成本控制具體措施精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾蕚淞瞬煌L格的5篇成本控制具體措施，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

一、酒店成本控制的概念

酒店的生產(chǎn)經(jīng)營過程就是耗費過程，但追求的卻是收益最大化。成本費用直接影響酒店的利潤。成本控制的目的在于組織和動員員工，在保證產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量的前提下，挖掘降低成本的潛力，達到以最少的耗費取得最大的經(jīng)營成果的目的。

酒店的成本主要是指向客人提供勞務(wù)而發(fā)生的各項費用支出的總和。成本控制是在經(jīng)營活動過程中，對所發(fā)生的成本費用進行有效管理工作。主要包括成本預測、成本曰常控制、成本核算、成本分析和成本考核。成本預測是對一定階段成本的水平及變化趨勢利用一定的科學方法，結(jié)合發(fā)展目標作出的科學估計。成本日常控制主要是在成本形成過程中，為防止各種損失和浪費的發(fā)生，采取的各種措施和手段，從而完成成本計劃過程的總和。成本分析是利用成本資料對成本變動的原因進行全面分析研究和評價，以尋求進一步降低成本的途徑。成本考核是在進行成本事前預測、事中控制、事后分析的基礎(chǔ)上，將各項成本指標細分到點，與人員績效工資相結(jié)合，建立考核體系。

二、成本控制的原則

(一)成本控制的前提是滿足客人的需要

成本控制不是絕對地降低開支，對一切費用能減就減，完全不顧投入所能產(chǎn)生的效益大小。酒店要以優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、一流服務(wù)和特色、有效的營銷活動來吸引更多的客人，從而以高收入來降低固定成本水平。

(二)成本控制具有相對性

成本控制不僅是直接減少、抑制成本的發(fā)生，還包括通過充分利用經(jīng)營管理能力，達到來實現(xiàn)成本相對控制。科學有效地配置保養(yǎng)好現(xiàn)有資產(chǎn)，提高資產(chǎn)使用率和使用壽命，降低固定成本消耗的目的。從而相應(yīng)地改變單位產(chǎn)品(營業(yè)額)的固定成本額，這對于固定成本比較大，財產(chǎn)設(shè)備利用彈性大，資金周轉(zhuǎn)量大的酒店而言尤其具有現(xiàn)實意義。

三、酒店成本控制的重點內(nèi)容

做為監(jiān)督控制部門，酒店財務(wù)部應(yīng)加強有效成本控制，對酒店成本管理加強重點環(huán)節(jié)管理，明確控制關(guān)鍵點，避免成本控制不嚴格，造成成本流失、浪費的現(xiàn)象發(fā)生。酒店財務(wù)管理必須采取系統(tǒng)的標準的分析、監(jiān)督和考核辦法，對成本進行全面系統(tǒng)的控制，以堵住每一個環(huán)節(jié)、每一部門的漏洞。從以下幾個重點內(nèi)容來加強控制：

(一)確定經(jīng)濟采購量，降低采購成本和儲存成本，加強采購成本管理

應(yīng)把酒店采購成本的控制做為成本控制的起點環(huán)節(jié)。作為酒店必需品的物資進入酒店的第一個環(huán)節(jié)，要嚴格從源頭上進行價格和質(zhì)量控制，要求做到貨比三家，選擇質(zhì)優(yōu)價廉的物資，降低采購成本，形成有力的競爭機制。采購環(huán)節(jié)包括采購物資項目、選擇比較合適的供應(yīng)商及采購時間、采購量等一系列的內(nèi)容。從成本控制管理角度看，關(guān)鍵點首先是把握采購時間和采購量，即什么時候采購、采購多少的問題。大批量采購時，往往價格較便宜，可以降低采購成本。但其結(jié)果是庫存量加大，儲存成本上升。若小批量采購，則由于采購數(shù)量少而能節(jié)約儲存成本。但又會增加采購次數(shù)，導致采購環(huán)節(jié)的費用增加。

所以采購成本與儲存成本是一個此消彼長的關(guān)系，應(yīng)根據(jù)酒店實際使用消耗量及供貨時間，以同時控制采購成本和儲存成本。其次，應(yīng)與供應(yīng)商建立良好的合作伙伴關(guān)系，確保物資的價格和質(zhì)量要求，適當延長支付采購貨款的時間，以獲取長期利益。最后，驗收是對物品質(zhì)量及數(shù)量的檢驗與把關(guān)。使用部門與倉管員嚴格把好驗收和庫存管理環(huán)節(jié)，減少不必要的損失。

(二)建立標準成本控制體系，減少原材料浪費，加強餐飲成本控制

酒店加工成本的控制重點是加強餐飲廚房成本控制。廚房是酒店餐飲業(yè)的核心控制點，是酒店成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，直接決定了酒店的興衰。因此，餐飲廚房成本的控制要求建立標準成本控制體系，規(guī)范人員操作，從根源上減少原材料浪費。

餐飲廚房必須制定一套行之有效的工作程序和監(jiān)督控制制度。首先，要建立并理順生產(chǎn)線流程，即食品加工鏈的各項生產(chǎn)環(huán)節(jié)必須有嚴格操作制度規(guī)范可依。廚房的生產(chǎn)線流程包括加工、配置、烹飪?nèi)矫妗Ｆ浯危藴噬a(chǎn)成本標準體系，就是對生產(chǎn)加工產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品成本、制作規(guī)格進行數(shù)量化，建立檔案體系，并用于指導生產(chǎn)的全過程，隨時消除一切操作性誤差，確保食品質(zhì)量達到優(yōu)良品質(zhì)，使之在督導時有標準可依，達到控制管理的效能。最后，在標準制定后，廚師長和分管財務(wù)人員必須對廚房各流程進行監(jiān)控，保證制作過程中各環(huán)節(jié)能達標，嚴格要求廚師按標準規(guī)范操作，用定廚、定爐、定時的辦法來控制，統(tǒng)計出菜的速度、數(shù)量和質(zhì)量，確保減少原材料浪費。

(三)節(jié)能降耗，提高設(shè)備利用率，嚴格能源成本的控制

在酒店的經(jīng)營管理中節(jié)能降耗始終是一個不變主題。節(jié)約能耗費用在某種程度上已經(jīng)成為影響酒店成本、利潤水平的決定性因素。因此，在保證服務(wù)質(zhì)量的前提下降低能源消耗也是降低成本的重要途徑。嚴格控制能源成本量化管理，節(jié)能降耗，提高設(shè)備利用率。

能源成本包括由空調(diào)(采暖)、熱水供應(yīng)、照明及動力負荷四大部分組成。空調(diào)(采暖)、熱水供應(yīng)負荷隨室外氣象條件變化而波動(照明及動力負荷相對穩(wěn)定)，經(jīng)營中能源成本占酒店總成本比重不小，酒店的能耗費用通常要占到其總營業(yè)額的10%—15%。通過對具體項目的信息采集、數(shù)據(jù)對比分析，得出有針對性的酒店優(yōu)化能源結(jié)構(gòu)選擇，實行能源成本量化管理。同時，酒店屬于資金密集型企業(yè)，固定資產(chǎn)占用大量建設(shè)資金，所購置機器設(shè)備為酒店提供生產(chǎn)能力，其成本的表現(xiàn)為折舊和運營費用兩部分，尤其折舊成本占酒店總成本的比重相當大，屬于不可控成本。所以充分利用現(xiàn)有資源，加強設(shè)備維護保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率，降低單位產(chǎn)品的固定成本，直接增加酒店的經(jīng)濟利益。

(四)提高勞動生產(chǎn)率，控制人力成本的增長率

勞動力成本的逐年上升，使得酒店這種勞動密集型企業(yè)的負荷已經(jīng)愈發(fā)突顯。酒店人工成本是其一項重要成本，通常占酒店營業(yè)額的20%-30%。因此在酒店營業(yè)利潤的增長率較低的情況下，應(yīng)進一步提高人員勞動生產(chǎn)率，控制人力成本絕對增長。

人力成本就是包括有工資等勞動報酬支出、福利費用、員工餐費、住宿費等各項與人員有關(guān)的費用支出。酒店在營業(yè)利潤負增長的今天始終存在降低人工成本的需求。從表面看，裁員、降低工資能直接地減少人工成本，但由于它也能直接地降低酒店的服務(wù)質(zhì)量，所以不可取。降低酒店人力成本的根本途徑是通過提高勞動生產(chǎn)率來增強人工成本的合理性。酒店人工成本的合理性程度可以用兩個直觀的指標來反映：一是人均產(chǎn)值，即酒店總營業(yè)額/酒店總?cè)藬?shù)。通常，酒店的人均產(chǎn)值越高，其勞動生產(chǎn)率越高。二是每百元營業(yè)額負擔的工資成本，也就是人工成本占酒店總營業(yè)額的比例。人工成本越合理，每百元營業(yè)額負擔的人工成本越小，人工成本管理工作越好。因此，如何提高員工的勞動生產(chǎn)率是人工成本管理的核心問題。在影響員工勞動生產(chǎn)率的很多因素中。最主要還是勞動技能與勞動積極性，提高人力成本管理就是進一步提高員工勞動技能和勞動積極性。

四、酒店增強和改進成本控制的具體措施

(一)樹立全面成本觀念，建立勤儉節(jié)約的企業(yè)文化是成本控制的前提

培養(yǎng)員工成本意識，樹立全體員工的成本觀念，酒店應(yīng)將成本控制意識作為企業(yè)文化的一部分，統(tǒng)一人員勤儉節(jié)約的意識。員工處于酒店的最前線，酒店的成本取決于員工的個體行為。酒店是一個流動性相對較大的行業(yè)，而老員工的作風極大地影響著新員工的行為，這就需要建立整個企業(yè)勤儉節(jié)約的文化。特別是在酒店開業(yè)時形成的一些工作習慣會保留相當長的時間，并且影響著后來的員工：比如：充分利用“二手紙”，對于一些內(nèi)部文件、通知、規(guī)定等，可以用平時用過一面不再需要的紙；破損的布草可作為抹布使用；開空調(diào)和燈的時間應(yīng)隨著季節(jié)、天曰長短合理調(diào)整，員工離開辦公室，隨手關(guān)燈，下班關(guān)好空調(diào)，食品加工時合理充分利用邊角料等。企業(yè)文化的建立是一個長期的過程，酒店經(jīng)理、主管的榜樣作用是非常重要的。只有當酒店的每一位員工都自覺的節(jié)約每一張紙，每一滴水，每一度電，酒店才能真正地做到低成本良性運轉(zhuǎn)。

(二)制定全面目標成本預算，實施績效考核獎懲制度是成本控制的關(guān)鍵

酒店目標成本控制的關(guān)鍵點在于建立全面目標成本預算，并實施績效考核獎懲制度。目標成本預算是成本控制的量化表現(xiàn)，只有對每一項成本費用項目制定了具體的指標，并且對此進行考核，與酒店全體人員績效工資掛鉤，成本控制才有了現(xiàn)實的意義。制定成本預算時，成本指標要合理預測并且要有挑戰(zhàn)性。指標過于苛刻，實踐中無法完成，也就失去了努力的動力，但指標過于寬松，很容易實現(xiàn)，那也失去了控制的意義。預算指標可以根據(jù)歷史的數(shù)據(jù)，結(jié)合本行業(yè)的慣例，分析未來的形勢和酒店的策略綜合得出。酒店不能只對經(jīng)營部門如餐飲部、客房部等部門進行考核，而后勤保障部門費用的控制也十分重要。酒店不能對所有成本費用進行考核，應(yīng)首先區(qū)分可控成本與不可控成本，把那些不可控成本都包含在考核中，考核就會產(chǎn)生偏差，也會失去作用。酒店不能單單考核部門總費用，要針對每個部門的特點，在可控成本的范圍內(nèi)，給出相應(yīng)的成本指標。對于一些變動成本，如餐飲成本等，可以用比率來考核。對于相對固定的費用，如電話費等，也可以用絕對數(shù)進行考核。如廚房員工可考核餐飲食品成本率，房務(wù)部員工可考核客房清潔用品、洗滌費、客用品消耗量占客房收入的比率。后臺員工可考核辦公用品費、電話費。工程部員工可考核維修費用等。最后制定成本預算后要對相應(yīng)人員地進行成本控制考核，并且與績效工資或年終獎勵相結(jié)合，真正將成本控制與員工行為意識聯(lián)系起來，將成本控制落實到實處。

(三)建立全面完善的成本監(jiān)督體系，由專人監(jiān)督檢查是成本控制的保證

員工有了成本意識，并且有績效考核獎懲制度進行激勵，但要真正實現(xiàn)最大限度的成本節(jié)約，還需要在曰常工作中有專人監(jiān)督檢查，及時更正，這樣才能保證成本控制工作的成功實施。酒店中，有些費用是員工不能控制的，比如固定資產(chǎn)折舊費、員工工資費等，這些費用主要由管理人員來做決策。員工能夠控制的往往是那些變動成本，比如原材料消耗、水電費等，而酒店要控制的也正是這部分成本。針對不同性質(zhì)的成本，酒店要建立完整的監(jiān)督控制體系，由專業(yè)人員負責，對成本控制的實施情況進行監(jiān)督檢查。酒店的成本監(jiān)督控制體系主要可從以下四個方面展開：

1.餐飲成本控制。餐飲成本是酒店最大的直接變動成本。餐飲成本控制不是無限制地降低餐飲成本率，而是要在保證餐飲質(zhì)量的前提下，降低原材料消耗、提高產(chǎn)出率、減少浪費。餐飲成本控制可由餐飲主管和財務(wù)人員共同負責。由酒店經(jīng)理領(lǐng)導，這樣便于管理監(jiān)督。財務(wù)部應(yīng)設(shè)置成本控制部及成本經(jīng)理，成本經(jīng)理又管轄成本核算員、收貨員、倉庫保管員，各司其職，層層把關(guān)。酒店主管成本的經(jīng)理要及時編制成本報表，分析成本的合理性，隨時與餐飲主管溝通，對成本中出現(xiàn)的異常，用料的不合理等提出建議。另一方面，要隨時到廚房進行檢查，對廚師操作過程中的浪費現(xiàn)象及時指出。比如食品邊角料是否充分利用，調(diào)料使用是否考慮保質(zhì)期，防止過期等。垃圾箱也要作為重點檢查的對象，看是否有浪費。工作人員更要在曰常工作中對操作過程進行控制，制定合理的操作程序和標準，盡可能提高產(chǎn)出率、減少浪費。

2.客房用品費用控制。

村金融機構(gòu)仍沒有明確的規(guī)定，但建立衣村金融的自律組織，制訂同業(yè)自律公約，規(guī)范協(xié)調(diào)同業(yè)經(jīng)營行為，與監(jiān)管職能部門相互合作，以形成良好的金融秩序已是一種共識。(四加強對新型衣村金融的立法衣村金融的持續(xù)成長需要一個有一個健全的法律環(huán)境，加快制定衣村金融法規(guī)，改變目前無法可依的情況，盡快制定《合作金融法》、《杜區(qū)金融法》是衣村金融快速發(fā)展的迫切要求；同時，還要完善現(xiàn)有的法律法規(guī)體系，建立衣村金融機構(gòu)退市機制；最后，鑒于一些法規(guī)內(nèi)容已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)在新格局下的衣村金融發(fā)展要求，應(yīng)抓緊予以修訂。

3.能源費用控制。酒店的能源費用支出占營業(yè)總額的比重較大。酒店每個員工的行為都會影響到能源費用的高低。能源費用可以由工程部經(jīng)理作為總負責，進行酒店全面考核控制，可以成立相關(guān)人員組成節(jié)能小組。節(jié)能小組主要有二方面的職責:一是尋求節(jié)能的新方法。工程部是水電、設(shè)備方面的專家，在采購設(shè)備、使用、改造過程中，都要考慮到節(jié)能的因素，同時要尋求新的節(jié)能設(shè)備、方法等。二是制定節(jié)能措施。通過對整個酒店水、電、燃料的使用情況進行調(diào)查，找出能夠節(jié)能的具體措施。如過道的燈在光線足夠的情況下，可以關(guān)掉一路燈。辦公室沒人時要關(guān)掉燈，下班要關(guān)空調(diào)，根據(jù)天氣溫度來決定開空調(diào)的時間；酒店外的路燈、霓虹燈根據(jù)天氣情況、季節(jié)變換相應(yīng)更改開燈時間等。

4.其他費用控制。其他每個部門的可控成本如辦公費、電話費等由部門經(jīng)理負責。每個部門可以指定專人來控制辦公用品的領(lǐng)用。對通話時間過長的電話由其自行付費，辦公室一般不開通直撥電話等。

篇2

隨著我國房建基建項目數(shù)量的增長和規(guī)模的擴大，如何有效控制施工成本成為了各施工企業(yè)項目管理的主要內(nèi)容。施工成本控制不僅是工程順利實施的制約因素，也是施工企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵。考慮到房建項目在施工過程中影響成本的因素較多，我們在成本控制過程中必須本著注重實效的原則。通過了解發(fā)現(xiàn)，房建項目施工過程中的成本控制主要與施工管理方法、施工技術(shù)手段、人工成本及原材料價格等因素有關(guān)。因此，我們在房建項目施工過程中要想做好成本控制，就要圍繞工程施工環(huán)節(jié)進行重點控制，將房建項目施工的總體成本控制在合理范圍內(nèi)，提高房建施工企業(yè)的綜合競爭力。

關(guān)鍵詞：房建項目 施工 成本控制 具體措施

中圖分類號：TU723文獻標識碼： A

隨著我國房建基建項目數(shù)量的增長和規(guī)模的擴大，如何有效控制施工成本成為了各施工企業(yè)項目管理的主要內(nèi)容。施工成本控制不僅是工程順利實施的制約因素，也是施工企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵，如何認識施工成本控制的重要性以及如何科學有效的控制施工成本成為了各施工企業(yè)不得不面對的重要課題.

一、房建項目施工過程中成本控制的必要性

由于我國對房建基建項目的逐漸重視，房建施工項目在數(shù)量和規(guī)模上都在不斷擴大，房建施工企業(yè)在市場形勢大好的情況下，也面臨著激烈的競爭。房建施工企業(yè)要想在競爭中處于優(yōu)勢地位并且獲得合理的利潤，就要從控制項目成本入手，要實現(xiàn)工程項目成本的嚴格控制與核算。由此可見，房建項目施工過程中成本控制是十分必要的。

1、房建項目施工過程成本控制是提高施工企業(yè)競爭力的重要手段。

由于目前房建施工企業(yè)面臨著激烈的市場競爭，企業(yè)要想保證在競爭中處于優(yōu)勢地位，就要將工程成本進行合理控制，保證工程總體成本維持在合理的范圍內(nèi)，使房建施工企業(yè)能夠具備更強的競爭力。

2、房建項目施工過程成本控制是提高施工企業(yè)整體利潤的有效保障

由于房建項目總體投資有限，只有將工程成本控制在合理的范圍內(nèi)，才能保證施工企業(yè)能夠獲得較為合理的利潤，才能實現(xiàn)施工企業(yè)效益最大化，保證施工企業(yè)能夠走上快速發(fā)展之路。

3、房建項目施工過程成本控制是提高項目整體質(zhì)量的必要措施

在房建項目施工過程中，成本控制并不是一味的降低成本，而是要將成本維持在合理的水平，減少不必要的投資。而對于工程項目中的重點環(huán)節(jié)和質(zhì)量控制點，成本控制的意義首先是保證項目的整體質(zhì)量，其次才是成本的降低。所以，房建項目施工成本控制對提高項目整體質(zhì)量十分重要。

二、房建項目施工過程中成本控制的具體措施

考慮到我國房建施工項目的現(xiàn)實需要，在房建項目工程中做好成本控制是十分必要的，通過對房建項目施工過程進行了解后發(fā)現(xiàn)，要想做好房建項目施工過程的成本控制，就要做好以下幾個方面的工作：

1、建立完善的成本控制制度，從制度層面保證房建項目施工的成本得到有效控制

在房建項目施工過程中，要想做好成本控制工作，就要從制度建設(shè)入手，將制度建設(shè)作為首要工作。通過對房建項目施工過程了解后發(fā)現(xiàn)，我們在成本控制過程中主要應(yīng)建立以下幾種成本控制制度：

（1）工程成本控制月度匯總制度

由于房建工程項目的施工周期較長，為了保證工程項目的總體成本能夠得到有效控制，我們應(yīng)該建立工程成本控制月度匯總制度，具體為：首先，我們要根據(jù)工程總體情況，將每個月的工程量核算清楚，并根據(jù)每個月的工程量核算出每一個月的成本指標。其次，我們要將月度成本指標作為每個月考核的重要指標，以此來考核施工企業(yè)的各個部門。再次，我們要將每個月實際完成的工作量以及發(fā)生的成本與成本指標進行對照，并上報施工企業(yè)的成本管理部門，保證月度工程成本能夠得到細化和有效控制。事實證明，這一措施具有一定的實踐效果。

（2）工程成本控制分析報表制度

為了達到對工程成本的有效控制，我們應(yīng)建立工程成本控制分析報表制度，利用專業(yè)的成本控制分析手段對工程成本進行研究和分析，并形成報表。具體可以采用掙值法對工程成本進行有效分析。

2、完善現(xiàn)有的技術(shù)手段，從施工技術(shù)層面保證房建項目施工的成本得到有效控制，具體應(yīng)做好以下幾方面的工作：

（1）優(yōu)化施工組織設(shè)計，合理安排房建工程施工順序

在房建工程項目施工過程中，由于涉及面廣，施工環(huán)節(jié)多，為了保證施工能夠有序運行，需要在施工前編制施工組織設(shè)計。考慮到施工組織設(shè)計的指導性，我們在房建施工項目中要想使施工項目的成本得到有效控制，就要從施工組織設(shè)計下手，對施工組織設(shè)計進行優(yōu)化，合理安排房建工程施工順序，保證房建工程施工能夠做到工序最合理、工序最優(yōu)化，盡可能減少工程項目中不必要的費用支出，從而達到有效控制工程成本的目的。因此，我們必須做好施工組織設(shè)計的編制工作。

（2）采用國外先進的施工技術(shù)，降低人力資源和設(shè)備資源的投入

由于房建工程難度大、施工過程復雜，受到現(xiàn)有技術(shù)的限制，在重點工程和難點工程的施工上還存在人力資源密集和設(shè)備投入過剩等現(xiàn)象。正是由于這一原因，房建工程施工成本居高不下，并且人力成本和設(shè)備成本存在浪費現(xiàn)象。為了解決這一問題，使工程總體成本得到有效控制，我們應(yīng)完善現(xiàn)有的房建工程施工技術(shù)，并且采用國外先進的施工技術(shù)，優(yōu)化施工工序，有效降低人力資源和設(shè)備資源的投入，使房建工程項目的總體成本得到有效控制。

（3）做好工程施工質(zhì)量管理，減少返工和不合格帶來的質(zhì)量損失

3、健全工程項目的財務(wù)核算機制，從財務(wù)層面房建項目施工的成本得到有效控制

（1）人工費控制

人工費是工程項目制造成本控制的重要環(huán)節(jié)。應(yīng)依據(jù)企業(yè)自身特點和項目的實際情況，通過制定一系列的措施和標準，以控制和降低人工費用的支出。具體措施如下：①定額定員的控制，根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例（一般為5%～10%）進行包干控制，防止人工費超出指標，做到節(jié)獎超罰。②提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，根據(jù)施工進度、技術(shù)要求，合理搭配各工種工人的數(shù)量，減少和避免無效勞動，減少工時浪費。 （2）材料費控制

施工材料消耗約占工程總成本的70%左右，在整個工程成本控制中占有舉足輕重的地位。材料的成本控制可從兩個方面入手，即計劃購料和限額領(lǐng)料。①嚴格控制進料，購料一定要嚴格辦理驗收交接手續(xù)。技術(shù)人員也要對材料的規(guī)格和性能指標進行技術(shù)分析；考慮資金時間價值，爭取材料直撥，減少中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，計算好經(jīng)濟庫存，合理確定進貨批量和匹次，并加快貨物的周轉(zhuǎn)，減少流動資金的占用，盡可能降低材料儲備。②定額的損耗也是降低成本的一條途徑，按定額確定的材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時采取糾正措施；若低于定額用料，可以提取一定比例的獎勵；同時，加強現(xiàn)場管理，材料進場后應(yīng)妥善堆放保管，認真計量驗收，堅持余料回收。 （3）機械費的控制

機械效率直接關(guān)系到工程進展的快慢，工程進展快慢又影響著工程成本，因此機械設(shè)備管理在成本管理中占有重要的一環(huán)。 三、房建項目施工過程中成本控制取得的積極效果

目前我國房建工程項目的規(guī)模和數(shù)量在逐漸擴大，做好房建工程項目施工過程的成本控制具有重要的現(xiàn)實意義。通過采取上述措施，我國房建工程項目的施工過程成本得到了有效控制，在保證工程質(zhì)量達到規(guī)范要求的前提下，工程總體成本穩(wěn)重有降，取得了積極的效果。

1、通過采取上述成本控制措施，房建工程項目的投資得到了充分利用

以上的幾項措施都是房建工程項目中成本控制的重要措施，在實際施工中具有重要的指導作用，通過采取以上措施，房建工程項目的成本得到了有效控制，房建工程項目的投資得到了充分利用。

2、通過采取上述成本控制措施，房建施工企業(yè)的利潤得到了提高

采取上述成本控制措施以后，房建施工企業(yè)在整個施工過程中的工序得到了優(yōu)化，工程技術(shù)水平全面進步，人力成本和設(shè)備成本相對減少，整體利潤得到了提高。

3、通過采取上述成本控制措施，房建施工企業(yè)的綜合競爭力得到了提高

四、結(jié)論

通過本文的分析可知，在房建工程項目施工過程中，成本控制對于房建工程本身和房建施工企業(yè)而言都具有重要意義，在工程施工中做好成本控制是十分必要的。因此，我們在房建工程項目施工中，應(yīng)采取具體措施努力做好成本控制工作，保證房建工程項目在達到質(zhì)量要求的前提下總體成本能夠得到合理控制。

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G系統(tǒng)的開發(fā)具有非常強的動態(tài)性，這大大增加了成本控制的難度。因此，成本控制的具體落實需要配合動態(tài)管理才能實現(xiàn)。軟件開發(fā)類項目的動態(tài)性特征往往來自于兩方面：第一方面是開發(fā)過程中的需求變更，這種變更所引起的成本變動牽連較廣，因此其動態(tài)控制需要通過細致的變更跟蹤來實現(xiàn)；第二方面是系統(tǒng)錯誤，因為在發(fā)現(xiàn)上具有很強的滯后性，往往要在測試階段才能發(fā)現(xiàn)，所以很難通過預期型的成本控制手段來處理，而且也做不到完全消除，只能通過種種手段盡可能地降低其發(fā)生率。

二、Z公司開發(fā)G系統(tǒng)的成本控制問題

(一)成本控制觀念落后問題

Z公司目前已經(jīng)建立起了成本控制觀念，但由于更新相對較慢，所用的成本控制觀念已經(jīng)較為落后，難以滿足G系統(tǒng)開發(fā)的成本控制需求。具體來說，Z公司對成本控制的觀念仍集中在成本節(jié)省上，雖然對成本控制有一定的認識，但將其看作一個相對獨立的系統(tǒng)，既缺乏對市場的調(diào)研和結(jié)合市場需求的控制策略，也沒有考慮到成本控制與軟件質(zhì)量的平衡，最終導致成本控制的能效低下，沒有發(fā)揮出自己應(yīng)有的作用。該問題與我國軟件項目的人員構(gòu)成有一定關(guān)系，以Z公司的G系統(tǒng)開發(fā)為例，實際負責開發(fā)的人員大多是純粹的技術(shù)人員，經(jīng)濟觀念非常薄弱，對成本控制的認識也較為粗淺，而項目管理人員雖然對成本控制的認識比較到位，但往往擔心過多強調(diào)成本控制會挫傷開發(fā)人員積極性，放任自流的現(xiàn)象比較嚴重。這種成本觀念的不統(tǒng)一導致了成本控制的松散現(xiàn)象。

(二)成本控制措施老舊問題

Z公司目前使用的成本管理系統(tǒng)是基于成本會計系統(tǒng)運作的，控制措施失于單一，而且更新緩慢，無法跟上當下的市場形勢和控制需求。尤其是在產(chǎn)品資產(chǎn)歸屬和成本預算方面，沒有有效的成本控制措施，前者往往存在歸屬劃分混亂現(xiàn)象，由于軟件產(chǎn)品自身的特殊性，其作為專利產(chǎn)品既具有無形性又具有流動性，如果沒有明確的控制策略，歸屬糾紛在所難免；后者由于過多依賴會計系統(tǒng)，所以成本控制非常粗略，對各種細節(jié)預算估計不足，最終體現(xiàn)為成本控制的動態(tài)化程度過低。基于上述原因，傳統(tǒng)的成本控制措施急需進行拓展和更新。

(三)成本控制體系殘缺問題

目前來看，雖然Z公司已經(jīng)擁有了成本控制體系，但這個體系并不完整，其主要的缺陷包括兩方面：第一方面在于控制體系的單線運行機制。如前文所述，成本控制包括多個模塊，各個模塊之間存在著諸多的橫向聯(lián)系，現(xiàn)有的成本控制體系只以單線串聯(lián)全部的控制模塊，忽略了這些橫向聯(lián)系，在實際運作中自然就會出現(xiàn)一些空白和缺漏，體系的整體運作也容易產(chǎn)生滯澀。第二方面在于成本控制的主要執(zhí)行者并未獨立出來，成本控制工作基本完全由項目內(nèi)部人員包辦。這種完全的內(nèi)部控制既降低了成本控制的專業(yè)化程度，也無法保證其客觀性和實效性。

三、Z公司開發(fā)G系統(tǒng)的成本控制措施

(一)計劃階段的控制措施

對軟件開發(fā)項目來說，成本控制在計劃階段可以分作三個模塊，應(yīng)針對這三個模塊的不同特點選擇不同的具體控制措施。第一模塊是針對人工成本進行的控制，包括了成本分析、成本預算、成本監(jiān)控三部分。其中成本分析是基礎(chǔ)，具體措施是對比整體人工成本和計劃階段的人工成本，以此尋求最佳標準，找到調(diào)節(jié)方式。成本預算是主體，具體措施同樣是對比分析，但對比對象是總體項目與明細項目。成本監(jiān)控是后續(xù)準備，需要建立專門的監(jiān)控機制保證成本控制措施的落實。第二模塊是針對系統(tǒng)成本進行的控制。具體來說，在計劃階段需要從成本源頭和成本運用兩方面著手，一方面提高G系統(tǒng)的市場價值，降低成本在市場價值中所占的比例，另一方面要梳理預計的開發(fā)流程，對其中可能造成成本超標的部分進行合并，以便于后續(xù)的動態(tài)控制。第三模塊是針對設(shè)計成本進行的控制。為了實現(xiàn)對G系統(tǒng)開發(fā)這一項目的成本控制，需要專門的成本控制系統(tǒng)，而設(shè)計該控制系統(tǒng)本身也需要成本，所以必須在計劃階段進行考量。從實際設(shè)計經(jīng)驗來看，該部分的成本控制需要從可預見成本和不可預見成本兩方面入手，其中不可預見成本是可預見成本的5%到10%左右。該控制系統(tǒng)的具體結(jié)構(gòu)示意圖。

(二)執(zhí)行階段的控制措施

執(zhí)行階段的G系統(tǒng)開發(fā)成本可以分為三類，分別是人工費用、材料費用、其它費用。其中人工費用是指執(zhí)行階段支付給項目相關(guān)人員的薪酬、津貼等，在進行控制時要注意控制措施的細化，由于軟件開發(fā)中不同工作模塊的人員在工作性質(zhì)上有一定差異，所以費用的計算方法、發(fā)放模式也都有所區(qū)別。因此，有必要針對每一位人員、每一筆人工費用訂立詳細的記錄表格，根據(jù)實際情況隨時調(diào)整，以實現(xiàn)針對人工費用成本的動態(tài)控制。材料費用是指在開發(fā)G系統(tǒng)時所必須購置的各種軟硬件設(shè)備花費、設(shè)備的維護費用等直接花費。這些費用相當繁雜，而且其中有相當一部分具有突發(fā)性、臨時性，成本控制比較困難。因此要完善執(zhí)行階段材料費用的審核機制，相關(guān)支出務(wù)必要先審核，后報批，以避免無意義支出。此外，該部分的費用與計劃階段的諸多設(shè)計有很大關(guān)聯(lián)，在實行成本控制時要注意二者結(jié)合比照進行。其它費用是指執(zhí)行階段的各類間接費用，比如房租水電、項目開發(fā)人員的保險、福利等。這些費用雖然不與G系統(tǒng)的開發(fā)直接相關(guān)，但由于其是整個項目組的正常運作所必須的，所以也屬于項目成本控制的范疇。通常情況下，該部分的成本控制只會規(guī)定間接費用的可調(diào)度區(qū)間，具體來說，間接費用的額度不可超過總成本的10%。

四、結(jié)束語

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本文主要闡述了事前成本控制的主要內(nèi)容及控制方法，結(jié)合企業(yè)的事前成本控制實例，探討了事前成本控制在企業(yè)實際生產(chǎn)（或提供勞務(wù)）的作用及應(yīng)用。

關(guān)鍵詞：成本會計 事前成本控制 研究

事前成本控制是指在企業(yè)的相關(guān)產(chǎn)品（或服務(wù)）投產(chǎn)之前，對影響成本的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動進行事前的規(guī)劃，如產(chǎn)品的設(shè)計構(gòu)造、作業(yè)方式及其相關(guān)的成本因素等，包括成本的預測和決策，通過各類方法及措施對相關(guān)的成本因素進行管理，以降低成本，并編制成本計劃等工作。事前成本控制是成本控制中的一個重要階段，而成本會計在發(fā)展過程中經(jīng)歷了事后成本會計、事中成本會計、事前成本會計三個階段，事前成本控制也是成本會計發(fā)展至今最有效、最科學的成本控制方式。

一、事前成本控制的內(nèi)容及方法

（一）事前成本控制的內(nèi)容

事前成本控制又稱為反饋控制，是成本控制的第一階段。

要想進行事前成本控制就應(yīng)首先對成本控制對象有一個基本的了解，并根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)（或提供勞務(wù)）的要求提出控制目標，這也是成本控制的基礎(chǔ)。事前成本控制主要包括成本預測、成本決策和成本計劃等內(nèi)容。其中，成本預測是成本控制的首要步驟，綜合產(chǎn)品概況、企業(yè)資源、技術(shù)條件等因素進行成本控制的預測；然后，再根據(jù)成本預測的結(jié)論并綜合各方面的技術(shù)分析，得出多個成本控制方案并進行比較，做出成本決策；在得出成本決策之后，應(yīng)設(shè)計出具體的成本計劃，將與成本目標相關(guān)的控制因素層層分解、細化，作為成本控制的具體依據(jù)。

（二）事前成本控制的方法

1、實施方法

事前成本控制的實施主要有兩種不同的方法。一是在產(chǎn)品投產(chǎn)之前即對影響成本的相關(guān)因素進行分析研究，然后制定出符合企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)狀的成本控制制度，通過嚴格的制度來控制各方面開支，以達到成本控制的目標。二是在產(chǎn)品投產(chǎn)之前，對產(chǎn)品的生產(chǎn)成本與功能關(guān)系進行分析研究，得出最優(yōu)的成本控制方案，并對目標成本進行分解；指導企業(yè)有關(guān)部門編制責任預算，將技術(shù)管理與經(jīng)濟效益結(jié)合起來，以便實現(xiàn)最大限度的成本控制。

2、事前成本控制的實施步驟

事前成本控制的目的主要是對這些產(chǎn)品設(shè)定目標成本，并采用成本估算、市場研究、營銷評價等評估手段以確保產(chǎn)品在動態(tài)的經(jīng)營變化中依然能確保目標成本的達成。這一復雜過程可用圖一表示：

第一，目標成本的設(shè)定：設(shè)定目標成本即在分析企業(yè)的生產(chǎn)狀況等相關(guān)因素之后將成本目標數(shù)值化，在隨后的目標成本控制中便有了參考數(shù)值。第二，目標成本的分解：在完成目標成本之前首先要對目標成本進行分解，將目標成本分解為更易控制的成本單位。第三，方案的提出：在確立了易于控制的目標成本后就應(yīng)通過具體方案對生產(chǎn)過程進行進一步地分析與決策，綜合技術(shù)因素，提出詳細的實施方案。第四，目標成本的達成：根據(jù)具體的生產(chǎn)方案，選用必要的技術(shù)手段，達成目標成本的控制目標。第五，成本估算：在達成目標成本后，應(yīng)對整個方案進行評估，并對最終的生產(chǎn)成本進行估算。

二、事前成本控制的作用及實際應(yīng)用

（一）事前成本控制的作用

圖二為產(chǎn)品成本的決定、成本發(fā)生、變更的容易程度。如圖所示，產(chǎn)品成本的80%在設(shè)計構(gòu)思階段就已確定，因此這一階段的成本控制顯得尤為重要。事前成本控制正是基于這樣的理論事實而出現(xiàn)的，通過在產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)階段嚴格控制，從而達到最大限度降低成本的作用。（二）事前成本控制的實際應(yīng)用

現(xiàn)在眾多建設(shè)施工企業(yè)面對日趨激烈的建筑市場，出于強化企業(yè)管理以及節(jié)約施工成本的目的，很多施工企業(yè)都采取了事前成本控制，來協(xié)調(diào)各部分的資源分配。建設(shè)項目的事前成本控制主要包括三個方面的內(nèi)容：一是制定先進可行的施工方案，確定施工方法、施工機具、施工順序以及流水施工的組織施工方案。二是組織簽訂合理的分包合同以及材料合同，由企業(yè)分管組織經(jīng)營、工程、材料和財務(wù)的相關(guān)人員同分包商就各個合同細節(jié)進行詳細地協(xié)商討論。三是做好項目成本計劃，施工企業(yè)應(yīng)制定科學合理的目標成本，并使各個項目的負責人員可以直觀地了解項目的成本控制情況。

三、加強事前成本控制的具體措施

（一）增強成本控制觀念

在企業(yè)中宣傳事前成本控制的重要性，增強員工的成本控制觀念，實行全員成本管理制度。產(chǎn)品設(shè)計人員應(yīng)熟悉成本控制的方法及實施流程，在目標成本的設(shè)計中加強與技術(shù)、生產(chǎn)、財務(wù)、供銷人員的溝通，熟悉產(chǎn)品各個環(huán)節(jié)的成本控制現(xiàn)狀。同時不應(yīng)局限于產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)階段的成本控制，還應(yīng)加強供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)的成本控制研究。

（二）加強基礎(chǔ)工作

加強基礎(chǔ)工作，認真做好事前成本控制。首先應(yīng)加強成本控制的基礎(chǔ)工作，合理制定原材料、燃料、輔助材料等物資費用的定額；嚴格健全計量、檢驗和物資收發(fā)領(lǐng)退制度；建立企業(yè)內(nèi)部的結(jié)算價格體系。另一方面應(yīng)加強成本核算的基礎(chǔ)工作，制定嚴格的成本開支范圍和標準；正確劃分各種費用界限；采用適當?shù)某杀居嬎惴椒ā?/p>

（三）完善成本管理組織的經(jīng)濟責任制

首先應(yīng)建立健全事前成本控制系統(tǒng)，組建一個有財會、供銷、生產(chǎn)、技術(shù)部門負責人參加的事前成本控制小組，各部門也應(yīng)配備相應(yīng)的兼職人員，并對成本控制人員定期進行專業(yè)培訓。其次應(yīng)完善事前成本控制的經(jīng)濟責任制，制訂成本控制規(guī)章制度；明確各項成本的經(jīng)濟責任，將責任落實到部門或個人；實行獎懲制度化。

四、結(jié)束語

事前成本控制是現(xiàn)代企業(yè)成本控制的一個重要階段，也是成本會計中一種先進的成本管理模式。事前成本控制主要包括成本預測、成本決策及成本計劃三方面的內(nèi)容，具體的實施步驟包括目標成本的設(shè)定、目標成本的分解、方案的提出、目標成本的達成以及成本估算，事前成本控制對于企業(yè)的成本管理起著至關(guān)重要的作用，對于產(chǎn)品成本也有一定的導向作用，加強事前成本控制的具體措施包括增強成本控制觀念、加強基礎(chǔ)工作、完善成本管理組織的經(jīng)濟責任制等。當前，相當一部分高科技產(chǎn)品企業(yè)都引入事前成本控制作為企業(yè)生產(chǎn)的一種管理手段，并取得了不錯的效果。

參考文獻：

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篇5

【關(guān)鍵詞】建筑工程項目；施工；成本控制；全過程管理

一個企業(yè)要想在日益激烈的競爭下生存，就必須采取有效的措施確保工程質(zhì)量和安全的前提下做好成本控制。其中，施工階段的成本控制更加重要。

1 成本控制的全過程管理

成本的全過程控制是指從一個具體項目的施工準備開始、經(jīng)工程施工，到竣工交付使用后的保修結(jié)束的各個階段的每一項經(jīng)濟業(yè)務(wù)， 都要納入成本控制的軌道。施工項目的成本控制在不同階段有不同的控制內(nèi)容，應(yīng)根據(jù)不同的施工階段制定不同的管理對策。由于施工項目成本控制的復雜性，往往導致許多國內(nèi)建筑工程項目由于管理水平的限制失去對其進行有效控制或忽視這項工作，成本控制大多仍停留在事后考核控制，往往“秋后算賬”，但時已“木已成舟”，又缺乏對后續(xù)工程的反饋，對施工成本過程的全過程控制意識不強。

建筑工程從投標階段，就應(yīng)進行成本預算，提出投標策略，防止做賠錢買吆喝的買賣。在施工準備階段，就應(yīng)對施工組織設(shè)計、方案進行論證、優(yōu)化，從機械設(shè)備的選型、施工工藝、工序安排、流水節(jié)拍、措施等進行分析研究，制定出科學、合理、先進的施工方案。在優(yōu)化后的施工方案指導下，編制明細而具體的成本控制指標，并將成本責任落實到各職能部門，并建立考核辦法，形成成本與收入掛鉤的激勵機制。加強施工管理，杜絕浪費和財產(chǎn)流失，定期對施工過程中的成本差異產(chǎn)生的原因分析并及時予以糾正，實行責任成本核算。同時做好合同管理工作，做好工程技術(shù)人員與經(jīng)濟人員的協(xié)調(diào)，分清部門職責，避免因沒有達到合同要求而引起的業(yè)主索賠。同時由于目前的勘探條件限制，建筑工程經(jīng)常遇到業(yè)主提供的地質(zhì)條件與實際施工條件相差很大，設(shè)計變更、隱蔽工程及不可抗力事件大量存在，對不是因自身原因引起的損失，要及時予以簽證并提出索賠。但目前施工現(xiàn)場管理人員素質(zhì)參差不齊，缺乏既懂技術(shù)又懂管理且熟悉法律的人才，個別項目部經(jīng)理只知抓生產(chǎn)或忙于應(yīng)酬，合同管理意識淡薄，索賠意識不強，不懂索賠、不敢索賠、不會索賠的現(xiàn)象普遍存在。提高人員素質(zhì)，加強管理人員業(yè)務(wù)培訓，搞好合同管理，做好竣工結(jié)算，是規(guī)避風險控制成本的當務(wù)之急。

2 施工項目成本控制的手段

通常的成本控制管理，要求材料費的使用，嚴格根據(jù)企業(yè)內(nèi)部定額編制的材料計劃，控制在計劃范圍內(nèi)。除此以外，工程項目的成本控制的具體措施還包括組織措施和技術(shù)措施、合同管理措施以及經(jīng)濟激勵措施。在具體的施工項目成本管理活動中，各成本控制手段是綜合利用的，不能孤立、簡單地使用某種手段。如，因材料進出庫管理制度執(zhí)行不嚴，材料保管不善引起的失效、噴射混凝土回彈過多的技術(shù)處理等，應(yīng)會同有關(guān)部門落實，并制定獎罰措施，檢查落實。大多數(shù)成本控制研究仍在探討如何控制“跑、冒、滴、漏”，“工、料、機”杜絕浪費上下功夫，誠然對“工、料、機”的管理控制是成本控制的充分且必要條件，但同時對優(yōu)化施工組織設(shè)計、方案、采用先進的技術(shù)、工藝、材料等對施工成本的影響更應(yīng)重視，同樣一個工程，由于施工工法的不同、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織不同，成本相差很大。一定要提出多個不同技術(shù)方案，對不同的方案進行經(jīng)濟技術(shù)分析比選，結(jié)合施工現(xiàn)場條件及企業(yè)自身情況確定最佳的施工方案，結(jié)合施工方法，進行材料使用的比選，在滿足功能的前提下，通過代用、改變配合比、使用添加劑等方法降低材料消耗的費用，確定最適合的施工機械、設(shè)備使用方案。同時在實踐中，也應(yīng)避免僅從技術(shù)角度選定方案而忽視對經(jīng)濟效果的分析論證，要以技術(shù)進步減少成本及其它費用的投入，以技術(shù)進步引領(lǐng)管理水平上臺階。

建筑企業(yè)必須改變長期的勞動密集型產(chǎn)業(yè)模式，通過“引進來，走出去”、有條件的企業(yè)通過自主研發(fā)等手段，盡快達到國際施工技術(shù)水平，依靠先進的技術(shù)這一第一生產(chǎn)力，實現(xiàn)成本下降。使企業(yè)成本控制不要停留在“不算大帳算小賬”，要站在新的高度、起點、層次上做好成本控制。由于科學技術(shù)的飛速發(fā)展，新技術(shù)、新工藝、新材料層出不窮，建筑施工企業(yè)要與時俱進的更新施工技術(shù)、工藝、采用先進的施工設(shè)備，通過融資租賃或購置及時淘汰已過經(jīng)濟壽命的設(shè)備，實現(xiàn)更新?lián)Q代，提高勞動生產(chǎn)率，改變過去技術(shù)含量低、勞動強度大的勞動密集型、高風險性產(chǎn)業(yè)模式。

除上述手段措施中，精細化管理被越來越多的企業(yè)所運用，并收到了較好的經(jīng)濟效果，精細化管理理念對改變我國傳統(tǒng)文化的大而化之、不注重細節(jié)、缺乏量化標準是非常有益的。精細化管理是企業(yè)為適應(yīng)集約化和規(guī)模化生產(chǎn)方式，建立目標細分、任務(wù)細分、流程細分、實施精確計劃、精確決策、精確考核的一種科學管理模式。建筑施工企業(yè)要想在經(jīng)營中有所創(chuàng)新，有所突破，必須改變粗放的管理現(xiàn)狀，必須加強對精細化管理的認識，并運用到管理實踐中，切實轉(zhuǎn)變觀念，提高全員成本意識和成本管理素質(zhì)。精細化管理是一項長期、復雜、系統(tǒng)的工程，與企業(yè)文化息息相關(guān)，不可能一蹴而就，需要各部門齊心協(xié)力、齊抓共管，真正落實好每一個環(huán)節(jié)，使精細化管理的理念在成本管理中適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，符合企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求，在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮重要作用。

3 總結(jié)

項目成本控制反映的是按合同規(guī)定工程范圍、內(nèi)容，在保證工期、質(zhì)量、安全的前提下，自投標到工程質(zhì)保期滿所發(fā)生的工程費用實際成本。做好成本控制，達到創(chuàng)收節(jié)支，節(jié)能減排，實現(xiàn)企業(yè)利潤、職工收入提高和社會效益是建筑工程項目成本控制的最終目標。

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