控制的最佳時(shí)期。此外，由于目標(biāo)成本管理與傳統(tǒng)成本管理方法在成本控制重點(diǎn)上存在一定差異，故二者的成本管理范圍也是不同的。簡單來說，目標(biāo)成本管理貫穿于企業(yè)產(chǎn)品的研發(fā)、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、制造、銷售以及售后服務(wù)等多個(gè)階段，是產(chǎn)品整個(gè)生命周期中所有資源費(fèi)用的合計(jì)，而傳統(tǒng)的成本管理法只對產(chǎn)品的生產(chǎn)階段進(jìn)行成本控制。所以，相比較而言，目標(biāo)成本管理法具有更強(qiáng)的科學(xué)性與優(yōu)越性。

2.2成本預(yù)算制定的依據(jù)存在差異

目標(biāo)成本管理法之下的產(chǎn)品成本，即同類產(chǎn)品的市場價(jià)格與企業(yè)目標(biāo)利潤之間的差值。由此可知，目標(biāo)成本管理法的應(yīng)用，不僅與企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)能力相關(guān)，同時(shí)其也是一種需要企業(yè)內(nèi)外部全員協(xié)同工作、共同努力，才能實(shí)現(xiàn)的成本控制目標(biāo)。而傳統(tǒng)成本管理方法之下的產(chǎn)品成本，則單純地取決于企業(yè)當(dāng)時(shí)的實(shí)際生產(chǎn)力水平。目標(biāo)成本管理與傳統(tǒng)成本管理方法在成本預(yù)算制定依據(jù)方面存在的差異，既是二者最顯著的差異，同時(shí)也是目標(biāo)成本管理法的主要優(yōu)勢之一。目標(biāo)成本管理法可以更好地體現(xiàn)出行業(yè)市場競爭的特點(diǎn)，同時(shí)也有利于企業(yè)及早發(fā)現(xiàn)自身在產(chǎn)品成本控制方面的不足之處。

3 目標(biāo)成本法應(yīng)用的優(yōu)勢

3.1能夠?qū)崿F(xiàn)全過程控制

目標(biāo)成本管理關(guān)注產(chǎn)品整個(gè)生命周期的成本，是事前、事中、事后的全過程成本管理。也就是說，目標(biāo)成本管理的應(yīng)用，涵蓋產(chǎn)品規(guī)劃、設(shè)計(jì)、制造以及包裝、銷售等全部流程，這其中不僅涉及產(chǎn)品生產(chǎn)原材料以及員工工資等，生產(chǎn)成本的控制，同時(shí)也涵蓋產(chǎn)品運(yùn)輸、銷售以及各種服務(wù)費(fèi)用的控制。所以，目標(biāo)成本法的應(yīng)用，貫穿于產(chǎn)品生產(chǎn)至利潤回收的整個(gè)過程，而傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)成本可控制法，僅將成本管理控制放在產(chǎn)品的生產(chǎn)以及銷售管理方面。由此可知，目標(biāo)成本法能夠?qū)崿F(xiàn)全流程成本控制，有利于制造企業(yè)成本管理工作的開展。

3.2提升企業(yè)競爭力

目標(biāo)成本管理需要跨職能團(tuán)隊(duì)的合作，團(tuán)隊(duì)成員相互依存、相互交流，能夠提升組織對市場的能力，即提升企業(yè)的競爭能力。具體來說，企業(yè)在應(yīng)用目標(biāo)成本管理法進(jìn)行成本控制的過程中，各個(gè)職能部門之間需要緊密合作，及時(shí)進(jìn)行溝通交流，做好協(xié)調(diào)，保證管理步調(diào)一致。通過各個(gè)部門間的合作，極大提高了企業(yè)凝聚力，不僅減少了成本管理工作的死角，同時(shí)也提高了各個(gè)部門工作的協(xié)同性，進(jìn)而提升了企業(yè)的競爭力，使其在日益激烈的市場競爭中，站穩(wěn)腳跟，占據(jù)發(fā)展先機(jī)。

3.3能夠準(zhǔn)確反映出市場競爭的特點(diǎn)

不同于傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)成本控制法，目標(biāo)成本管貫穿于產(chǎn)品的整個(gè)生產(chǎn)過程當(dāng)中。而在產(chǎn)品生產(chǎn)的過程中，產(chǎn)品設(shè)計(jì)是最核心的一項(xiàng)環(huán)節(jié)，若產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員能夠在設(shè)計(jì)過程中，融入成本控制，便能夠顯著降低產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的原材料費(fèi)用、人力費(fèi)用以及制造成本預(yù)算等，從而對產(chǎn)品的整個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效掌控，同時(shí)將其與傳統(tǒng)的成本控制進(jìn)行對比、調(diào)整與改進(jìn)，以形成最佳的生產(chǎn)方式[4]。即目標(biāo)成本管理取決于制造企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格以及目標(biāo)利潤，擺脫了企業(yè)現(xiàn)階段生產(chǎn)能力的束縛，轉(zhuǎn)而由整個(gè)企業(yè)員工共同奮斗，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本控制目標(biāo)[5]。所以，目標(biāo)成本法具有明顯的外向型特點(diǎn)，即其能夠?qū)⑹袌龈偁幍奶攸c(diǎn)更加準(zhǔn)確、清晰地反映出來，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢。

4 目標(biāo)成本管理法應(yīng)用于制造企業(yè)中的具體體現(xiàn)

4.1目標(biāo)成本法控制

目標(biāo)成本法在制造企業(yè)中的應(yīng)用，主要體現(xiàn)在以市場需求為基礎(chǔ)的目標(biāo)成本法控制的應(yīng)用。以市場需求為基礎(chǔ)的目標(biāo)成本控制即將產(chǎn)品的目標(biāo)視為企業(yè)目標(biāo)，在企業(yè)成本控制的各個(gè)環(huán)節(jié)中，尤其是目標(biāo)成本管理的過程中，賦予新舊產(chǎn)品自身的特點(diǎn)。首先，規(guī)劃目標(biāo)成本。即制造企業(yè)在新產(chǎn)品正式進(jìn)入市場之前，需要對其目標(biāo)實(shí)行科學(xué)的規(guī)劃；其次，設(shè)計(jì)目標(biāo)成本。在目標(biāo)成本規(guī)劃好之后，由企業(yè)內(nèi)部專門的部門進(jìn)行統(tǒng)籌，協(xié)調(diào)各個(gè)部門完成規(guī)劃目標(biāo)的要求，并通過價(jià)值方程對目標(biāo)成本進(jìn)行設(shè)計(jì)，同時(shí)利用成本控制系統(tǒng)，盡可能地降低產(chǎn)品成本，滿足實(shí)際規(guī)劃的需求，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行下一個(gè)階段的設(shè)計(jì)[6]。最后，控制目標(biāo)成本。規(guī)劃階段完成之后，便進(jìn)入了產(chǎn)品的基礎(chǔ)性設(shè)計(jì)階段，在此設(shè)計(jì)過程中，也需要重復(fù)上述步驟，最大程度的壓縮產(chǎn)品生產(chǎn)成本，最后進(jìn)行試生產(chǎn)階段。在產(chǎn)品的試生產(chǎn)階段，企業(yè)需要對產(chǎn)品的樣品進(jìn)行嚴(yán)格的檢測與分析，以此來為成品的質(zhì)量提供保障。

4.2計(jì)算產(chǎn)品成本差額

應(yīng)用目標(biāo)成本管理法時(shí)，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段，必須重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)品自身的差額。這主要是由于目標(biāo)成本管理下的企業(yè)產(chǎn)品成本控制，是基于企業(yè)發(fā)展目標(biāo)以及預(yù)生產(chǎn)基本方向而提出的，故通常情況下，這一計(jì)劃和產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的實(shí)際生產(chǎn)成本之間，具有較大的差額[7]。所以，在目標(biāo)成本管理的實(shí)際運(yùn)行期間，企業(yè)需要重點(diǎn)關(guān)注這一差額數(shù)值的計(jì)算。與此同時(shí)，在設(shè)計(jì)階段，制造企業(yè)需要采取合理、有效的控制措施，并且在產(chǎn)品的實(shí)際生產(chǎn)中，通過合理的控制措施，不斷壓縮產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。

4.3進(jìn)行高效的目標(biāo)成本控制

篇2

【關(guān)鍵詞】施工企業(yè) 責(zé)任成本管理 對策

一、責(zé)任成本管理的理念及與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別

責(zé)任成本管理是指企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)或經(jīng)營的任務(wù)目標(biāo)和內(nèi)容、通過合理的預(yù)算定額將目標(biāo)分解到具體的經(jīng)營主體，通過編制責(zé)任成本預(yù)算，具體將責(zé)任成本目標(biāo)分解到具體的人，通過節(jié)獎(jiǎng)超罰把員工的個(gè)人收入同企業(yè)責(zé)任成本的控制效果緊密聯(lián)系起來，以此調(diào)動各組織、各部門降低成本的積極性。

責(zé)任成本管理區(qū)別于傳統(tǒng)的成本管理模式，具有突出的特點(diǎn)：一是變成本的靜態(tài)管理到成本的全過程動態(tài)控制。靜態(tài)成本管理是傳統(tǒng)的成本管理的重要理念，是一種事后進(jìn)行成本管理的方式，產(chǎn)生的成本損失往往難以彌補(bǔ)；而責(zé)任成本管理是一種動態(tài)的成本管理，這種管理理念貫穿于企業(yè)經(jīng)營的全過程，保證企業(yè)責(zé)任成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。二是傳統(tǒng)的成本管理是單一的算賬，具有單一性；責(zé)任成本管理是包括質(zhì)量、安全、進(jìn)度等在內(nèi)的全面管理，具有綜合性。三是傳統(tǒng)的成本管理是業(yè)務(wù)部門算賬，算、干分離，職責(zé)不清；責(zé)任成本管理是責(zé)任層層分解落實(shí)，參加企業(yè)經(jīng)營的全體人員參加算賬，參加管理，真正的生產(chǎn)第一線的管理和控制。

二、責(zé)任成本管理體系建立的必要性和重要性

由上述傳統(tǒng)成本管理和責(zé)任成本管理對比來看，以施工企業(yè)工程項(xiàng)目來說，對工程項(xiàng)目實(shí)行責(zé)任成本管理，主要可以實(shí)現(xiàn)以下幾大重要的轉(zhuǎn)變：第一，對于領(lǐng)導(dǎo)來說，可以全面改變傳統(tǒng)的成本控制概念，從只管干不管算的做事理念到重視做也重視成本控制出效益的理念轉(zhuǎn)變，從重完成產(chǎn)量不重視資源投入到既重視產(chǎn)量也重視資源投入，做到優(yōu)化產(chǎn)值效益。第二，對于員工來說。做事的具體態(tài)度方面可以變“要我算”為“我要算”，增加企業(yè)經(jīng)營過程中對于節(jié)約的意識，主動為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營節(jié)約成本，不斷提高經(jīng)濟(jì)效益。第三，對工程效益貢獻(xiàn)來看，通過責(zé)任成本管理可以正確處理成本與質(zhì)量、進(jìn)度、安全等的關(guān)系，責(zé)任成本管理既提高了工程的綜合效益，而且也可以達(dá)到提高工程質(zhì)量的目標(biāo)，通過工程過程中引入質(zhì)量考核指標(biāo)，可以增強(qiáng)企業(yè)對工程質(zhì)量的全過程管理與控制，加快工程進(jìn)度，確保安全生產(chǎn)的目的，還可以最大限度地調(diào)動員工提高工作效能，做好施工過程中成本的合理使用。從而提高施工企業(yè)的市場競爭力，降低材料、人工成本攀升帶來的風(fēng)險(xiǎn)，因此，推行責(zé)任成本管理就顯得尤為重要。

同時(shí)，施工企業(yè)對工程項(xiàng)目實(shí)行項(xiàng)目責(zé)任成本管理，是經(jīng)濟(jì)環(huán)境的客觀要求，是施工企業(yè)追求經(jīng)濟(jì)效益最大化、增強(qiáng)企業(yè)綜合實(shí)力的需要，也是施工企業(yè)改革施工管理體制的需要。

三、責(zé)任成本管理體系建立的基本原則

在實(shí)際工作中，建立責(zé)任成本管理體系是按照總體性原則、可控性原則和及時(shí)性原則來實(shí)施的。

第一，總體性原則。為了保證企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)經(jīng)營過程中應(yīng)充分考慮有關(guān)責(zé)任單位的綜合性和客觀性，在推行責(zé)任成本管理的過程中，緊緊盯住責(zé)任目標(biāo)，科學(xué)地分解總體目標(biāo)，明確規(guī)定各部門所承擔(dān)的具體工作任務(wù)，使相關(guān)責(zé)任者了解他們在完成工程總體目標(biāo)過程中所處的地位和所發(fā)揮的作用，充分實(shí)現(xiàn)了整體與局部的統(tǒng)一。

第二，可控性原則。責(zé)任成本管理最根本的目標(biāo)也是實(shí)現(xiàn)成本的可控性，降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)和成本。因此在責(zé)任成本管理過程中從精簡人員、費(fèi)用包干、銷戶并賬、控制結(jié)算、爭取效益等方面進(jìn)行控制，堵塞漏洞、避免盲目開支，以提升企業(yè)整體創(chuàng)效水平。強(qiáng)化企業(yè)資金控制，提高資金使用率。

第三，及時(shí)性原則。科學(xué)的責(zé)任成本管理，必定具有迅速傳遞成本、費(fèi)用信息，及時(shí)完成信息反饋的功能。因此，為共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的總體目標(biāo)，必須做出及時(shí)性信息反饋的工作，確保階段性任務(wù)的完成，從而確保總體任務(wù)的達(dá)成。

四、責(zé)任成本管理體系建立的步驟

企業(yè)建立責(zé)任成本管理體系的基本步驟是：第一步，劃分責(zé)任單位。即根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理工作的特定需要，明確劃分若干責(zé)任單位，且有明確、具體的奮斗目標(biāo)。第二步，規(guī)定權(quán)責(zé)范圍。劃分責(zé)任單位后，必須明確規(guī)定它們各自所應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，形成權(quán)、責(zé)、利三者相統(tǒng)一。第三步，確定責(zé)任目標(biāo)。責(zé)任成本目標(biāo)也是執(zhí)行層層分解、落實(shí)的原則，根據(jù)總體任務(wù)分解，將責(zé)任具體到人，提出具體崗位所應(yīng)完成的具體工作任務(wù)。第四步，建立數(shù)據(jù)系統(tǒng)。通過數(shù)據(jù)系統(tǒng)將記錄、計(jì)算、考核、評價(jià)責(zé)任目標(biāo)(責(zé)任預(yù)算)執(zhí)行情況科學(xué)化和具體化。第五步，考評工作績效。對企業(yè)各崗位的工作成績和經(jīng)營效果進(jìn)行嚴(yán)格的考核和恰當(dāng)?shù)脑u價(jià)。強(qiáng)化成本控制，促進(jìn)各責(zé)任單位做好各項(xiàng)經(jīng)營管理工作。第六步，編制責(zé)任成本報(bào)告。對各責(zé)任單位預(yù)定責(zé)任(責(zé)任預(yù)算)執(zhí)行過程、執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行具體的說明，提出具體的建議。

針對施工企業(yè)工程項(xiàng)目來說，項(xiàng)目責(zé)任成本管理基本思路和步驟是：第一步，前期準(zhǔn)備和項(xiàng)目策劃，編制并項(xiàng)目管理策劃書。著重對于項(xiàng)目的創(chuàng)利點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、重難點(diǎn)、易變點(diǎn)及編標(biāo)時(shí)采用的施組方案、報(bào)價(jià)策略等展開具體的策劃。第二步，界定經(jīng)濟(jì)責(zé)任。編制責(zé)任預(yù)算，分解成本目標(biāo)，確定獎(jiǎng)懲辦法，構(gòu)建責(zé)任成本自行運(yùn)行機(jī)制。第三步，進(jìn)行責(zé)任成本分解。通過對項(xiàng)目各級人員的崗位責(zé)任進(jìn)行目標(biāo)分解，將責(zé)任目標(biāo)與績效目標(biāo)掛鉤。第四步，實(shí)施過程控制。從加快進(jìn)度、降低消耗、控制成本、確保安全質(zhì)量的角度優(yōu)化施工組織設(shè)計(jì)，從人力資源、機(jī)械設(shè)備、周轉(zhuǎn)性材料和社會資源的利用等方面優(yōu)化資源配置，從項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)、施工管理目標(biāo)、創(chuàng)譽(yù)亮點(diǎn)、創(chuàng)效方案、成本預(yù)控方案等方面進(jìn)行全面優(yōu)化實(shí)施。第五步，核算和分析。施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理部按期編制成本報(bào)表，定期開展成本分析，對企業(yè)成本有貢獻(xiàn)的人實(shí)行形式多樣的獎(jiǎng)勵(lì)，具體有發(fā)放特別獎(jiǎng)金、工資調(diào)整、輪崗、評選優(yōu)秀、儲備人才培養(yǎng)和職務(wù)提升等。第六步，考核和兌現(xiàn)。施工企業(yè)采用分階段兌現(xiàn)，完成后按竣工和終結(jié)考核結(jié)果兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，做出評價(jià)結(jié)論。

五、責(zé)任成本管理體系實(shí)施過程中可能遇到的問題分析與對策探討

篇3

關(guān)鍵詞：作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算；作業(yè)成本管理；整合

一、引言

作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算與作業(yè)成本管理同屬于企業(yè)管理控制工具，二者均是在作業(yè)成本計(jì)算的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，因此它們之間存在著必然的聯(lián)系；同時(shí)它們各自構(gòu)成一個(gè)相對獨(dú)立的管理控制閉環(huán)，二者之間又存在著一定的區(qū)別。通過對二者的分析比較可以看出，作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算和作業(yè)成本管理在發(fā)揮作用的區(qū)域上既有交叉又有重合，從而在某種程度上存在應(yīng)用上的互補(bǔ)性，因此有必要將二者整合起來，以有效發(fā)揮二者的作用。

作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算（Activity－BasedBudgeting，簡稱ABB）是“建立在作業(yè)層次上的一種管理過程，以達(dá)到對成本和經(jīng)營業(yè)績的持續(xù)改善”。ABB模型通過預(yù)測計(jì)劃期生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品或勞務(wù)的需求量，在此基礎(chǔ)上預(yù)測資源的需求量，并與企業(yè)目前的資源供應(yīng)量進(jìn)行比較，使資源配置更加可信客觀。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算采用作業(yè)分析法，分辨出增值作業(yè)與非增值作業(yè)，對預(yù)算進(jìn)行有效的控制，并根據(jù)預(yù)算結(jié)果進(jìn)行考評，因此以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)的預(yù)算不再單純是對資源的預(yù)測，對企業(yè)未來的計(jì)劃，而是上升到企業(yè)管理的層面，是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的有效管理。

作業(yè)成本管理是建立在現(xiàn)代企業(yè)觀基礎(chǔ)之上的全新的成本管理制度，它以成本動因理論為基本依據(jù)，對產(chǎn)品生產(chǎn)或經(jīng)營過程中成本發(fā)生的動因加以正確分析，選擇“作業(yè)”為成本計(jì)算對象，歸集和分配生產(chǎn)經(jīng)營費(fèi)用，進(jìn)而達(dá)到控制和節(jié)約成本的一種成本核算和成本管理相結(jié)合的全面成本管理制度，是一個(gè)有機(jī)的成本管理系統(tǒng)。

二、作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算與作業(yè)成本管理的聯(lián)系

1．二者功能相同。作業(yè)成本管理是利用作業(yè)成本核算的信息，引導(dǎo)管理人員將注意力集中在成本發(fā)生的原因即成本動因上，使得作業(yè)成本得到有效控制。因此，作業(yè)成本管理在本質(zhì)上是一種成本控制和企業(yè)管理手段。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算是指從企業(yè)的整體出發(fā)，通過科學(xué)預(yù)測，以貨幣或數(shù)量的預(yù)算形式明確企業(yè)預(yù)定期間內(nèi)的經(jīng)營成果、財(cái)務(wù)狀況及達(dá)成手段，從而對企業(yè)及各業(yè)務(wù)部門的經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行調(diào)整與控制。可以看出，作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算是一種綜合全面的內(nèi)部控制管理方法。

2．二者的目標(biāo)相同。作業(yè)成本管理的目標(biāo)主要有兩個(gè)，即價(jià)值增值目標(biāo)和提高企業(yè)核心能力目標(biāo)。價(jià)值增值主要體現(xiàn)在以下兩方面：一是從外部顧客的角度出發(fā)，盡量通過作業(yè)為顧客提供更多的價(jià)值（價(jià)值指顧客就企業(yè)提供給他們的產(chǎn)品或服務(wù)所愿意支付的金額）。二是從企業(yè)自身角度出發(fā)，盡量從顧客提供的價(jià)值來獲取更多的利潤。在實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的同時(shí)，企業(yè)從戰(zhàn)略的角度分析其成本產(chǎn)生于哪些方面，了解產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)，再根據(jù)行業(yè)、市場和產(chǎn)品等三個(gè)不同層面的定位分析，確定企業(yè)應(yīng)該采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略還是重點(diǎn)集中戰(zhàn)略，從而確定成本管理的方向，并進(jìn)行成本動因分析，從戰(zhàn)略上找出引起成本的因素，然后尋求降低成本的戰(zhàn)略途徑，以配合企業(yè)的競爭戰(zhàn)略和核心能力培植。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算通過分析組織的資源是否有效地被利用、現(xiàn)存的作業(yè)流程是否通暢來判斷現(xiàn)存的作業(yè)、流程是否帶來了增值，通過不斷消除非增值作業(yè)、流程，直接為股東、顧客及其他利益相關(guān)者增加和創(chuàng)造價(jià)值。同時(shí)，該目標(biāo)為預(yù)算管理過程中的決策事項(xiàng)提供了一個(gè)基本原則，即企業(yè)價(jià)值最大化。

3．二者以作業(yè)成本計(jì)算為基礎(chǔ)。作業(yè)成本法的最基本的理念是“作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)”。作業(yè)成本法從成本對象與資源的關(guān)系著手，創(chuàng)建了以作業(yè)為中介的全新的因果分析方法，“作業(yè)”概念被引入到企業(yè)的管理活動中取代“部門”成為企業(yè)管理的最基本單元，并創(chuàng)建了以資源動因和作業(yè)動因?yàn)槊浇榈某杀居?jì)算公式。作業(yè)成本管理將管理深入到“作業(yè)”層次，利用作業(yè)成本計(jì)算的有關(guān)信息，通過作業(yè)分析，確定成本管理的目標(biāo)，并據(jù)此進(jìn)行成本控制。同樣，作業(yè)成本計(jì)算作為一個(gè)明細(xì)、動態(tài)的信息系統(tǒng)，通過對作業(yè)這一核心進(jìn)行追蹤，進(jìn)行動態(tài)反映，可以為改進(jìn)和完善企業(yè)作業(yè)鏈提供所需的信息。由于作業(yè)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的活動，作業(yè)覆蓋整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營過程，生產(chǎn)經(jīng)營以作業(yè)為“始”，也以作業(yè)為“終”。因此，作業(yè)成本計(jì)算也不斷提供信息貫穿作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的始終。

4．二者以作業(yè)作為核算對象。作業(yè)成本管理認(rèn)為企業(yè)是由一系列作業(yè)組成的集合體，企業(yè)不再以“產(chǎn)品”或“市場”來定義，而是以其所發(fā)生的“作業(yè)”來定義。企業(yè)通過對企業(yè)作業(yè)的管理來滿足顧客的作業(yè)。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算則是建立在作業(yè)層次上的一種管理過程，首先預(yù)測產(chǎn)品產(chǎn)出量，再預(yù)測產(chǎn)出消耗的作業(yè)量，最后預(yù)測作業(yè)消耗的資源量，作業(yè)在作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算中居于核心位置。

5．二者均采用作業(yè)分析法。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算和作業(yè)成本管理都是以“作業(yè)”為管理的重點(diǎn)，進(jìn)行深入的作業(yè)分析，辨別增值作業(yè)和非增值作業(yè)、低效作業(yè)和高效作業(yè)，在此基礎(chǔ)上消除非增值作業(yè)，減少低效作業(yè)，提高增值作業(yè)的效率；同時(shí)進(jìn)行成本動因的分析，盡量消除無效或低效的成本動因，促使浪費(fèi)和損失降低到最低限度，以實(shí)現(xiàn)優(yōu)化作業(yè)、持續(xù)改善生產(chǎn)過程的目的。

6．二者與企業(yè)戰(zhàn)略息息相關(guān)。企業(yè)戰(zhàn)略管理是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算通過戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)化，并為這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)確定行動方案、分配資源。各行動方案和其所分配的資源是用以協(xié)助戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而并非其本身的目的，這樣就可以有效地將預(yù)算與企業(yè)長期戰(zhàn)略聯(lián)系起來。作業(yè)成本管理同樣是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，強(qiáng)調(diào)成本管理的戰(zhàn)略性，從一個(gè)較長的時(shí)期關(guān)注成本的變化，謀求在提高企業(yè)競爭地位的同時(shí)，追求成本的持續(xù)降低。

三、作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算與作業(yè)成本管理的區(qū)別

1．二者的本質(zhì)不同。作業(yè)成本管理的本質(zhì)是作業(yè)成本控制，通過對企業(yè)的生產(chǎn)前期設(shè)計(jì)準(zhǔn)備成本、生產(chǎn)成本以及后期銷售和服務(wù)成本的控制，保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；同時(shí)，通過提高單位成本的產(chǎn)出，以提高產(chǎn)品的核心競爭力，實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的本質(zhì)是對企業(yè)未來一定時(shí)期的全部生產(chǎn)活動的規(guī)劃，并依據(jù)該規(guī)劃對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行全方位的控制，以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營和財(cái)務(wù)平衡。

2．二者的立足點(diǎn)不同。作業(yè)成本管理是基于財(cái)務(wù)成本信息的管理，即借助財(cái)務(wù)會計(jì)的成本資料，運(yùn)用管理會計(jì)的信息處理方法，對生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生或可能發(fā)生的成本的數(shù)額與形態(tài)進(jìn)行控制、分析、評價(jià)。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算提供的信息不僅包括財(cái)務(wù)信息，而且還融入了非財(cái)務(wù)信息，諸如檢驗(yàn)次數(shù)、調(diào)試時(shí)間等非財(cái)務(wù)成本動因，這些非財(cái)務(wù)信息的提供把控制深入到了業(yè)務(wù)水平，使預(yù)算差異更易解釋，有利于預(yù)算控制的實(shí)施。

3．二者的理論基礎(chǔ)不同。作業(yè)成本管理屬于成本管理的一種方法，其理論基礎(chǔ)為戰(zhàn)略成本管理理論和精益成本管理理論。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算作為預(yù)算管理的最新階段，有著豐厚的理論基礎(chǔ)。它的理論基礎(chǔ)主要由行為科學(xué)、理論、契約論、制約理論、控制論等理論構(gòu)成，形成了完備的理論體系。

4．二者的控制過程不同。作業(yè)成本管理主張對成本進(jìn)行事前、事中、事后的全面控制。事前控制即制定成本控制的目標(biāo)，以作為成本控制的標(biāo)準(zhǔn)和分析差距的依據(jù)；事中控制即檢查各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況，及時(shí)揭示成本差異，進(jìn)行信息的反饋，以保證成本控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；事后控制就是將實(shí)際執(zhí)行情況與成本控制目標(biāo)進(jìn)行對比，全面分析差異并落實(shí)責(zé)任。作業(yè)基礎(chǔ)下的責(zé)任中心對生產(chǎn)經(jīng)營過程的自我控制，更加側(cè)重于事前而不是事后的控制。作業(yè)成本預(yù)算目標(biāo)的制定是建立在對企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營過程進(jìn)行全面分析基礎(chǔ)上的。在作業(yè)成本預(yù)算事前控制中，主要是制定作業(yè)成本預(yù)算目標(biāo)，將企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營理念量化為各種可以考察、衡量的分階段目標(biāo)。預(yù)算,成本-[飛諾網(wǎng)]5．二者的程序不同。作業(yè)成本管理分為以下幾個(gè)步驟：（1）進(jìn)行作業(yè)分析，優(yōu)化作業(yè)鏈和價(jià)值鏈。（2）分析成本動因，找出非增值作業(yè)的根源，并設(shè)法消除。（3）建立業(yè)績評價(jià)體系以分析評價(jià)業(yè)績。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的程序包括以下幾個(gè)步驟：（1）預(yù)算的編制，制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)績目標(biāo)。（2）預(yù)算執(zhí)行過程的分析和控制。（3）預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評價(jià)和考核。

四、作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算與作業(yè)成本管理的整合

1．作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算與作業(yè)成本管理整合的必要性。作為新的成本管理方法，作業(yè)成本管理雖然能夠提供比較真實(shí)的成本信息，但是它并不是一個(gè)成熟的信息系統(tǒng)，它所提供的信息是不完全的，僅限于財(cái)務(wù)信息而忽視了非財(cái)務(wù)信息。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算則是一個(gè)比較完整、成熟的管理框架，當(dāng)預(yù)算的編制工作完成以后，就可以通過實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算數(shù)據(jù)的比較分析，進(jìn)一步為作業(yè)成本管理、作業(yè)分析提供有益的信息。通過將作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算與作業(yè)成本管理有機(jī)地整合起來，可以充分發(fā)揮“信息提供”與“管理控制”功能，有效地提高其對內(nèi)部經(jīng)營活動的經(jīng)營協(xié)調(diào)力、管理控制力、價(jià)值增值力。

2．作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算與作業(yè)成本管理整合的可能性。從以上的分析可以看出，作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算與作業(yè)成本管理有相同的目標(biāo)并采用相同的分析方法，而且成本管理的對象和重點(diǎn)也是一致的，這些共同點(diǎn)構(gòu)筑了二者整合的前提和基礎(chǔ)。同時(shí)，作業(yè)成本管理與作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算在局限性方面具有互補(bǔ)性，作業(yè)成本管理的重點(diǎn)和優(yōu)勢在于成本控制，但提供的信息卻僅限于財(cái)務(wù)信息；作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算能夠提供全面詳細(xì)的信息，但成本控制不夠全面。整合這兩種先進(jìn)的企業(yè)管理控制工具，可以取長補(bǔ)短，充分發(fā)揮這兩種管理工具的先進(jìn)性。

3．作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算與作業(yè)成本管理的整合思路。作業(yè)成本管理與作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的整合，具體來講應(yīng)該遵循以下思路：首先制定企業(yè)的戰(zhàn)略，用以明確企業(yè)管理控制的重點(diǎn)及取向；接下來進(jìn)行作業(yè)成本計(jì)算以識別企業(yè)價(jià)值驅(qū)動因素；在此基礎(chǔ)上，經(jīng)過作業(yè)分析，建立作業(yè)成本管理體系；最后利用作業(yè)成本管理提供的信息，編制作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算，并據(jù)以進(jìn)行有效的控制。

將作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算與作業(yè)成本管理有機(jī)整合于一個(gè)管理控制框架之中綜合運(yùn)用，能夠?qū)崿F(xiàn)使用效益的最大化，同時(shí)考慮到企業(yè)環(huán)境的差異性，企業(yè)在應(yīng)用這一整合系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)根據(jù)公司規(guī)模，現(xiàn)有的管理水平和管理文化等因素，進(jìn)行權(quán)變選擇。

參考文獻(xiàn)：

［1］潘飛，郭秀娟．作業(yè)預(yù)算研究［J］．會計(jì)研究，2004，（11）．

篇4

關(guān)鍵詞：成本管理 現(xiàn)狀分析 生產(chǎn)經(jīng)營控制 預(yù)算制度

一、化工企業(yè)管理中成本管理的特征與現(xiàn)有狀況

（一）化工企業(yè)成本管理的特征

化工企業(yè)是進(jìn)行連續(xù)生產(chǎn)的流程型企業(yè)，這就決定其生產(chǎn)系統(tǒng)的計(jì)劃、調(diào)度、監(jiān)控等都對成本產(chǎn)生影響。而生產(chǎn)過程則是化工企業(yè)資源消耗中最為重要的過程與環(huán)節(jié)，所以化工企業(yè)的成本管理必須以生產(chǎn)過程為核心展開。因此化工企業(yè)成本管理就具備了以下幾點(diǎn)特征：產(chǎn)品生產(chǎn)的重復(fù)性強(qiáng)，因此可以利用周期性控制達(dá)到成本管理的效果；產(chǎn)品生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化較高，方便利用標(biāo)準(zhǔn)成本和額定成本等作為成本管理的方法；產(chǎn)生廢水與廢氣的處理成本較高，是化工成本管理的重點(diǎn)內(nèi)容。

（二）化工企業(yè)成本管理的現(xiàn)有狀況

化工企業(yè)成本管理的范圍與時(shí)間呈現(xiàn)拓展趨勢，市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展使得成本管理已經(jīng)區(qū)別與傳統(tǒng)管理模式，逐步從單純的物質(zhì)管理轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔⒒芾砼c控制，即呈現(xiàn)出的是企業(yè)信息成本管理、資金成本管理、目標(biāo)成本管理、質(zhì)量成本管理等等多樣化管理方向，對于化工企業(yè)而言成本管理已經(jīng)從范圍到時(shí)間上都呈現(xiàn)出了擴(kuò)展化的趨勢，使得其成本管理需要面臨的問題也隨之增加，如環(huán)保支出成本的提高，就是一個(gè)化工企業(yè)需要必須面對的問題。

化工企業(yè)成本管理缺乏系統(tǒng)化，我國的市場經(jīng)濟(jì)體制是發(fā)展的方向，企業(yè)必須借助自主經(jīng)營與發(fā)展，成為一個(gè)獨(dú)立自負(fù)盈虧的經(jīng)營實(shí)體，所以必須建立一個(gè)完善的內(nèi)部成本控制體系，即借助于一些列的控制措施對成本進(jìn)行全面控制，尤其是化工企業(yè)的產(chǎn)品特征決定其只有建立全面的費(fèi)用控制體系才能保證降低生產(chǎn)過程中的成本消耗。

化工企業(yè)的成本管理需要改變傳統(tǒng)的成本核算方法，傳統(tǒng)的成本控制方式不能將生產(chǎn)信息納入到成本管理中，這樣就會導(dǎo)致成本控制的效率下降，甚至讓成本控制在某些環(huán)節(jié)與生產(chǎn)脫節(jié)。因此必須借助先進(jìn)的核算與控制方式來幫助化工企業(yè)成本管理實(shí)現(xiàn)高效準(zhǔn)確。目前化工企業(yè)的成本管理已經(jīng)逐步轉(zhuǎn)變其核算模式，形成了適應(yīng)自身特征的核算模式，借助信息系統(tǒng)將生產(chǎn)與財(cái)務(wù)管理有機(jī)的結(jié)合起來，讓成本管理核算的信息可以融入企業(yè)內(nèi)部管理中，作為決策的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。但需要注意的是，成本核算還應(yīng)借助生產(chǎn)管理的措施，使之應(yīng)用于生產(chǎn)成本控制，即讓核算結(jié)果與信息與生產(chǎn)結(jié)合，這樣才能保證生產(chǎn)成本管理的效果。

二、化工企業(yè)管理中成本控制的策略

（一）加強(qiáng)生產(chǎn)過程的費(fèi)用控制

在生產(chǎn)中控制成本是化工企業(yè)必須采用的成本控制策略，因?yàn)樯a(chǎn)是化工企業(yè)成本消耗的主要環(huán)節(jié)，在這個(gè)環(huán)節(jié)上可以利用先進(jìn)的成本控制方法達(dá)到控制目標(biāo)。具體可以采用以下措施：控制生產(chǎn)的成本浪費(fèi)，從生產(chǎn)的源頭對成本進(jìn)行控制。要達(dá)到此目標(biāo)就需要對車間設(shè)備管理人員進(jìn)行強(qiáng)化管理，制定規(guī)程提高對設(shè)備的監(jiān)督與維修管理效果。在不能達(dá)到生產(chǎn)要求的不能進(jìn)行生產(chǎn)。供應(yīng)材料的部門應(yīng)按照材料的需要進(jìn)行嚴(yán)格質(zhì)量控制，如品種、規(guī)格、數(shù)量等，并監(jiān)督材料使用過程，領(lǐng)料、退料等。同時(shí)在材料采購時(shí)也應(yīng)進(jìn)行加強(qiáng)控制，即針對性對采購的計(jì)劃進(jìn)行審核，從生產(chǎn)材料的源頭控制成本浪費(fèi)，力爭控制各種原材料的采購成本與價(jià)格。在化工生產(chǎn)中要求生產(chǎn)管理人員對生產(chǎn)的過程進(jìn)行科學(xué)管理，雖然實(shí)現(xiàn)了自動管理與控制但是也應(yīng)進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督，尤其是投料的過程必須進(jìn)行成本控制管理，杜絕不合理的操作而導(dǎo)致原料浪費(fèi)與費(fèi)用虛耗。

（二）加強(qiáng)對經(jīng)營費(fèi)用的控制

化工企業(yè)對成本的控制還應(yīng)從經(jīng)營環(huán)節(jié)中入手，讓各項(xiàng)費(fèi)用管理形成一個(gè)相互制約的系統(tǒng)，將采購、庫管等環(huán)節(jié)統(tǒng)一起來，并考核其成本控制的效果，在此基礎(chǔ)上按照采購與庫存管理等作業(yè)內(nèi)容進(jìn)行成本控制。同時(shí)還應(yīng)加強(qiáng)對間接費(fèi)用的控制，如車間管理、企業(yè)管理等涉及的費(fèi)用管理項(xiàng)目較多，且發(fā)生過程中一些情況是不易控制，所以在管理中應(yīng)借助一線技術(shù)人員的意見，綜合所有的生產(chǎn)與管理信息對生產(chǎn)與經(jīng)營的費(fèi)用進(jìn)行合理的設(shè)定，即將生產(chǎn)與管理結(jié)合起來，使得核算成本的過程和結(jié)果適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)的特征，讓核算與控制適應(yīng)企業(yè)，由此達(dá)到提高成本控制效率的目標(biāo)。

（三）加強(qiáng)生產(chǎn)的成本預(yù)算管理

成本的預(yù)算是企業(yè)成本管理中不可或缺的，在化工企業(yè)的成本管理中應(yīng)突出預(yù)算控制策略，即形成一個(gè)財(cái)務(wù)管理為核心價(jià)值鏈管理模式，對于化工企業(yè)而內(nèi)部管理的系統(tǒng)相對比較復(fù)雜，尤其是大中型企業(yè)的管理中必須借助預(yù)算成本目標(biāo)的管理方式限定某些部門和流程的費(fèi)用支出，并以此作為崗位考核的必要標(biāo)準(zhǔn)。在成本管理的過程中將每個(gè)崗位的職責(zé)與成本管理結(jié)合起來，形成一個(gè)預(yù)算成本與實(shí)際成本相對應(yīng)的管理機(jī)制，相互比對，并借此發(fā)現(xiàn)與解決問題，讓預(yù)算管理成為動態(tài)成本管理的重要基礎(chǔ)。

三、結(jié)束語

在化工企業(yè)的成本管理中，存在一定不足與缺陷，主要表現(xiàn)就是成本管理缺乏系統(tǒng)化與規(guī)范化，同時(shí)其核算的方法也不能完全適應(yīng)化工企業(yè)的發(fā)展需求，因此要實(shí)現(xiàn)對成本的有效控制就要從完善生產(chǎn)、經(jīng)營與預(yù)算成本管理上下功夫，這樣才能實(shí)現(xiàn)有效降低浪費(fèi)而提高企業(yè)效益。

參考文獻(xiàn)：

[1]李雪飛.企業(yè)成本管理的若干思考[J].經(jīng)營管理者，2012，（04）

篇5

關(guān)鍵詞：作業(yè)成本管理 實(shí)施 適用性

作業(yè)成本管理（Activity-Based Costing Management，ABCM）是指企業(yè)利用作業(yè)成本法核算所獲得的信息，有針對性地進(jìn)行作業(yè)過程管理，實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善和創(chuàng)新，達(dá)到不斷消除浪費(fèi)，降低成本提高效率，并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的一系列活動。

作業(yè)成本管理是由兩個(gè)相互關(guān)聯(lián)的活動組成，一方面是作業(yè)成本的核算過程，即成本分配活動；一方面是作業(yè)的控制過程，即作業(yè)成本控制活動，通過對作業(yè)成本產(chǎn)生的原因、確認(rèn)、計(jì)量、分配、控制等過程實(shí)施作業(yè)成本管理。

1.作業(yè)成本管理與傳統(tǒng)成本管理的主要區(qū)別

1.1關(guān)注對象不同

傳統(tǒng)成本管理主要關(guān)注成本，作業(yè)成本管理不是直接以最終商品或勞務(wù)為成本管理的對象，而是將其相關(guān)的作業(yè)、作業(yè)中心、顧客和市場納入成本管理體系，通過加強(qiáng)作業(yè)過程控制抓住資源向成本對象流動的關(guān)鍵。

1.2責(zé)任中心劃分及控制標(biāo)準(zhǔn)的選擇不同

傳統(tǒng)成本管理一般以部門作為責(zé)任中心,以該部門可控成本作為對象；而作業(yè)成本管理以作業(yè)及相關(guān)作業(yè)形成的價(jià)值鏈為主線,以價(jià)值鏈作為責(zé)任控制中心，涉及到多個(gè)部門和專業(yè)技術(shù)小組。傳統(tǒng)成本管理以企業(yè)現(xiàn)實(shí)可能達(dá)到的水平作為控制標(biāo)準(zhǔn),而且這一標(biāo)準(zhǔn)是相對穩(wěn)定的,是企業(yè)現(xiàn)實(shí)可能達(dá)到的；作業(yè)成本法以實(shí)際作業(yè)能力(不考慮現(xiàn)實(shí)的低效率和技術(shù)故障、次、廢品、非正常停工等因素的情況下,可能達(dá)到的更高產(chǎn)出水平)成本,亦即理想成本作為控制標(biāo)準(zhǔn)。

1.3考核對象的確定以及懲獎(jiǎng)兌現(xiàn)的方式不同

傳統(tǒng)成本法以是否達(dá)到該標(biāo)準(zhǔn)及達(dá)到該標(biāo)準(zhǔn)的程度作為考核依據(jù),對部門和相關(guān)責(zé)任人兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲；作業(yè)成本法以不斷消除浪費(fèi)所取得的成果和接近最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)的程度作為業(yè)績，實(shí)現(xiàn)的業(yè)績可以用財(cái)務(wù)指標(biāo),也可用非財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量,對作業(yè)鏈中各種作業(yè)的具體執(zhí)行者,即小組(打破了部門和專業(yè)界限”)實(shí)施獎(jiǎng)懲。

1.4關(guān)注非增值成本程度不同

作業(yè)成本管理高度重視非增值成本，并注重不斷消除非增值成本。它降低成本的途徑主要是改善作業(yè)，優(yōu)化工作流程、推行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，提高增值作業(yè)的效率和消除無增值作業(yè)。通過消除非增值作業(yè)，優(yōu)化作業(yè)流程，批量作業(yè)生產(chǎn)等方面降低成本。

2.作業(yè)成本管理的實(shí)施

2.1以作業(yè)成本法為核算體系：

作業(yè)成本法簡稱ABC法，是一種通過對所有作業(yè)活動進(jìn)行追蹤動態(tài)反映,計(jì)量作業(yè)和成本對象,評價(jià)作業(yè)業(yè)績和資源的利用情況的成本計(jì)算方法。它以作業(yè)為中心,根據(jù)作業(yè)對資源耗費(fèi)的情況將資源的成本分配到作業(yè)中,然后根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)所耗用的作業(yè)量,最終將成本分配到產(chǎn)品與服務(wù)。它不是單純的論成本,而是把著眼點(diǎn)放在成本產(chǎn)生的原因和過程中,它通過對作業(yè)的確認(rèn)和計(jì)量提供一種動態(tài)信息。在不斷降低直接成本同時(shí)，更關(guān)注作業(yè)過程中間接成本形成、分?jǐn)偧皽p少,為領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營決策提供更為準(zhǔn)確的成本信息。

2.2成立專業(yè)小組，確立成本責(zé)任中心

根據(jù)公司成本戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合成本結(jié)構(gòu)組成，將作業(yè)鏈中主要耗費(fèi)資源進(jìn)行分類，制定降耗目標(biāo)并以作業(yè)鏈為中心成立縱向?qū)I(yè)小組，充分挖潛各專業(yè)人員、各層次人員智能潛力，對目前生產(chǎn)工藝、設(shè)備維護(hù)、生產(chǎn)流程等方面進(jìn)行創(chuàng)新優(yōu)化，并分階段地對資源消耗進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，有計(jì)劃有組織地開展作業(yè)成本控制工作。

2.3分析作業(yè)鏈，進(jìn)行資源合理分配。

作業(yè)成本管理主要關(guān)注創(chuàng)造最終產(chǎn)品的顧客價(jià)值的作業(yè)鏈過程，通過對構(gòu)成作業(yè)鏈的各項(xiàng)作業(yè)進(jìn)行分析， 對作業(yè)鏈消耗的各種資源分類匯總，建立資源庫，確定合理的資源消耗量分配比例，并根據(jù)實(shí)際需要合理地對各項(xiàng)作業(yè)進(jìn)行資源配置，對各項(xiàng)作業(yè)資源耗費(fèi)所創(chuàng)造的顧客價(jià)值大小進(jìn)行跟蹤的動態(tài)分析，盡可能降低必要作業(yè)的資源消耗，杜絕不必要作業(yè)的資源浪費(fèi)。

2.4分析成本動因，系化成本控制。

成本動因是指導(dǎo)致成本發(fā)生的任何因素，包括資源動因和作業(yè)動因（資源包括物料、能源、設(shè)備、資金和人工等因素，作業(yè)包括單位作業(yè)、批量作業(yè)、產(chǎn)品作業(yè)和輔助作業(yè)等）。加強(qiáng)成本動因分析，并以成本動因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)，將各項(xiàng)成本聚集到終極商品或勞務(wù)。系化成本控制，即對成本動因進(jìn)行系統(tǒng)化控制。主要強(qiáng)調(diào)兩個(gè)方面：一是控制成本動因，找出價(jià)值鏈活動的主要成本動因，對主要?jiǎng)右蜻M(jìn)行排序，有針對性地對其跟蹤控制，分析；二是通過改造和優(yōu)化企業(yè)的主要作業(yè)鏈活動，如商品設(shè)計(jì)與研制開發(fā)、生產(chǎn)、營銷等，來達(dá)到降低成本目的。

2.5加強(qiáng)作業(yè)成本管理的績效考評。

實(shí)施ABCM，需將作業(yè)中心的確立與責(zé)任中心的劃分銜接一致，明確經(jīng)濟(jì)責(zé)任和權(quán)限范圍，建立業(yè)績評價(jià)體系，分階段對各專業(yè)組（責(zé)任中心）完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)，提高廣大員工積極性，最大限度降低生產(chǎn)經(jīng)營成本。

3.作業(yè)成本管理的適用性

作業(yè)成本管理將控制成本、降低成本的中心由以“商品”為中心轉(zhuǎn)移到以“作業(yè)”為中心，通過對成本成本動因與成本耗費(fèi)來尋求控制成本的途徑和方法；它不是簡單、盲目地削減成本，而是通過對作業(yè)的跟蹤和動態(tài)反映，通過事前、事中、事后的作業(yè)鏈及價(jià)值鏈分析，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)低成本、高效益目標(biāo)。但是并不是適用于任何企業(yè)之中，它主要適用于制造費(fèi)用在產(chǎn)品成本中比重較大；產(chǎn)品品種多、生產(chǎn)批次變化大，市場競爭激烈的規(guī)模較大的企業(yè)。